宁敬
在美国吉列公司2003年股东大会上，詹姆斯·吉尔茨报告说，经过两年的整顿，吉列公司的经营局面基本上得到了控制。2002年的销售收入和运营利润由以前的负增长变为正增长，增幅分别达到5%和20%。这样，吉列公司今后将进入更深层次的变革。
2001年1月，当吉尔茨就任吉列公司董事长兼CEO时，吉列正陷入困境。虽然这家消费品制造商曾经业绩辉煌，不仅生产出Mach3剃刀、金霸王电池和Oral-B牙刷等优质产品，“吉列”本身也成为一个卓越品牌，但是，此时的吉列已经连续14个季度亏损，2/3的产品市场份额下降，公司股价在1997-2000年间缩水30%。拥有百年历史的吉列能否像历史上数次面临危机时一样，最终度过难关呢？
吉尔茨对媒体表示，他要对吉列进行“全面改革”。一些曾经与吉尔茨共事过的人都认为“他最大的挑战是改造吉列公司的文化”。由于吉尔茨上任时吉列在市场上处于困境，所以，经过一些成本控制和营销调整，业绩取得增长是相对容易的。但是，这些改革仅仅是公司文化和行为的外延部分，如何找到导致吉列公司积弊的主要原因，并修正它或者重构一种与其传统相适合的企业制度与文化，这才是问题的关键。
吉尔茨发现销售人员没有每日统计的习惯，只是按季度总结，而各部门的成本控制也非常不力。于是他强行推出评分制度，不仅每个部门每天必须报告数据，还要控制部门的成本，做到“人头费零增长”。这些做法使老员工难以接受。其实，这项制度之所以引起员工的不适应，主要由于以前吉列实行较为“粗放”的管理方式。翻开吉列公司的历史就可以发现，在陷入困境之前，它曾经保持了十几年的高速增长，其股票收益曾高出大盘股指的7倍。在这种风风火火的企业文化下，诸如每日销售统计、每日报告之类的精细工作自然缺乏严格管理。
吉列能够在十几年中保持高速增长，并成为一个卓越的企业，其原因之一就是它建立了独特的经济指标思考模式，即“从单位部门利润转向单位顾客利润”的思考模式。而吉尔茨的改革恰恰直接推翻了这种模式，思考重点返回到单位部门利润上。这样，它就可能触及吉列多年的核心经营理念。这反映出新旧体系之间是存在明显冲突的。
在目前的低谷时期内，新体系可能对公司发展更有利；但如果低谷过去了呢？如果大环境变化了，公司需要高速发展，那么，这种新建体系的保守、严谨和精细反而会成为公司发展的阻力。因此，如果目光不能放到10年以上，这样的改革措施对于吉列就是相当危险的。即使在短期内公司达到盈利，但从长期来看，它能否持续卓越、经久不衰，仍然是个问题。
每一件细微的事情都可能与以前的企业文化相关联，这就需要认真研究而不是草率行事。约翰·科特在他的新作《变革之心》中指出，变革的引领者不一定需要CEO那样的权力，他可能仅仅是一名普通的员工。吉列变革的成功与否，不是取决于是吉尔茨还是其他人，而要看他能否找到并团结那些能够达到公司目标的最合适的人们。
