物业企业的品牌生存策略：把握市场 促进沟通

　　满娟／文

　　物业企业如何把握市场

　　品牌物业，应该是能够把握市场需求、有盈利能力的企业。然而怎样才能拿到理想的楼盘项目，设计安排合理的服务内容并有效维护它？业内的成功经验和共识是：

　　——树立客户意识，关注客户的决策行为和决策因素

　　客户为什么要选择物业管理公司？答案集中在两个方面：出售阶段的物业项目，物业管理服务可以提高项目的内在价值，促进销售；出租和自用的物业项目，物业管理服务可以促进楼盘保值升值，促进出租。

　　希望通过与物业公司结盟以促进楼盘升值的客户，在选择物业公司时最看重的依次是：公司的实力、规模、行业内的信誉、公司的策划顾问及投资分析能力、性价比。

　　——托管有价值的项目，打造品牌物业要从选择楼盘做起

　　对物业市场进行细分，确定目标市场，从挑选有价值的楼盘做起，打造品牌物业。例如，中海物业有“四不接原则”：科技含量低的多层全委项目不接；社会信誉差的开发商的项目不接；物业管理市场刚刚发育城市的全委项目不接；由业主委员会委托的二手项目不接。

　　优越的地理位置和建筑质量是好楼盘首要的属性。用户选择租购楼盘时的考虑因素依次是：地理位置、建筑质量、楼盘设计、配套设施档次、交通方便、开发商、物业管理。

　　目前，“物业管理公司是谁？”“物业服务怎么样？”已经同楼盘的硬件设施一起进入了所有租房和买房人的决策中。客户希望：“最好选择市场化的物业公司”。

　　——把新建项目的招投标作为关注重点，对于有介入价值的楼盘，在项目规划阶段就要积极介入

　　开发商倾向于选择早期介入项目规划的物业管理公司，因为对物业管理公司的选择通常是在项目的规划阶段决定的，避免对于楼盘规划中的不同理解，减少摩擦；在项目的早期规划阶段，开发商需要物业管理公司能针对物业管理提供高水准的策划顾问服务。

　　由业主更换物业管理公司而带来的二手项目市场规模非常有限，应把新建项目的招投标作为关注重点。

　　尽管从法律上看，业主委员会已经有权更换物业管理公司，但从实践来看，业主更换物业管理公司的情况很少发生。即使在香港等很成熟的市场，业主委员会更换物业管理公司的情况也不多见。万科物业管理部的一位人士表示：“真正走到通过业主委员会来竞标、来选择物业管理公司这一步，中国至少还需5年的时间。”研究人员认为，未来一定时期内的物业管理市场，靠业主更换物业管理公司而接手新项目的可能性是很小的，应把新建项目的招投标作为关注重点。

　　——物业服务项目和内容的安排上应该质量重于数量，慎重看待增设特色服务

　　高档写字楼和酒店服务内容比较接近，通常无特色。同时由于服务内容的易模仿性，难以成为独到的优势：从高档写字楼和公寓服务来看，内容比较接近，通常无特色，只有少数公司提供了速递、送水等有别于他人的服务内容。酒店的服务内容虽然比写字楼多样一些，但多数比较雷同，具体形式如健身、游泳等，大家都有，难以有什么特色。

　　研究人员认为，在物业管理行业，服务内容并不是企业竞争的焦点。物业经营应侧重于服务质量，而不在于服务项目的多样化。

　　推出特色服务需要综合考虑其创收价值以及同公司文化定位是否匹配：考察特色服务经营比较成功的公司会发现，推出特色服务的目的或者在于其创收价值，或者在于能够配合公司的文化定位和对外形象。建议物业企业将维持高质量的服务作为维系客户满意度的主要手段，特色服务的推出需要综合考虑其创收价值和与公司文化定位的匹配。

　　重要的是将已有的服务项目做好，树立诚信形象。因为造成用户不满的往往是服务质量差而不是特色服务少，盲目追求设立新的服务项目不但增加成本，有时反而增加了服务质量事故的可能性。

　　——建立客户沟通机制，跟进和研究客户的需求非常重要

　　目前，无论内资外资、规模大小，物业企业对客户沟通机制都很重视。在客户沟通和客户信息的收集机制上，跨国公司讲思路，大型公司(国内)讲规范，新兴公司讲感情。具体做法主要可归为四类：崇尚数据说话，以定性—定量—定性的思路指导工作，由市场研究跟进客户意见和需求的变化；定期上门服务，发现问题及时解决；设立投诉和报修电话，给客户开设网站留言专栏；过年过节时走访重点用户，送礼品联络感情。

　　物业企业品牌之路

　　众所周知，除了把握市场，企业在竞争中的制胜之道在于核心竞争力。但物业市场的核心竞争力是什么？不同的成功物业企业有着不同的成长道路，也有着各自不同的核心竞争力。归纳起来，优势物业企业其核心竞争力往往都出自下列一个或几个方面的要素：策划能力、公司规模、品牌项目、与开发商的关系背景、管理水平、知名度。

　　但在未来的市场竞争中，走品牌之路是物业企业成功的必然。其中，从发展商办物业向市场化迈进是物业企业共同的发展方向。

　　国内物业管理公司绝大多数起源于发展商办物业，逐步走向到市场上找饭吃的市场化之路，多数物业公司仍旧依靠母地产公司过活。通过对北京市的写字楼物业公司进行随机调查发现，绝大多数的甲乙级写字楼由开发商自己的物业公司管理，仅在顶级写字楼市场有所不同。

　　依据市场化程度的不同，目前市场上的物业企业可分为三类：市场化水平较低，以发展商为主的企业；发展商支持下的半市场化企业；完全的市场化公司。每一个类型都有其成功的代表性企业，他们在一个横断面上为我们展示了一个物业企业是如何在迈向市场化的过程中步步取得成功的。

　　托管母公司的产业而成为品牌物业公司：万科、金融街。他们的特点是：以做发展商的品牌为主要目标，成为发展商整体战略的一部分。这类企业最终的走向仍然是市场化。

　　多数给母公司管理物业的公司由于缺乏市场竞争而效率低下，但万科和金融街例外。他们拥有优质的服务和规范、完善的服务管理体系，其优质的品牌服务成为母公司地产项目的一种市场竞争力。单从物业管理自身的市场来看，他们舍弃了对物业市场的拓展成就了公司地产品牌。但据称，万科现在已开始关注物业市场份额，其不久前新成立的物业管理发展公司，将经营定位在拓展国内物业管理市场上。

　　发展商支持下的半市场化品牌物业公司：中海。它的特征是有发展商背景，当前主要依赖于市场，已经有很强的市场竞争力，但依然从发展商处接项目，母公司的大量项目也成为它迅速发展壮大的比较优势之一。

　　完全市场化的公司：金地、均豪。没有自家发展商的支持，他们的特点是凭借较强的策划顾问能力与经验在市场上取胜。

　　无论市场化程度的高低，也无论物业管理的内容是基础设施管理还是高端物业顾问，物业企业面临的共同发展道路是：立足现有优势，逐步推进市场化，到市场上找项目；从服务层次和内容上，努力实现设施管理向管理顾问策划的飞跃。

　　总之，物业企业该如何打造品牌，市场化已经是不可更改的方向，物业管理企业除了做品牌外没有更好的发展道路。如何做好品牌也很明确，那就是：把握市场需求，立足核心优势。更具体的建议就是：多研究、多学习。市场调查研究是国际化物业企业进行“用数字决策”的有效工具，市场机会、市场细分、市场定位、竞争态势、用户需求信息都可以通过研究获得；而汲取同行的成败经验，学习外来的成熟管理机制和发展方向是国内品牌公司的一致做法。当然，还有一点是基础，那就是研究和学习有所得，要立即付诸行动。