宝洁公司：保守主义打天下 以不变应万变

　　-齐东

　　谁能相信，一间跨国巨头竟能靠“吃老本”吃出优秀业绩？在荣登宝洁公司CEO宝座整整3年后，艾伦·拉夫雷(Alan Lafley)交出了这样的成绩单：在他任内，宝洁的股价上涨了58%，达到每股92美元，而在同一时期，衡量制造业业绩高低的美国标准普尔指数下跌了32%。在过去6个季度中，在没有大规模并购活动的前提下，宝洁的销量平均增长7%，远超出行 业的平均水平，好得连拉夫雷本人也预计不到。

　　矛盾的典型

　　最妙的是拉夫雷是如何取得好成绩的。在2000年的6月，杜尔克·雅格在上任17个月后被迫退休。接任的拉夫雷给员工们的新指示可谓行业经典——他说，弟兄们，该干什么干什么，不要再别出心裁发展新业务了。

　　宝洁员工当然知道“该干什么”，只要把主要的品牌(Tide、Pampers和Crest等)发扬光大，就万事大吉。在雅格的时代，宝洁公司曾四处出击，结果使业务几乎陷于停顿。是时候跟雅格划清界线了——曾多次批评雅格对改革过于激进的拉夫雷成了企业的救星。

　　3年来，拉夫雷逐步将宝洁改造成自相矛盾的典型。一方面，宝洁在过去15年来只推出了唯一一个成功的新品牌——Swiffer牌拖把，速度之慢令世人吃惊；另一方面，拉夫雷的成绩令人相信，只要以不变应万变，好日子还在后头。

　　拉夫雷更加是一个矛盾的人。不可思议的是，拉夫雷其实比雅格更乐于创新。当他还是公司的北美地区部门总裁时，拉夫雷已经就公司的革新和雅格进行了交流。上任后，拉夫雷更以铁腕手段更换了30名最高层人员，裁员9600人，又创下另一项公司之最。在2001年年底，宝洁公司的高层管理人员中曾经流传一个计划：公司准备裁员25000名员工。拉夫雷事后承认说，这个计划令宝洁员工个个胆战心惊。

　　只要最好的

　　这项裁员计划没有执行，但它说明了宝洁的核心战略：只留下最好的。反映在业务上，拉夫雷力图令宝洁摆脱“什么都做”的路线，成为业务集中、高度灵活的公司。

　　无论是生产还是技术研发，只要被公司认为是不必要的环节，拉夫雷都尽量将它“赶走”。例如，今年4月，宝洁公司曾将肥皂制造部门连同著名的品牌Ivory一起发包给一间加拿大公司；仅仅过了一个月，宝洁又将IT部门交给了惠普公司。

　　拉夫雷的定价策略更是前无古人。他在宝洁历史上第一次提出，不必把生产范围限于那些利润丰厚的高档商品。这个理念付诸实践所产生的其中一个结果是，Crest在中国有了较为便宜的版本。与Clairol合并则使宝洁旗下出现了像“每日防护”这样的廉价洗发液。在拉夫雷的鼓励下，宝洁的经理们也开始关注最昂贵的产品，以确认它们不会贵得离谱。结果，经理们降低了许多商品的价格。

　　革新的困惑

　　也许这样说更贴切：不是拉夫雷不要创新，而是不能明目张胆地创新。拉夫雷曾这样描述他所面临的困境：“我很担心，我正在力图令公司做出违背其理念、能力和义务的事”。

　　一直以来，宝洁公司被称为“孤岛”，而这并不是开玩笑。员工们并不欢迎新鲜的观念和动人的宣传。他们从这间公司开始职业生涯，又在这间公司里成长，久而久之，宝洁成了他们的“家”。宝洁的总部所在地辛辛那提本身是一个小城镇，雇员们或是邻居，或者是同一间餐厅或健身室里的常客。从这个意义上说，任何激烈的改革都会破坏公司的固有文化。

　　但问题是，环境已经不能再容许一成不变。166年来，宝洁有着太多的荣誉：1961年推出了第一条可更换尿布；19世纪80年代，宝洁是第一个在全美国范围内大做广告的公司；50年后，由于赞助电台节目，宝洁为这个世界带来了肥皂剧。

　　然而自从上个世纪90年代以来，宝洁如同其它一些老牌大公司一样，显然老态龙钟。高露洁等竞争对手迅速崛起，市场则由卖方市场转入买方市场，宝洁只能靠不断削减成本来维持运转，而这在以前几乎是不可思议的。

　　雅格明确提出他的改革设想，简言之，就是抛弃宝洁的传统。这位荷兰人很快就败下阵来，作为一个反面典型，他在广大员工的讥笑声中退出舞台。当然，他也为拉夫雷留下一个悖论：从长远来说，公司改革势在必行，不改是不行的；如果真的挥舞手术刀，那么雅格就是你的榜样。