福卡经济预测研究所
6月，上海炒货行业协会旗下的9家知名品牌企业集体中止对跨国零售集团家乐福的供货，同时也标志着双方自4月开始的谈判告破；紧接着南京相似行业也对家乐福发起了猛烈“攻击”；随后造纸协会属下的40家企业亦公开将矛头直指家乐福。面对来自供货商的种种指责及可能引发的潜在连锁反应，家乐福的态度逐渐走弱，从辩解“自己是按国际惯例行事”
，转而不得不承认“对此确实毫无心理准备”。无独有偶，某份在白领中颇有市场的财经报纸最近披露了“戴尔中国直销灰幕”，就其对中国消费者“另眼相待”提出了“意见”，此文一出，戴尔在中国的忠实拥趸们一片哗然之声。事实上，如回顾近几年在华跨国企业的工作日志，相信如何应对日益“恶劣”的生存软环境已成为其重要的议事内容。资料显示，迄今为止，中国累计批准外商投资企业39.4万家，但其中只有大概1/3是赢利的，而失败者中不乏名门世家。实际上，曾经让人“高山仰止”的跨国企业已渐渐光环褪色，开始走下“神坛”。
和十几、二十年前相比，今天的跨企所要面对的局面的复杂程度几乎要以数十倍来计算。同时，与中国改革进程相伴相随，跨企不可避免地患上了“中国病”。首先是所谓的“胡雪岩依赖症”。当年初来乍到的跨企，在使用国际惯例屡屡碰壁，而“中国关系学”却屡试不爽后，开始对这一中国特色深信不疑，并误以为凭此一招从此即可打遍天下。然而，市场经济越是深入人心，非市场化的因素就越是淡化。过去那种“官商”关系已发生质变。但很多跨企却没能及时捕捉到这一变化，误把阶段性当作长期性，结果陷入路径依赖不可自拔。这种情况广泛见诸于来自亚洲的跨企。其次是狂妄自大症。一度，日本企业是“一流产品留日本、二流产品销欧美、三流产品销中国”，致使中国消费者对日跨企产品颇有微词，与消费者的争端也最频繁、最激烈，如东芝笔记本电脑、三菱越野车等，大大影响了日资企业在华的发展。此外，微软(中国)因缺乏对国内市场的深刻了解而在政府采购中败北；武汉野生动物园砸奔驰事件中戴克的迟钝反应与态度傲慢等，都是这类企业店大欺客的表现，而最受损的还是企业自身。最后是光环褪色不适症。一些跨企过惯了“座上宾”的好日子，习惯于“高处不胜寒”的独孤求败生活，一旦发现要与草根新巨人平起平坐甚至被超越，并且“客户不会因为你是跨企就买你的账”，心态立刻失衡，这种病症一般出现在日用消费品和家电行业的跨企中。
跨企进入中国的这些年，正是中国以平均每年10%以上速度快速增长的年份。有外国学者甚至将这称为“两百年难遇”的伟大时代。但是，在这个应该是遍布黄金之地——世界上人口最多，经济增长速度最快，城市化进程日新月异的国度，为什么这么多跨企却没能分享它的成长？我们按照时间顺序将跨企在中国的历程分为五个阶段，并与当时的中国经济相比较，看是否能从中找到一点蛛丝马迹。第一阶段是20世纪80年代的产品销售阶段，在华跨企主要是销售产品。此时中国经济刚刚启动。第二阶段是90年代初期的生产、组装阶段，主要是受中国“以市场换技术”政策鼓励。其时中国大门才刚刚真正打开。第三阶段是90年代中期的本土化阶段，即输入技术、管理阶段，主要是受到本土企业成长的威胁。中国GDP过度增长，开始实施软着陆。第四阶段是2000年开始的集成阶段，即将R&D到生产到市场到销售到服务集成到一块的阶段。这也是中国经济逆市而动的阶段。第五阶段从目前开始，即“国际化”阶段，跨企产品走出国门。而现在“中国是世界大工厂”已成全球共识。比较中可以发现，跨企之所以失败，是因为其发展与中国经济出现了错位。当外资热衷于在中国生产和推销产品时，他们所提供的产品却超过了刚刚解决了温饱的中国人的消费能力。80年代-90年代，大多数中国人的年收入只有两三千元，面对动辄能敌一两年工资的外国货，只有极少数人才有支付力。尽管当时利润相对较高，跨企的赢利面也较小。到90年代中期，人们收入增加，但一来本土企业介入竞争，同时整顿经济以及生产成本的压力却侵蚀了跨企的竞争力。而等到消费者可以自由地选购跨企产品时，多数跨企却要接受可能是这个世界上最激烈的竞争压力。比如，宝洁公司就必须面对南风化工、丝宝、浙江纳爱斯这些草根巨人强有力的挑战，后者瓜分了一半市场份额。
其实，对跨企而言，比战略和机遇更重要的是新的中国特色。自跨企进入中国开始，无论是国内的市场还是社会，都发生了深刻变化。首先是市场。一方面，许多跨国公司成为中国市场规模的受害者。过去很流行的一句话是：“如果中国有百分之多少的人购买我的产品，我们就发了”，他们企图把所有的产品都卖给所有的人。而事实是中国市场跨越性极大，与西方的单一、统一市场不同，在中国，哪怕是同一个地区，消费力与偏好都可能有着天壤之别，今天尤是如此。另一方面，比较优势的此消彼长往往意味着市场份额的此涨彼消，市场上的竞争态势发生逆转，本土企业与跨企之争开始成为市场竞争的主体。还有，消费者现在变得更理性，更多的时间用在了对商品本身的观察，而非对品牌的关注。另外是社会的变化，经济发展必然带来整个社会结构发生变化，从而影响人们对外部事物的态度。同时，人们的家庭结构、工作状态、生存方式、思想方法的不断变化，也对企业提出了更高的要求。
如果说当年跨国企业高高在上，处于进攻态势的话，今天乃至未来十年，将是跨企与本土企业处在均势，进入持久战阶段。当技术呈现出同构化、创新呈现全球化趋势，企业之争就可以简单地归结为成本之争，而显然本土企业更为占优，但跨企就目前而言，在管理方面具有优势，这两者的博弈，就构成了未来的均势状态。在日用消费品与家电领域，这种势头早已露出端倪，甚至有打破均势的倾向。而电信、通讯、IT、商业服务业等高端市场，将是未来势均力敌之战的主战场。
那么，是否跨企在中国只有等死的份儿了？当然不是。但凡能在中国生存下来并日长夜大的企业，大多是能契合中国当时当地特色的企业。与时俱进，不仅适用于中国企业，更适用于跨企，因为较之前者，后者对国情的了解显然更具难度。琢磨现阶段中国的特色，有的放矢，显然是跨企在中国发展的必经之路。就目前来看，跨企要想在均势对抗中站稳脚跟，最有可能选择一条中间道路，最符合中国现实国情，即：中端产品、中部地区与中间立场。本土企业依靠低端市场赢得天下，而跨企原来的市场在高端。那么，从高端向中端市场发展比起从低端市场向高端攀登要相对容易，也较易抢占先机。从另一个角度，中端市场大，争夺的激烈程度相对较低。跨企失败的一大因素是完全倚重于发达地区市场，而无视中部崛起将是大势所趋，中部地区消费与东部发达地区呈现梯度转移，正好是中端产品的接盘者，也将是跨企未来的必争之地。短时间内，市场与计划的争夺也不会出现一边倒的局面。换言之，大部分领域已经实现了市场化，而少数关键领域计划仍然固守，因此，在选用适用的游戏规则时，相机行事的中间立场将是合乎时宜的选择。
