惠普领跑PC市场整合成本与渠道带来规模效应_经营管理_财经纵横

惠普领跑PC市场整合成本与渠道带来规模效应

http://finance.sina.com.cn 2003年06月23日 13:37 中华工商时报

　　据近期IDC调查数据显示：2003年一季度，惠普台式PC全球占有率达到17%，亚太地区占有率为8.8%，均位列第一；在全球笔记本电脑市场，惠普的占有率达16%，持续增长了6%，占有率以及出货量均排名全球第一，超越了D e ll和IBM，在亚洲及太平洋地区同样获得第一的不俗业绩，市场占有率达16.3%，持续增长了13%，凸现出绝对优势。

　　台式机和笔记本是惠普PSG集团旗下的支柱产品线，也是与原康柏业务重合最多的产品

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线。如果说在一年前，有人还对这种合并持审视态度的话，那么惠普在此两领域的接连称霸，则表明合并所带来的规模化效应已然显现。

　　惠普究竟如何从并购走向成功的呢？

　　三箭齐发

　　惠普与康柏并购的成功，首先来自其产品线上整合的成功。康柏产品一直以快、时尚、灵活见长，而惠普的原有优势在于可靠性、稳定性及服务。在合并中，惠普采用了优势互补的策略。在产品线上，惠普拥有了包括台式机、笔记本、工作站到手持设备等多种产品的最完善产品线，并且无论从产品范畴还是每个范畴里的细分品种，惠普都力图覆盖全面。以台式机和笔记本为例，其所提供的入门级产品，如台式机中的中低端产品D210、D220系列，笔记本中的C om p aq 800，都进一步延伸了产品线，扩大了用户的选择范围。另外，在产品技术上还融合了两家之长，从而为商业用户提供了更长的产品生命周期、更好的易管理性和附加的PC管理工具，降低了用户的整体拥有成本。在服务上，则以惠普的金牌服务和支持体系为基础，融合两家公司的领先技术、创新的产品及可靠的质量等优势，为用户带来了更可靠的保障。

　　其次，有效地控制了成本。原惠普和康柏重合的业务很多，供应链的重合也很多。合并后的惠普，将产品生产基地设在上海，产能得到扩展，并充分利用产品线的共有平台，有效降低了生产成本。惠普还通过物流体系的重组，制造体系的合并，将原有的9条供应链整合为现在的5条，打造出了一个端对端的高效供应链体系，从而能向不同采购途径的客户提供产品。目前，新惠普已在中国实现本地供货、本地采购、本地生产，从而大大降低了库存，使整体成本得以有效控制。

　　最后，在市场渠道方面，合并后的惠普通过混合销售模式，触达了更多的客户群体，避免了业务丢失现象的发生。这对业界的“渠道船长来说，可谓煞费苦心地完成了一个浩大工程。现今，经过改造的混合渠道包括商用渠道、零售渠道、电话网络销售、大客户直销等，为客户提供了采购方式上的多种选择，从而扩大整个PSG产品在中小企业领域的占有率。目前，惠普在中国市场已覆盖210个城市，有约3000个合作伙伴及4000多个销售代表，很好地实现了渠道的覆盖与管理。另外，惠普在亚太区还首次发布了Pa r tn e rONE计划，对合作伙伴提供更大支持，保障其利益，以期实现共同发展。

　　规模效应

　　从惠普产品、成本控制及渠道各方面的整合可以看出，由这些整合所创造的规模化效应，绝非其自身的独赢，而是得到了整个市场的认可与拥趸。市场由多方架构而成，所以惠普整合的成功，自然就带来多方的共赢，例如，用户有机会得到更丰富的产品、更便利的购买途径、更低的拥有成本、更完善的服务；渠道合作商能获得惠普更大的支持，实现更大的利益、更快的成长等。这一现象说明，只有当商家从符合市场多方利益的角度出发，在实现自己的商业理想时，才能获得更有力的支撑。可以说，惠普从合并的规模化到成功降低成本，进而使用户及经销商得益，是一个很好的样本。

　　值得注意的是，在PC厂商竞争加剧的同时，用户也显得越来越理性，单纯价格策略变得效应有限，而品质与服务渐成竞争焦点，“规模出效益使强者恒强的铁律再次得到印证。从2002年11月20日惠普公司宣告合并后实现了削减成本的目标，至今年6月惠普再次保持PC业全球领跑地位，可以说，规模的力量已得到了市场肯定。

　　业内人士指出，合并一周年后的新惠普，无论是从自身的转变，还是来自市场的统计数据看，都已成功度过了合并后的磨合期，并将以更强劲的势头继续在全球PC市场领跑，同时，还会有力促进中国PC市场的健康成长。

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