世行连锁计划受挫 中小企业拒绝外人介入家务

　　本报记者 刁冬梅

　　四川报道 现年68岁的世界银行(以下简称世行)行长沃尔芬森最近失望地从四川成都离开了。这标志着其庞大的支持中国中小企业的“世行连锁计划”告以失败。

　　2002年5月，沃尔芬来到成都，亲自为旗下的中国(四川)中小企业发展中心(CPDR)揭牌 。一年之后，被沃尔芬森寄予厚望的CPDR发现，自己的中国任务并没有想像中的容易！

　　让CPDR备感到挫折的是一个被称为“开咨询连锁店”的计划。

　　中小企业的平均寿命只有4年？

　　CPDR企业和公共关系官员徐军告诉记者，CPDR落地四川后发现，这里的中小企业不同程度地存在管理混乱的状况：依靠老板的机遇搞企业，而不是靠竞争发展企业；依靠老板的感觉经营，而不是靠科学的管理经营；依靠老板的权威与家庭关系，而不是靠制度和文化凝聚人。因为缺乏现代企业管理制度，这些企业的平均寿命只有4年，这远远低于国际上的5.5年。而咨询公司等专业服务机构不够发达，是制约本地中小企业发展的重要因素！

　　于是，一个“开咨询连锁店”的想法经过CPDR初步论证之后，迅速出台！

　　“我们的操作方法是，在当地挑选一批咨询公司，对他们进行培训，并授权其使用我们引进的咨询方案BPIP。”徐军介绍说，CPDR计划每年发展一批咨询公司作为自己的合作伙伴，帮助其拓展针对中小企业的各种服务。2002年10月，CPDR以技术援助的形式将BPIP交给成都的5家管理咨询机构，并由世行的全球专家对他们进行培训，同时对实施效果进行了监控。

　　“我们计划第一年发展5家，第二年在此基础上吸纳更多的新成员！”徐军透露，CPDR希望通过一传十，十传百的途径，扶持一批透明度高并管理良好的中小企业，为其下一步在海内外引进新的投资和贷款或直接上市打下良好的基础。

　　然而，看起来很美的计划在现实面前却受到了意外的挑战。

　　只有一家企业愿意接受BPIP咨询服务？

　　“参加世行的咨询连锁，我们没有吸引到额外的客户！”成都思博管理顾问有限公司总经理贾颖透露，世行推荐的BPIP并没有成为咨询公司打开市场的上方宝剑。大半年过去了，思博只找到了两家认可BPIP的企业。而力托管理顾问有限公司王煜向记者承认，目前只有一家企业愿意接受BPIP咨询服务！

　　这个成绩显然不能让“连锁”的咨询公司满意。

　　贾颖告诉记者，为了加盟“咨询连锁店”，每家咨询公司都缴纳了一笔不菲的费用，再加上人力成本，一年必须要有5个以上的客户才能收回成本。而从目前的情况来看，今年的亏损已成定局。

　　“BPIP本身并没有问题！”在咨询业摸爬多年，贾颖深知一套好咨询方案的价值！他告诉记者说，BPIP根据中小企业的发展规律，将其成长过程分成若干阶段。“BPIP把每个阶段叫做一个循环。每个循环都围绕企业战略、产品的生产与研发、财务状况、人力资源、营销策略等问题，提供不同的解决方案。反复培养企业‘发现问题，寻找方法，解决问题，检验行动的正确性’的思考模式。”这一点也让企业大为赞赏。使用了BPIP咨询的成都赛马农业高科技发展有限公司的项目部经理叶凌告诉记者，BPIP在帮助中小企业完善自己的企业制度等方面确有独到之处！

　　然而，好口碑加上世行作强大后盾，BPIP仍然面临“叫好不叫座”的尴尬局面，对其认可的企业并不多！

　　贾颖认为，BPIP受到冷遇反映了管理咨询在中国的中小企业间的尴尬境地。“中国的中小企业家并没有充分意识到咨询的重要性。”贾颖说，中小企业的发展要经过几个重要阶段，每个阶段都会遇到发展的瓶颈，如果一旦突破，企业的发展将获得新动力。这是众多大公司从小到大发展的必然经历。但也有许多中小企业在突破瓶颈中倒下，或在瓶颈前徘徊，从而失去发展的动力。而咨询，就是帮助企业突破瓶颈的重要外力。

　　中小企业不愿意外人介入家务事？

　　“上兵伐谋，其次伐兵！”石阵管理顾问有限公司的彭遂用了孙子兵法中的一句话来形容咨询公司的作用。他认为，对于中小企业来说，现在最缺乏的是人才，策划与谋略，即系统的管理能力，咨询的市场需求正在于此。

　　彭遂进一步指出，由于最初资金和管理意识的限制，中小企业大都没有形成立体化和完整的管理系统，管理相对松散和扁平。但随着企业的进一步发展，原有管理方式弊端日益凸现，高效生产与低效管理之间的矛盾越来越制约企业的发展，企业迫切需要提高自身的管理水平。但是每个企业的具体情况千差万别，管理技术和理念纷繁复杂，企业在各种管理理论和各种信息技术之间将面临着抉择的困惑。从目前国内企业的发展现状看，大多数企业靠自身是无法系统的解决这些问题。

　　“咨询至少能起到两点作用：一帮助企业选择或者量身定做适合自身特点的管理体系；二对企业进行管理重组，成功建立一套管理系统。”彭遂认为，咨询公司的任务主要有三项：一是帮助企业找出或判断生产经营上的主要问题，找出主要原因，提出切实可行的改进方案；二是指导实施改进方案；三是传授经营管理理论和科学方法，培训各级管理干部，从根本上提高企业素质。

　　彭遂告诉记者，在日本的经济发展中

　　，咨询起到了很大的作用。日本的中小企业约占日本企业总数的99%，在日本工业中占有相当重要的地位。但是这些企业生活福利条件差，同大企业相比，人才相当缺乏，无法同大企业竞争。日本政府为了控制大企业垄断，扶持中小企业，提倡企业咨询制度。1948年日本政府颁布了《中小企业咨询实施基本纲要》。由于政府提倡，再加上咨询确实有效果，所以发展很快，对日本中小企业的生存和发展起了重要作用。

　　但在中国，咨询业的发展似乎并不顺利。

　　一位咨询公司老总认为，中小企业不愿接受BPIP的原因主要有两方面：一是观念保守，不愿外人介入家务事；二是看不到无形财产的价值，但这一看法遭到了企业的反对。蓝谷企业董事长王茂认为，问题的关键在于企业对咨询行业并不了解。王茂打了个比方，“如果将咨询公司比作医生的话，在不能确定其医术如何之前，我们怎么敢去求医呢？”

　　记者在调查中发现，大多数中小企业并不清楚咨询公司能干什么，擅长干什么。我国咨询公司的传统习惯是不在公众媒体上打广告。同时，由于客户的保密协议，大部分项目，除非客户公开，否则不能公开。因此，成功的案例也得不到有力宣传。通常情况下，咨询公司的自我推广途径主要是培训、网站、图书出版、会议、演讲和论坛等有限渠道。其直接后果是，我国的咨询业缺乏企业品牌。

　　王茂说，知道咨询公司可以做什么，能够做到什么程度后，双方才会存在讨论价格的问题！而咨询到底值什么价，这要看咨询对企业究竟有多少实际改善。

　　成都海思比国际软件有限公司总经理黄雷对此表示赞同。黄雷指出，企业在采购咨询服务的时候，会越来越计较投入和产出的回报。另外，中小企业最大的压力来自于市场。企业需要的是，马上就可以为企业节约成本或打开市场局面的具体办法。如果咨询公司可以做到这一点，钱并不是问题！

　　还有不少企业质疑，咨询公司也是中小企业，他们有能力帮助自己吗？数据显示，我国90%以上的咨询公司，是人数不足50人，营业额不足1000万，甚至不足500万的公司。有专家指出，这些公司，如果不能在最近的1～3年之内，寻找到自己的特点和定位的话，在未来很难生存发展。

　　为什么不能联姻？

　　尽管有诸多不完善的地方，权威机构调查显示，咨询公司仍然是企业的有力伙伴。佐证这一观点的数据是：做过咨询的企业比没有请过咨询公司的企业超过行业平均业绩的概率高12.9%～13%。

　　目前的问题是，双方如何跨过沟通的障碍，走向共赢的结合？

　　我国的中小企业到底需要什么样的咨询公司？四川大学非公有制经济研究所副所长刘斌夫认为，中国的很多企业在寻求咨询公司帮助的时候，其目的主要有四方面：其一，希望通过咨询公司了解国内国外先进的业务模式和管理理念；其二，想集中在一段时间内系统地解决某一个问题；其三，有的是虽然有能力自己解决某一个问题，却没有足够的人手；最后，有些企业虽然自己知道解决某一个问题的方法，却为了平衡各方面关系而让一个中立的第三方出面提出。

　　刘斌夫进一步指出，国内的咨询公司要满足企业的这些需求，必须先解决掉自己所面临的问题：没有影响力、缺乏行业专家、缺乏执行力度。

　　更为重要的是，企业与咨询公司之间应该达成一定程度的理解和共识。对于咨询公司来讲，需要尽可能地细化咨询方案，提高操作性，同时注意通过成功案例塑造，树立信誉增强企业的信心；对于企业来讲，应该以创新的价值尺度评价咨询公司的工作。不应该仅仅看到有形的物质财富，也应看到创新经营观念、科学管理模式、机制等无形财富。

　　刘斌夫说，企业不知道自己需要咨询什么，选择谁来提供咨询服务，以及在咨询过程中双方的不信任和在时间、费用、咨询目标等方面的背离，使得咨询的成功性大大的降低。

　　但是，中国企业需要咨询公司。企业慢慢在成长，咨询市场也随之慢慢成熟。在咨询公司的辅佐下，大量的中小企业会成长为大企业、跨国企业！