奥美失招：国际4A与本土企业能否真正融合？

　　李海龙

　　无可非议，今天的奥美在国际广告业中的地位和光芒已经更胜过当初大卫·奥格威创立时的光景。

　　作为世界十大传播公司之一，奥美在2000年的营业额达88亿美元。目前，奥美在全球 100个国家和地区设有359个办事机构，并拥有10,000多名富有才干和创新思想的专业人士。

　　奥美将本地文化背景及其自身的国际网络有机结合起来，在帮助客户保持其国际品牌一致性的同时，为其提供符合当地需求的传播策略。

　　但是令人遗憾的是，在中国市场，奥美的表现却令广大关注者和亲历者感到不可理解，通过对奥美在中国市场的表现，我们就能够了解到，迄今为止，奥美在中国市场的客户还都是以前在欧美市场以及奥美台湾的老客户，譬如IBM、摩托罗拉、宝马、壳牌、中美史克、柯达、肯德基快餐、联合利华、统一食品等。

　　而迄今为止，奥美在中国市场为本土企业客户策划的所有广告行销运动项目中，竟然还没有几家取得成熟的业绩。

　　到底是什么原因导致奥美在中国市场的业绩表现显得如此的“有心乏力”？是否就是众多业界人士总结的“水土不服”抑或是其它缘由？

　　国际4A与本土企业能否真正融合？　

　　如同御苁蓉、奥妮、江中集团一样，奥美来中国大陆之初，不少国内知名企业慕名而至，希望通过奥美创造营销奇迹，可是最后许多合作都无疾而终。在奥美服务过的本土企业中，也鲜有成功的典范。

　　最为惨痛的经历是重庆奥妮推广的失败。1997年，奥妮的“百年润发”洗发水，年销售收入达到8亿元，市场占有率12.5%，仅次于宝洁。

　　1998年，奥美接手重庆奥妮皂角广告业务，奥妮前后各类广告和市场费用投入达到8000万元人民币以上，而当年的营业收入却只有区区1亿多。从1998年开始，奥妮的销售收入逐年回落，市场占有率一直跌至不足4%。

　　对于奥妮的失败，奥美认为，从根本上说，厂商的不同策略决定，最终决定了广告的有效性；另外，广告只是品牌成功的因素之一。

　　但业内人士普遍认为，奥美确实有不可推卸的责任：首先，在客户没有提供更多的时间和经费保障的前提下，没有经过严谨的科学化过程去检视策略；其次，没有深入了解企业内部状况和市场环境，不能控制决定行销成败的很多因素。

　　对此奥美认为国内企业的市场运作预算分布的模式影响了代理公司的业绩，这对奥美的整合营销业务拓展不利。并且做了一个比较：“国外客户的广告费用一般会这样规划：5%用于调研，10%用于拍片，15%给创意公司，其余70%用于媒体投放，但国内客户更愿意拿出95%投放媒体，最后能够到奥美手里的寥寥无几。”“企业接受‘360度品牌管家’的方案，需要企业更大的投资。所以，在奥美给出建议后，企业再去找价钱便宜的咨询公司去实施，奥美协助监督咨询工作。”

　　其实明眼人立马就可以从这话里听出弦外之音来：这并不完全是奥美的策略失误，而是由于本土企业不愿多出钱，雇用一些不好的代理公司执行项目造成了项目的失败。

　　其实奥美的高层业人士也开始认识到了问题的症结所在，正如奥美全球总裁夏兰泽(Shelly Lazarus)也曾坦言：“最困难的是，真正了解本土公司的需要，并和他们一起把这种需求清晰地表达出来。”

　　不愧是奥美全球负责人，出口不凡，言简意赅，一语中的道出了个中根由，但是认识归认识，只有切实地解决和履行才是正道。

　　愿奥美中国早日实现夏兰泽总裁(Shelly Lazarus)的卓见，那就是中国众多心仪如奥美一样的“国际4A”广告公司的企业们的福祉。

　　奥美“失招”反思

　　透过奥美在中国市场“失利”的案例，问题在哪里？

　　第一、产品生命周期把握失当，忽视消费者培育。

　　在御苁蓉的案例中我们看到，奥美最后对御苁蓉品牌诊断的建议是，走当时基本上是空白的“肾保健”的方向。由此制作了主题为《把握生命，开拓积极人生》的广告片和系列平面广告。

　　广告运动持续了半年时间，御苁蓉为上市准备的400万启动资金全部用完，而市场的反应却是出奇的冷淡，并没有如原先预期的快速启动起来。

　　从案例中，我们可以看出，由于奥美的广告策略急功冒进，太过于崇尚大手笔的广告轰动推广，在广告策略定位时却忽视了对目标消费群体教育和培养的关键环节。

　　正如一位资深一线营销人员说，“奥美做的东西倒是没错，不过不应该用在那个时候，应该用在品牌推广的中后期。”

　　因此，通过这个案例，我们就可以得出这样的答案，奥美在制定广告策略时把希望过分寄托在通过感性的广告路子获得消费者对御苁蓉的产品属性的认同。

　　同样的错误出现在奥美广告推出的包装江中牌痔康片上市的广告运动中。广告运动持续了7个多月，前后投入了3000万左右的广告费的江中牌痔康片的广告运动也同样换来了：60%以上的消费者的反应是“看不懂”，对产品的诉求的利益点感觉模糊的结果。

　　广告运动之后，江中痔康片却积压在销售渠道和终端，没有怎样消化，根本没有掀起预想中的消费者购买热潮。

　　问题也是一样的，奥美的“阳春白雪”在产品上市的初期没能有效的解决消费者对产品功能属性的启蒙认知的问题，结果花了几千万的广告费只换来一个“脸熟”。

　　第二、制定不切合企业实际的行销运动。

　　我们知道，任何一个广告运动都必须切合企业的实际情况，无论这家企业的资本实力如何强大，在一个产品上的投资也是有其最大承受限度的。特别是中国本土企业资本实力都不是很强大，往往都是依靠其他的产品有限的积累和银行的滚动来支撑。可能我们也应该理解奥美一贯的操作惯性使然，长期为世界大型公司作策划，也许他们已经习惯了大手笔的投入。但是这样的惯性在中国市场却极易为企业带来“灾难”。

　　我们看到，在奥美为奥妮的整合广告运动中，一场轰轰烈烈的广告运动花了几千万，与此同时，免费派送等市场促进活动的投入又是以千万计，在不到半年时间里，新皂角密集投放了约8000万广告(电视广告和户外广告)。

　　几千万的广告投进去，市场没有产生大的起色，在有些地区甚至不如从前。此时奥妮的财政方面出现了重大问题，它的资金链条再承受不住这样大规模的投入了。

　　归根到底一句话，奥美目前还不熟悉在中国操作行销运动的规律和方法，在操作中照搬了许多在国外的理念和技巧，但是事实证明，这些“先进”的技术至少在目前还是不适合中国市场和中国企业的。

　　因此我们说，奥美的策略惯性在克隆到中国市场时不幸遭遇雷区。至于奥美在中国市场的其他可称之为成功的案例则就是与其自身的功底分不开的了。

　　但是就算出现的失败案例远比其成功的案例少，实际上也能说明一个问题，那就是其适应中国市场客户的修炼发挥的至少还显得有些不太稳定。