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《IT经理世界》独家策划:企业的四大谎言

http://finance.sina.com.cn 2003年08月08日 11:39 《IT经理世界》

  20年的中国企业如何走出200年的西方思想丛林

  北大纵横高级管理咨询师陈江前一段时间在宁波一呆就是半年。一次坐长途汽车时,他和邻座一个岁数挺大的人聊了几句,没想到这个看上去再普通不过的农民,自家做锅柄等木把类产品的工厂一年营业额就有100多万元。在宁波的一个餐馆吃饭时,有人为陈江介绍“这位是张厂长”——注意是“张厂长”而不是“张总”,这个张厂长做阀门一年能做2.5亿
元!

  在温州,全球打火机大王、年营业额近亿元的大虎打火机有限公司,不久前的名称也是“大虎打火机厂”。一把火烧了假冒皮鞋的温州奥康集团,如今年营收约10亿元。而服装企业美特斯邦威,已跃至年营业额近20亿元的规模。

  这些企业主的创业动机始于纯粹的追逐财富的欲望,并凭借超出常人的勤奋和胆识完成了原始积累……所有这些,都与资本主义原始阶段的状态极为相近。

  西方资本主义自15世纪萌芽以来,已经有500多年历史,但真正发展出完整的资本主义体系,还是从18世纪中叶开始的英国产业革命之后的200多年。在这200多年时间里,造就了一个超级强国——美国,成长起了一大批赫赫有名的公司,也诞生了一群企业家和思想家。

  在浙江、江苏及广东等最大限度保持着中国民间经济原生态的地区,企业的梯次已明显拉开。那些从蚂蚁般众多的工厂和作坊中一步一步走过100万、1000万、1亿、10亿里程,有着耀眼发家史和创业故事的企业,在财富积累上把大多数同伴甩在了身后,但继续长大的艰难似乎在一瞬间包围上来。听这些企业家讲述往日辉煌,你会因民间经济的活跃和生命力而备感振奋。但是听他们描述现在和未来,你会因这些企业的成长瓶颈而感受到一种莫名的困惑。这原本是一群自生自灭的企业,它们的诞生或死去,每天都在发生,尽管它们作为一个整体的经济力量已经不容忽视,但每个个体都还显得那么微不足道。那些风光一时的,有的已经滚鞍落马;那些刻意低调的,也无法长期蛰伏;而最难能可贵的,是坦然从容的成长。

  中国也许不太有机会诞生亚当·斯密(1776年出版《国富论》)式的人物,但应该有机会诞生安德鲁·卡内基(1835-1919,创造了美国的钢铁帝国)、亨利·福特式的企业家和杜邦、运通这样的企业。但这样的佼佼者必须有能力在内外夹击中胜出,“全国冠军”和“世界冠军”可能同时诞生。

  对于中国企业来说,幸运的是,不管什么问题,都可以从欧美找到现成的理论作指导;不幸的是,要消化别人积200年探索所形成的理论,需要一个过程,也需要付出代价,更要完成新的创造。而且,过快的发展就好像少年的生长性营养不良一样,维持一个现代企业所必需的很多资源都还很欠缺——这里面既包括职业经理人这样的硬资源,也包括企业、企业家对现代企业的心理认知程度这样的软资源,还包括市场制度发育程度甚至社会道德和文化基础等更隐性的资源。

  在这样的基础上,中国企业一旦尝试西方企业200年的理论积淀,就会发现在中国社会经济现实中,这些已被充分证明的理论竟然变得似是而非:

  多元化与专业化:这在西方被认为是一个企业战略选择的问题,但对于中国的民营企业来说,更像是企业生存空间的问题。在地方经济壁垒林立的客观环境中,企业走向全国比走向世界还困难。同时,企业本身也根本没有能力在一个专业化的方向上管理更大的规模。这正是中国企业拼命搞非相关多元化的重要成因——在本地将自身资源效益最大化;

  企业文化:本来是企业如何树立自己的独特价值观的问题,但由于变革时代社会基础道德和信仰的普遍缺失,企业文化缺少社会道德文化基础,从而处于四脚悬空的状态。“全员敬佛向善”等看似滑稽的“文化”解决的其实是对社会价值观的补课;

  职业化管理:这绝不仅是请不请职业经理人的问题,也不是“请人来哭,没有眼泪”等道德与诚信的问题。所有者、代理人及企业一般利益相关者的均衡状态,是西方公司治理体系和结构下衍生出的关系。在目前中国公司治理处于最初级阶段时,人为造出的“职业经理人市场”必然十分尴尬;……在这些似是而非的迷雾中,有些人能摆脱原生智慧与理性思维的胶着状态,并恰当地看待和处理企业发展渐进过程中出现的种种看似严重的问题,实现所谓的顿悟。而大部分人将很难走出这种迷思的丛林。

  这些彻头彻尾诞生于市场环境中的企业的发育史,将是最生动的企业管理教科书。

  在迈克尔·波特和杰克·韦尔奇看来,多元化和专业化是一个企业战略选择的问题。而国内企业所探讨的多元化和专业化,是生存空间的问题。

  “伪多元化”强迫症

  田茂永/文

  7月22日,沈阳瑞丰银行、南华银行、民华银行、江阴商业银行、西安长城银行等5家民营银行方案设计课题组公布了各自的方案设计。在民营银行方案引发的激烈争论背后,人们又看到了一个十分熟悉的身影——沈阳瑞丰银行发起股东之一的沈阳东宇集团。而沈阳瑞丰银行喊出“20年打造东方花旗”的口号,和沈阳东宇集团在去年刚刚提出的“20年打造东方GE”的口号如出一辙,一位业内人士的评价是“真够敢喊的”。

  沈阳东宇集团之所以在国内工商业界比较出名,其于2001年10月被全国工商联评为全国民营企业500强第75名的头衔倒在其次,最绝的是东宇旗下纷纭庞杂的多元化产业机构,从礼品店、餐厅到租赁公司几乎无所不包。1985年,庄宇洋骑着他那部后来成为东宇创业精神标志的小摩托车,创办了沈阳工业技术开发公司,即东宇的前身。而到了1989年,略有积累的庄宇洋一下子进军到与工业产品毫不相关的生活服务业,成立了一度在当地非常有名的沈阳市伯爵西餐厅和沈阳市第一家礼品店的梦之花礼品店。

  此后的庄宇洋一举踏上多元化之路,根据东宇对外的公开资料显示,其旗下事业部制的分支机构包括药业、环保、IT、制冷、房产、图书、培训、金融服务、鞋业、物业、国际贸易、医药设备、电气、精细化工等等,仅以大类计就已经不下20余个产业(尚不算美术馆、餐厅等边缘企业),当之无愧是中国企业的多元化冠军。当银行业的大门对民营企业开启时,东宇这个千手观音又长出了一只手臂。

  全球竞争理论巨擘迈克尔·波特研究了从1950年到1986年美国33家大型公司的多元化纪录,结果发现,每家企业平均进入80种新产业以及27个新领域。从资本介入的形式上看,70%属于购并,22%是成立新公司,另外8%是联合投资。像IBM、埃克森、杜邦和3M等百年老店更青睐于成立新公司。而就成功的概率而言,公司在新产业领域的购并对象,超过半数会被转卖。如果企业进军的是全新领域,被并购的事业单位又会有六成以上再被转卖。其中14家企业新领域的单位转卖率超过7成。在不相关产业的购并中,转卖的记录更加严重,平均转卖率高达74%。这说明,企业多元化的实际成功率是非常低的。

  有人认为,对现阶段的中国企业而言,GE的多元化属上乘武功,基础差的初学者不仅会落得个照猫画虎,而且极易走火入魔。然而,这里所谓的多元化,与东宇等中国企业的多元化,二者是同一个概念吗?为什么中国企业表现出强烈的“非相关多元化”倾向?“企业多元化成功率低”这一在美国成熟市场上得出的结论,对于指导国内的企业实践究竟有多大的适用性?

  东宇的多元化与GE以及迈克尔·波特所说的多元化,语境差异其实极大。首先,中国的企业抓住一个市场机会做起来,在当地做得不错。再往大做,就意味着要走出本地,走向全国。但中国地域经济割据的特点,使得企业走向全国的壁垒非常高,导致边际投入产出很低,这制约了企业向外扩张的积极性,而起家的产业只在本地发展,空间必然受限。将起家产业所聚集的各种资源和能力尤其是当地的政策和资金支持的资源进行简单复制,就可轻松进入另一产业,且边际投入产出相对理想、既有资源效益最大化。

  其次,在一个专业方向上管理百亿规模和管理10亿规模所需要的能力完全不同,绝大多数企业往往无法形成这样的能力,转而通过在多个产业进行浅层次经营来达到扩大企业规模的目的。目前国内市场上一个企业脱颖而出的主要模式还是“单一产品的大规模营销”,对广告的投入要远远大于研发的投入,因此企业在既有产业上的主业优势也远不如迈克尔·波特研究的那些美国企业,其大规模、浅层次开发市场的方式也决定了其往往过早遇到产业成长极限(虽然各自产业不同,但10亿元规模是一个比较常见的增长瓶颈),对外投资的欲望自然无法遏制。

  因此,GE的多元化可以秉承“数一数二”的原则——即GE只做能成为老大和老二的行业,而如果按照“数一数二”原则,东宇现有的极端非相关多元化格局可能就被完全颠覆了,因为我们迄今为止尚找不到一个东宇可以在国内“数一数二”的产业。

  这样来看,国内历时弥久却又时常翻炒如新的多元化与专业化之争,其实和国外企业所说的根本不是一回事。在迈克尔·波特和杰克·韦尔奇看来,多元化和专业化是一个企业战略选择的问题。而国内企业探讨的多元化和专业化,是生存空间的问题。

  “专业化打基础、多元化上规模”就这样成为中国企业通过实践给出的结论。从胡润编排的“福布斯2002中国百富榜”来看,虽然在多元化产业的分类下面只归集了11位富豪,但国内公司倾向于多元化已是不争的事实。胡润对此解释道:“事实上,排行榜上几乎找不到一个企业只做一个行业的生意,但之所以只把11个企业划归到这面大旗下,是因为它们的产业布局比较平均,不同产业的比重难分伯仲。而其他的企业,通常有一个特别突出的核心产业。”

  另外,国内正处于快速工业化带来的高速增长阶段,几乎无法套用成熟市场的朝阳行业和夕阳行业来界定产业吸引力。事实上,在国内产业热点转换频仍的情况下,适度多元化的短期策略对于迅速扩大现阶段企业资源积累、确定长期产业方向等都是一个不错的选择。

  总的来说,在国内现阶段的市场竞争条件下,多元化公司通常可比专业化公司获得更大的总营业规模,虽然这并不表示前者在单一产业的运营效率上比后者更高。以国内多元化和专业化较为突出的海尔和格兰仕为例,尽管海尔旗下的产业几乎已经没有国内“数一数二”的,但这并不影响海尔以720亿元的年营业额雄踞国内家电业龙头地位,而格兰仕虽然已经把微波炉做到了全球最大的地位,营业规模也只有60亿元左右。不过,如果计算最终两者实际上为股东赢得了多少利润,海尔未必能够占得上风。

  如果抛开产业的概念,更看重所谓的“快钱机会”,实际上从事多元化的国内企业或者企业家更能够快速积累自己的资产。

  一个比较典型的对比案例是,“福布斯2002中国百富榜”上被归于多元化产业之下的海星集团董事长荣海和榜上无名的和光集团董事长吴力。两者不仅当地政府关系均良好、年龄相近(吴力49岁,荣海46岁),而且掘得第一桶金的产业背景也完全一致,海星于1992年成为康柏中国总代理,和光于1994年成为IBM中国总代理。对于已经从PC代理业务中积累了数以亿计现金的海星与和光而言,1997年是具有标志性意义的一年:海星在这一年里在《西安晚报》头版刊登了“2亿元投到哪里去?”的半版广告,从而迈出了大规模多元化的第一步;而和光则在这一年年中以1000万元的代价聘请了当时的安达信咨询进行战略咨询,并在两年后开始了大规模收缩包括金融业、房地产、制造业等多元化业务的专业化之路。

  尽管遭遇了投资北海房地产亏损4000万元的巨大败笔,但荣海还是先后涉足现代饮品、生物制药、连锁超市、房地产开发、高效农牧业、进出口贸易、装饰装修业、广告业等众多行业,其旗下的“荣氏”系列果汁几年前甚至一度还获得过果汁饮料品牌市场占有率第一名。到处寻找快钱的荣海最终以3亿美元身家跻身“福布斯2002中国百富榜”第12名。

  而把全部精力放在IT产品分销业务上的和光似乎并没有取得咨询专家们期望的专业化规模,直到2002年其营业规模也还是在20多亿元的水平上打转转,与当初设想的50亿元相去甚远。值得深思的是,两家公司在1997年的营业规模均在20亿元左右。

  对照两家公司的发展历程不难发现,股票上市成为其中一个最重要的分水岭。1999年6月海星科技A股以IPO的方式发行上市,募集资金3亿元左右,而2000年底和光则以8000万元左右的现金出资借壳“北商技术”,迄今为止尚未通过增发或配股等方式从A股市场上拿回一分钱。可见,资金往往是制约国内企业多元化最重要的一个瓶颈,这从海星集团营业规模的走势就可见端倪。在2000年,海星集团旗下的上市公司海星科技高达40.5亿元,到了2001年一下子跌下去10亿元,2002年又下滑1.6亿元,仅有29.1亿元。1999年度海星科技业绩的冲高恰恰与3亿元募集资金的入账密不可分,而后续的业绩衰退与海星科技迟迟未能获得再融资也息息相关。这说明,对于一个志在多元化的国内企业而言,持续的低成本融资能力极为重要。-

  没有职业化的队伍当然没有职业化的管理。

  职业经理人出身“歧视”

  郭晋华/文

  今年年初张艺谋带着他的宝贝《英雄》到美国参加奥斯卡评奖的时候,对一个美国导演说这部片子是专门为李连杰量身定造的,除了他,别人都演不了。美国人很诧异,因为在美国随便那个类型的演员,都能找到8、9个人选。

  中国是世界上人口最多的国家,但在很多地方人才却短缺得要命。职业经理人就是一个短缺的人群,因此也是一个参差不齐的人群。

  7月的一天,在杭州举行的一个企业人士沙龙,参会者的话题逐渐集中到职业经理人问题上。这是浙江这个经济热点地区的企业最为关心的几个问题之一。座中一位经济学者发表观点说,因为中国的资本市场和企业实际价值悖离过大,造成职业经理人无法被准确定价。他的意思是说,如果一个CEO能使一个上市公司的市值增加,增加的这一部分就可资参考,来为这个CEO定价。而缺乏明确的定价标准以及由此形成的道德约束,是中国职业经理人市场无法形成的本质原因。那么,在舆论普遍认为职业经理人市场尚未形成的今天,那些已经长大了的、需要以“让别人来管别人”作为扩展秩序的必然方式的中国企业,是由一些什么样的人在帮助创业者打理?在以上本质原因无法得到解决的状况下,这些人与企业主之间如何形成合作关系?

  旁观者下意识地把职业经理人想像并界定成职业背景光鲜的、跳来跳去的那群人,并对他们与企业主之间碰撞与磨合的故事很有兴致。事实是,大多数国内企业尤其是民营公司中,在职业背景、价值承认等等方面都很含糊、不大符合想像标准的人,正在行使职业经理人之实。因为如果按照“曾经管理过至少一家企业”为最简单的衡量标尺——这个标尺一方面说明该人有资质可管另一家企业,另一方面也告诉老板这个人曾经定价多少,老板们恐怕很难找到副总人选。在不成熟的内外部环境中,这些真实存在的准职业经理人成分参差不齐,目前还很难抽象为一个完整的阶层。

  政府官员恐怕是这个模糊阶层中一个非常重要也极有特点的组成部分。温州知名鞋业企业奥康集团5位副总裁之一的吴守忠,上一个身份就是奥康集团所在的温州永嘉县县委常委。吴守忠的老板王振滔似乎对政府官员情有独钟。今年3月份,温州市两位副市长及正副两位秘书长共4名官员集体辞官到企业就职的新闻轰动一时。其中的副秘书长、上个世纪80年代任永嘉县县委书记的王运正,如今就与吴守忠同在奥康集团任职。而此次辞官事件中最具看点的副市长吴敏一,这位曾于2001年被中组部派至哈佛学习、温州市政府高层中唯一能以流利英文演讲的干部,则被奥康在温州的竞争对手——红蜻蜓公司总裁钱金波请去做了副总裁。就在去年,吉利集团李书福也成功地将CEO宝座让给了浙江省最年轻的副厅级干部之一、省地税局总会计师徐刚。

  由企业经营环境的营造者变成民营企业家的左膀右臂,这种从政到商的跳跃在江浙一带已被泰然接受。而政府中一般干部到企业谋职的更是司空见惯,牙刷大王江苏三笑集团的常务副总裁王宝勤,1992年前就曾是扬州市计委的工作人员。

  这些很有些级别的官员在任时,大都以“亲商”形象出现,与民营企业家的关系更像是朋友。基于对当地经济的了解以及自己所拥有的资源,他们为企业家出了不少点子、帮了不少忙。江苏琼花集团老板于在青之所以聘请前扬州邗江县副县长顾宏言做总经理,就是因为主抓科技和工业的顾宏言此前与当地企业老板交往甚密,而且常常以授课的方式扮演了“企业培训师”的角色。

  企业吸引官员,自然不能排除利用其多年从政铺就的“路子”的原因。但总体而言,这种选择与一些企业包括外资企业雇佣官员单纯为“公关”的做法相比,有相当的理性成分。这些辅佐企业老板的前政府官员,通常具备驾驭复杂局面和制订规范的能力,客观上也对这个阶段的企业起了积极的作用。

  这种选择相对理性的原因还在于,尽管政商有别,但这些本地的官员比起那些来自国有企业、外资企业的管理者来,可能更易与当地的企业家找到共鸣,因为他们与当地企业有先天的接近性,对这些企业的资源、长处和“短板”、瓶颈有相对清醒的认知,甚至熟悉这些企业家的脾性,通常不会有明显的“改造落后”的高姿态。更为企业家看重的一点是,在合作之前,他们与前官员彼此间已成功建立了基本的信任关系。双方潜意识中都抱有“对方不至于坑我”的预期,老板们对于这些前官员的道德考察就轻松得多了。

  如果这些人能完成政府官员到企业的角色转换,他们将得到较高的价值承认。只旁观而未曾深入介入的劣势,是阻碍这种角色转换完成的最大障碍。大多数人在企业中呆下去还是不困难的,少数人会成功完成蜕变。另外,这些人此前没有被市场明确定过价,而未经定价的前政府官员,其心理价位与老板的估价很可能有落差。据说吴敏一刚辞官时,有企业开价年薪百万,被他一笑置之。

  前政府官员效力于民企,进一步说明了现阶段经理人市场发育幼稚导致的可选择范围狭小,但也有其现实的和可操作的合理性。奥康集团副总裁吴守忠强调说“我并不是职业经理人”,不过,这群人已具备了职业经理人的某种特征。

  准职业经理人的另一个来源是企业内部培养起来的人。这样的人最了解企业情况,但与老板的背景很接近,提升空间往往有限。而真正有实力的人,获得明确定价包括股份上的承认就更为困难。伊利前副总裁牛根生拉出一拨人马单干,几年就起来一个蒙牛,这里面自然有创业冲动的因素,而知情者认为,一个不可忽视的原因是牛根生当年没有得到与其匹配的价值承认。

  创业者的第二代是被忽略了的准职业经理人。在目前这些创业者基本都没有充分放权的时期,协助父亲打理家业的第二代扮演的其实就是职业经理人的角色。没有道德风险、价值承认的纠缠,两代人可能成为最理想的搭档。广东江裕集团董事长欧伯贤与总裁欧国伦之间,就是一种类似于“君主立宪”的关系:自君之下,皆职业化。中国首家民营上市公司浙江天通电子股份有限公司董事长潘广通和他的儿子天通总裁潘建新的关系,一直以来也很像是企业主与职业经理人的关系:父亲主内,儿子在外打拼。以生产注塑机起家的宁波海天,老板张静章现任董事长兼总经理,这家外地鲜有人知的企业在1999年后发展迅猛,如今已是国内注塑机业的老大。张静章的两个儿子分别担任负责营销和技术的副总,一位曾接触过海天的管理咨询师评价说,因为父亲不放权或只是有限放权,父亲与儿子之间因思维方式的不同而造成的分歧,就与企业主和职业经理人之间的冲突十分相似。

  在中国的广大民营公司中,符合舆论对于职业经理人想像——拥有服务于名企最好是外企或咨询公司的闪光经历——的不多。即便这些罩在光环下的职业经理人已被证明曾成功地管理过国有企业或外资企业,但在进入民营公司后,和官员出身的管理者一样,全部都要二次学习。“不论出身如何,经理人必须具有个人创业的意识。是否具备这种意识,决定了他们与创业者之间的鸿沟有多大。另外,创业者其实很难放手,或者说,不知道该如何放手,导致授权过大,职业经理人撑死了;或者授权过小,又饿死了。”北大纵横高级管理咨询顾问陈江说。

  徐刚成为吉利集团CEO后,又将邀请到前上海大众总经理南阳这样的汽车业内高级管理人才任副总裁当作自己不到一年任期中的重大业绩之一。在南阳之前,徐刚已经打造了一个堪称豪华的管理团队:出身某知名家电企业的财务总监、原任武警部队高职的行政副总裁、服务于台湾某知名企业的品牌形象总监、出身跨国IT企业的人力资源总监以及多名领受国务院特殊津贴的汽车专家,而一位经常在集团走动的顾问则任职于某国际汽车企业。但徐刚仍认为南阳的加盟对于吉利集团来说是一个标志性事件:这是吉利集团发展到更高阶段的必然结果。

  超豪华团队的建立,对吉利集团的形象打造的确十分有利。但吉利能否顺利消化并真正让这个团队为自己所用,也许还要等一段时间才能回答。

  有人认为,职业经理人不是请来的,是自己培养起来的,不要以为跳来跳去才是职业经理人。但正因为各类出身的准职业经理人的价值普遍被低估,跳来跳去也许才是明确身价的一个有效手段。从行事作风非常职业化到土生土长,国内企业的所谓职业经理人群落必将在很长一段时间内以落差极大、生存状态迥异的形态存在。而做大后的企业主,从“找到合适的人帮自己管别人”的阶段,再成长到需要投资并充分信任和有效约束别人的阶段,必然要接受更大的心理考验。-中国企业的所谓“文化”大多是对转型时期普遍缺失的社会基础道德和信仰的补课。

  四脚悬空的企业文化

  胡明沛/文

  以“穿上双星鞋,潇洒走世界”的广告词而知名的造鞋企业青岛双星集团,一度受到员工不严格执行工序和质量要求甚至偷窃原材料的困扰,加强监控、培训教育都难以奏效。总裁汪海仔细分析后,找到了令很多企业管理专家惊愕不已的“法门”:在工厂里塑一尊大佛,并不断地告诫员工,鞋子要被千千万万人穿在脚上,造鞋的工作是“良心活”,你做得怎样,佛看在眼里,记在心间,善有善报,恶有恶报,善恶报应,自有因果。这个办法还真管用,企业担心的问题基本得到了有效控制:员工虔诚面佛,安心工作,产品质量很有保障。在接受电视台采访时,汪海对此毫不讳言:“要不你让我怎么办?”

  类似的“典故”多得是。海南航空董事长陈峰师承国学大师南怀瑾,深感“国之兴衰在民之觉悟”,把儒、释、道学的很多行为法则引入了企业。外界还传说,海南航空中层以上干部会见客人时以佛家手势代替握手礼。湘财证券则在公司里建设了易学博物馆,八卦、天象成为令大家心灵相通的语言。沈阳的东宇集团高举旗帜学GE(通用电气),可以说是把GE奉作自己的“神明”,让员工思GE所思,为GE所为,“全员学GE”要天天讲,日日学,以达到思想和行动上的自觉统一。

  还有很多企业,干脆就把企业老总的“语录”当作“圣经”,每天集体念诵,久而久之,也就成了习惯。在海尔,“OEC管理法”(日事日毕,日清日高)、“市场链管理SST”(索酬、索赔、跳闸)等张瑞敏的思想已被员工记得滚瓜烂熟。同时,海尔还以“海尔‘画’与‘话’”的方式,辅以经常性的训导以及琅琅上口的“形象用语”和口号,开展“精神文化”建设。甚至远在巴基斯坦的海尔工业园,都随处可见海尔员工的“画”与“话”,贴在厂房里、走道旁、楼梯间,以体现出每一个员工都在感受、领悟、再现和贯彻张首席的思想。

  中国企业联合会企业管理宣传工作委员会常务副秘书长祝慧烨说,在特定的阶段,很多企业要制造“神话”,制造相对封闭、隔离的环境,让员工景仰、慑服,其目的就在于,以相对低成本的方式,解决企业员工的诚信和信念问题,进而约束员工行为,形成具有预定的共同价值取向的人群,形成对自己有利的企业生态。当然,“神”的原型可以是虚幻的、外来的甚至企业老总本人。

  中国的商业史算不上发达,但高度发达的社会和政治文明史却为当今企业的经营管理者提供了充足的营养。在企业经营管理的过程中,有很多“说也说不清楚”、制度和规范都力所不能及的问题,因为说不清楚,往往给人玄而又玄的印象,有人称之为哲学,有人称之为宗教,更多的时候,人们把它统统装在企业文化这个大筐中。

  国外企业也十分重视企业文化,如“惠普之道”和英特尔的“只有偏执狂才能生存”。对比之下不难发现,国外的所谓企业文化解决的是把员工统一到企业的价值观和追求的愿景目标上的问题,如强调“创新”、“不断超越”、“均衡发展”、“保持领先”等等。按照施恩(Edgar Schein)在《组织文化和领导力》中的定义,企业文化就是企业中的人在解决适应环境和内部团结问题时习得的、成体系的一系列基本预设。通俗地说,企业文化创造的是独特的有别于其他企业的“小气候”。

  而国内企业,尤其那些在市场竞争中打拼、必须自食其力的企业,其所谓企业文化十分芜杂,相当一部分所谓企业文化,目的其实更多地是为社会道德建设这个“大气候”补课。从整个社会的深层次变革来看,转型时期的大多数人都处于既有价值观和信仰失灵的茫然状态。这种由信仰缺失带来的浮躁心态,使得广泛的社会道德基础建设与经济发展速度极不匹配。同时,企业家面临的是一个存在一定“仇富心态”的社会环境,“吃你点、拿你点算什么”不只是个别人的想法。如果没有采取恰当的形式加以教化、引导和约束,偷懒、欺骗、腐败甚至盗窃行为会迅速滋生、蔓延,人们很容易在占便宜、搭便车上取得心理上的一致。

  因此,企业的经营管理者必须从企业所在地域、所处发展阶段、所属行业环境等出发,找到最适合自己的管理手段,为员工补上道德文明甚至基本的行为规范这一课。海尔集团最早的制度建设,就是从“禁止随地大小便”开始的。再如远大空调有限公司,采取半军事化的“管制”手段,规则细化到“员工每天刷牙2次,每次不少于3分钟”。深圳宝德科技股份有限公司则大力倡导“好人”文化:员工都要做好人,不做好人就没有机会。

  有学者认为,现阶段的大多数人,不再可能也不应该像过去那样依靠主流渠道获得社会转型时期的稳定感、成就感和归宿感。而企业家以经济的方式组成一个个经济和文化的法人主体,以其自身利益的最大化目标为动力,成为整合全社会人力资源的一种重要渠道。社会对企业家所寄予的希望,绝不只是在经济方面,而是要以其在经济和企业文化上的成功,影响社会文化的演进和社会整体信用水平的提升。历史地看,这个观点无疑是正确的。但具体到现阶段每个企业的头上,这样的使命不可能自觉完成,而是不得已而为之。

  企业最直接的目标当然是正常经营以获取利润,但为了保证正常经营,不得不勉为其难地承担起本应由社会完成的基础道德和行为规范建设。在中国企业家联合会主办的“全国企业文化年会系列会议”上,我们观察了与会者是出于什么样的目的来探讨企业文化问题的。这些来自企业界的人士最希望听到的是:“企业文化如何帮助提高绩效?”在谈到其他许多新鲜的管理理念、方法和工具(比如事业理论、目标管理、平衡记分卡或者ERP)时,他们所关心的问题也是同样句式:“某某如何帮助提高绩效?”或许与会的企业家和经理人根本不在乎会议讨论的内容,他们只想通过这样的沟通机会,和别人探讨一下如何才能更有效地增加收入(比如说让员工自觉自愿地多干活),更显著地减低成本(管它什么形式)。从这里就可看出,企业朝思暮想的是如何赚钱并长久地赚钱,文化只是达到这个目标的工具,是没人帮企业做、企业不得不做的事。

  在塑造“企业文化”时,企业家有意无意地借鉴了曾经主流的社会规范和道德约束方式,结合企业的实际情况加以活学活用。塑大佛、研易学、搞运动等刚好具备“文化”的特点,因而被纳入“企业文化”的范畴。然而社会道德和行为规范的教育应该是潜移默化、成体系并由多个组织长时间完成的,作为用人单位的企业根本不可能有这样的时间和精力,因此只能采用操作简单的、短时间内能奏效的方法,以上所列举的硬性规定刷牙次数、每天喊口号、立佛像等朴素的甚至外人看来不可思议的佛、道神秘主义包装的方法就这样盛行开来。

  通过震慑和对具体行为的严格控制,改变人的行为方式,进而形成规则内通行的道德标准和自觉的行为规范,我们不得不承认这些有些滑稽的做法是低成本且有效的解决方案,而且会一再在不同的企业中出现。但是,缺乏社会文明土壤的承托、在封闭空间中酿造的四脚悬空的“企业文化”,仍然是脆弱的,其可持续性需要打上一个问号。长沙远大城内的超市是无人值守,员工自取所需,自己记账。不过可以想象,远大城内这种人人自觉的理想状态绝对不可能移植到远大城外,即使在超市购物的还是同样的一群人。-

  要以历史的眼光冷静地对待中国企业存在的问题。

  有问题的健康企业

  刘湘明/文

  先看一份财务数据:营业收入1000亿美元,利润9.79亿美元,现金储备量30亿美元,10年间的股票回报率是1415%。怎么样,除了利润率低些外,这是一份不错的答卷吧?

  不过如果你看了答卷的签名——安然(Enron),就笑不出来了。不错,这是安然公司2000年的年报数据。而且,在这份财务报告上有著名的“第三方的”、“中立的”审计公司安达信的签名。“安达信”成立于1913年,安然公司成立于1985年,一位90岁的老人和一个不到20岁的毛头小伙子合伙愚弄了社会。不过,对这种欺骗行为的严厉惩罚,多少为现代资本主义制度挽回了一些面子,但加上先前的“网络泡沫”,使我们不得不对所有“奇迹”的艳羡和崇拜都有所保留。

  看到安然、世通的丑闻爆发,我相信很多人的心里多少有点幸灾乐祸:原来西方企业的道德和制度基础也并非坚不可摧,在人类的贪欲面前,智慧和理性经常会力不从心。一个有100多年历史的证券市场上还会出现安然,那么一个只有10多年历史的市场上有几个“银广厦”还有什么稀奇?

  人不到病入膏肓的时候就不知道健康的重要性,无论是整个社会还是单个的企业组织,在没有出现重大危机的时候都在不自觉地“透支”健康。“泡沫”来自于此,“欺骗”也来自于此。就像对于整个社会来说,最重要的并不是一定要有几个运动健将,而是普通人能够健康地生活一样,工商界不光需要叱咤风云的领袖和风光无限的明星,更需要大量普普通通健康存活和成长的企业。

  什么是健康的企业?健康的人并非永远不得病,健康的企业也总是要遇到问题乃至危机,只不过它一直没有丧失“免疫力”。忘掉“卓越”、“完美”这些诱人的字眼吧,没有哪个公司是没有问题的。

  一位管理咨询顾问说,初到一个公司,如果还没有摸清这个公司到底有什么问题,你就说“我认为你们公司的沟通有问题”,对方肯定点头称是。这就像街上的算命瞎子拉着你的手说“先生三日内必有血光之灾”一样屡试不爽。从这一小小的伎俩,就可以看出企业的问题无处不在。纵观全球的大公司,无不经历几起几落,更有很多公司从此一蹶不振。1982年汤姆·彼得斯的《追求卓越》名动一时,3年内销量超过500万册,作者名利双收。但是几年后,书中提到的43家优秀企业中的32家发生了财务危机。

  郭士纳刚到IBM的时候,迅速地做出决定,将IBM的旗舰产品——主机降价。后来,他在自传《谁说大象不能跳舞》中说,其实当时他还发现了许多其他的问题,包括:

  ●失去了顾客的信任。另外,产品质量问题也引起了一些顾客的极为不快,他们对此予以了指责。

  ●盲目地追求公司分立。经理们热衷于说“给我一个助理”。

  ●跨部门的问题没有得到及时地解决。

  ●市场部的负责人和零售部的负责人之间关系十分紧张。

  ●绩效评估系统混乱并存在着争议,这会给一线的零售带来严重的问题。

  ●五花八门的联合,对我来说,没有任何意义。

  但是郭士纳的高明之处在于,他能够找到最关键的、最先要解决的问题。而精明的CEO还会通过选择恰当的解决问题的时机更好地展现自己的价值。

  曾有一个关于神医扁鹊的传说,有人问扁鹊,你家里三兄弟都行医,为什么只有你的名声最响亮?是因为你的两个哥哥的资质都不如你吗?扁鹊说:“错了。其实家里医术最高的是我的大哥,他可以在病人刚刚有得病的苗头时就做出诊断,开两幅汤药一吃就好了,病人并没有感觉,所以他的名气只限在我们的家里;我的二哥水平比大哥差一些,他可以在病人得病的初期发现病症的所在,然后扎一扎针灸就好了,所以我家乡的人都知道他,外地人就不知道了;至于我的水平最差,只能在病人病情严重的时候,开刀接骨、救人性命,反倒名声最响。”郭士纳无疑是IBM的扁鹊,但世界上肯定还有更好的CEO在默默无闻地打理自己的企业,化风险于无形。

  但人都是目标的奴隶。CEO们的工作就是为每3个月一次的季度报表、一年一次的年报不停地奔忙。想当初撑杆跳高名将布勃卡为了多挣奖金,每次只破一厘米的世界纪录,而当他想为自己、也为后人设置一个难于逾越的高度时,却早已年长力衰。这不能不说这是他个人的悲哀,更是人性的悲哀。在理想和短期利益之间做出取舍是非常困难的。对那些身居高位的CEO来说更是如此——5年后的战略?省省吧。下个季度的业绩达不到分析家的预期,你的老板椅坐垫就变成墨西哥仙人掌。

  中国加入WTO毫无疑问加速了中国企业问题暴露的速度,但是从历史的经验来看,大环境永远不会成为企业最大的问题。商业历史上出现的巨变性事件,莫过于1501年达·伽马率领的葡萄牙船队成功地开辟了到印度的海路,从欧洲可以直接到达东方香料贸易的源头。这个消息传到欧洲,欧洲的股票交易所陷入极度恐慌,威尼斯的胡椒价格狂跌,商人们预感到他们的经济和城市的末日来临了。但是结果却是运输的便利促使整个市场成长起来,不仅香料的价格看涨,而且在随后的几十年里,茶叶和瓷器等新商品的出现还促进了贸易的总体增长。作为中间商而控制贸易的威尼斯和热那亚商人们转移了经营重心,转而成为资本家和金融家。

  什么是健康的企业?我们无法得出这个问题的确切答案(还是让德鲁克来做这件事吧),但是我们可以从下面这个老掉牙的笑话里读出一个相对的定义来:两个人在森林里遇到老虎,其中一个人连忙坐下来换跑鞋,另一个人很诧异地问他:“别费劲了,你难道比老虎跑得还快吗?”那个人回答:“我不用比老虎跑得快,只要比你跑得快就行了。”

  活下来的企业,至少比那些倒下去的健康。-






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