宝洁公司:保守主义打天下 以不变应万变 | |||
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http://finance.sina.com.cn 2003年06月30日 15:39 粤港信息日报 | |||
-齐东 谁能相信,一间跨国巨头竟能靠“吃老本”吃出优秀业绩?在荣登宝洁公司CEO宝座整整3年后,艾伦·拉夫雷(Alan Lafley)交出了这样的成绩单:在他任内,宝洁的股价上涨了58%,达到每股92美元,而在同一时期,衡量制造业业绩高低的美国标准普尔指数下跌了32%。在过去6个季度中,在没有大规模并购活动的前提下,宝洁的销量平均增长7%,远超出行 矛盾的典型 最妙的是拉夫雷是如何取得好成绩的。在2000年的6月,杜尔克·雅格在上任17个月后被迫退休。接任的拉夫雷给员工们的新指示可谓行业经典——他说,弟兄们,该干什么干什么,不要再别出心裁发展新业务了。 宝洁员工当然知道“该干什么”,只要把主要的品牌(Tide、Pampers和Crest等)发扬光大,就万事大吉。在雅格的时代,宝洁公司曾四处出击,结果使业务几乎陷于停顿。是时候跟雅格划清界线了——曾多次批评雅格对改革过于激进的拉夫雷成了企业的救星。 3年来,拉夫雷逐步将宝洁改造成自相矛盾的典型。一方面,宝洁在过去15年来只推出了唯一一个成功的新品牌——Swiffer牌拖把,速度之慢令世人吃惊;另一方面,拉夫雷的成绩令人相信,只要以不变应万变,好日子还在后头。 拉夫雷更加是一个矛盾的人。不可思议的是,拉夫雷其实比雅格更乐于创新。当他还是公司的北美地区部门总裁时,拉夫雷已经就公司的革新和雅格进行了交流。上任后,拉夫雷更以铁腕手段更换了30名最高层人员,裁员9600人,又创下另一项公司之最。在2001年年底,宝洁公司的高层管理人员中曾经流传一个计划:公司准备裁员25000名员工。拉夫雷事后承认说,这个计划令宝洁员工个个胆战心惊。 只要最好的 这项裁员计划没有执行,但它说明了宝洁的核心战略:只留下最好的。反映在业务上,拉夫雷力图令宝洁摆脱“什么都做”的路线,成为业务集中、高度灵活的公司。 无论是生产还是技术研发,只要被公司认为是不必要的环节,拉夫雷都尽量将它“赶走”。例如,今年4月,宝洁公司曾将肥皂制造部门连同著名的品牌Ivory一起发包给一间加拿大公司;仅仅过了一个月,宝洁又将IT部门交给了惠普公司。 拉夫雷的定价策略更是前无古人。他在宝洁历史上第一次提出,不必把生产范围限于那些利润丰厚的高档商品。这个理念付诸实践所产生的其中一个结果是,Crest在中国有了较为便宜的版本。与Clairol合并则使宝洁旗下出现了像“每日防护”这样的廉价洗发液。在拉夫雷的鼓励下,宝洁的经理们也开始关注最昂贵的产品,以确认它们不会贵得离谱。结果,经理们降低了许多商品的价格。 革新的困惑 也许这样说更贴切:不是拉夫雷不要创新,而是不能明目张胆地创新。拉夫雷曾这样描述他所面临的困境:“我很担心,我正在力图令公司做出违背其理念、能力和义务的事”。 一直以来,宝洁公司被称为“孤岛”,而这并不是开玩笑。员工们并不欢迎新鲜的观念和动人的宣传。他们从这间公司开始职业生涯,又在这间公司里成长,久而久之,宝洁成了他们的“家”。宝洁的总部所在地辛辛那提本身是一个小城镇,雇员们或是邻居,或者是同一间餐厅或健身室里的常客。从这个意义上说,任何激烈的改革都会破坏公司的固有文化。 但问题是,环境已经不能再容许一成不变。166年来,宝洁有着太多的荣誉:1961年推出了第一条可更换尿布;19世纪80年代,宝洁是第一个在全美国范围内大做广告的公司;50年后,由于赞助电台节目,宝洁为这个世界带来了肥皂剧。 然而自从上个世纪90年代以来,宝洁如同其它一些老牌大公司一样,显然老态龙钟。高露洁等竞争对手迅速崛起,市场则由卖方市场转入买方市场,宝洁只能靠不断削减成本来维持运转,而这在以前几乎是不可思议的。 雅格明确提出他的改革设想,简言之,就是抛弃宝洁的传统。这位荷兰人很快就败下阵来,作为一个反面典型,他在广大员工的讥笑声中退出舞台。当然,他也为拉夫雷留下一个悖论:从长远来说,公司改革势在必行,不改是不行的;如果真的挥舞手术刀,那么雅格就是你的榜样。
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