格林柯尔布下棋局入主美菱图谋独霸制冷天下

　　记者　李元友／文

　　如果不是因为入主科龙电器，格林柯尔这个企业的名字还很难被人们在一夜间所熟知；如果不是因为运作科龙获得了成功，在格林柯尔董事长顾雏军的身后，紧紧追随的还将会是一大群怀疑的目光和一大片质疑的声音。然而最具说服力的终究还是事实，在小鱼吃大鱼、兵不血刃的重组案例中，科龙的业绩超出了人们的想象，以至于今年6月1日格林柯尔在合 肥重演当年入主科龙的一幕时，无论是顾雏军还是在场的媒体都表现得极为平静和理性。

　　其实正是在格林柯尔这一“巨鳄”浮出水面后，中国家电业尤其是制冷行业开始发生重大变局，海尔、科龙、新飞和美菱“四大家族”中的科龙和美菱都被格林柯尔收归麾下，而且在此期间格林柯尔已经完成了收购吉林吉诺尔冰箱和上海上菱冰箱生产线的工作。由此看来，格林柯尔图谋独霸国内制冷行业的野心已昭然于天下。

　　“闪电式”并购

　　“在整个制冷产业链中，格林柯尔处在源头，通过对下游产业的并购，实现产业链上的一体化，同时也使格林柯尔制冷剂不再局限于工业制冷领域，从此可以打进家用制冷这一片更为广阔的市场，”这是在2001年底入主科龙时，顾雏军的说法，“此次并购是企业基于其核心能力的并购，而不是证券市场上的一般意义上的资本游戏。”

　　一年半以后的5月30日，合肥第一家同时也是最有名的上市公司——合肥美菱股份有限公司(下称美菱股份)发布公告，宣布其控股股东合肥美菱集团控股有限公司(下称美菱集团)已于5月29日与顺德格林柯尔企业发展有限公司(下称格林柯尔)签订股权转让协议，将其持有的合肥美菱股份有限公司国有股82852683股转让给格林柯尔时，沉寂多时的家电业再次被搅起巨大的波澜。

　　与当初收购科龙颇为相似的是，格林柯尔都是以闪电般速度成功地完成收购任务。据顾雏军与合肥市领导透露，双方商谈收购重组合作已有一年多，不过业内几乎没有传出半点风声。而就在美菱公告发布一天前，仍然还有消息称，广东另一家家电上市公司粤美的与美菱洽谈收购事宜已接近尾声。

　　根据美菱股份的公告，格林柯尔此次收购方式是现金207380266元收购，获得美菱股份20.03%的股权。由于美菱股份超过70%的股份为流通股，顾雏军全资拥有股份的格林柯尔便一跃成为美菱股份的单一控股大股东，而此前拥有29.83%美菱股份的原大股东美菱集团仍然拥有9.8%的美菱股份而退居第二大股东。

　　与此同时，转让双方签订协议，对美菱电器的存续及发展、美菱电器中介机构的聘用、员工安置、“美菱”商标的使用、美菱集团下属企业与美菱电器的关系、同业竞争等问题作出了约定。格林柯尔同意不改变美菱电器的主营业务、企业名称、注册地址及品牌；在同等条件下，继续聘用原会计师事务所；依法安置原有员工；同意在被许可使用者未蓄意损害“美菱”商标的前提下继续履行美菱电器原签订的《商标许可使用合同》；在同等条件下，由美菱集团下属企业继续向美菱电器提供配套服务；合理安排同业竞争问题。

　　美菱方面称，之所以在众多洽谈的中外企业中选中格林柯尔，是因为格林柯尔作为全球第三大制冷剂的供应商，有着广泛的国际网络；与此同时，格林柯尔是致力于无氟环保的一家高科技民营企业，在制冷技术方面非常专业。其次，国有体制的美菱引进格林柯尔民营资本作为第一大股东，从而使美菱实现企业机制的转变，缔造美菱持续的盈利能力和核心竞争力，是本次股权转让的目的所在。

　　顾雏军拥有的格林柯尔企业的自身发展速度令人惊叹。顾氏以其制冷剂技术为基础，迅速成长为资本大玩家，以资本的力量创造出一个个崭新的奇迹。此次重组美菱，与其对科龙成功实现平稳转制和扭亏为盈不无关系。格林柯尔入主科龙，用不到一年的时间，使其产权明晰，成本控制水平处于业界领先水平。更为重要的是，科龙市场反应速度、技术研发和新产品推出的速度加快，企业盈利能力增强。国务院发展研究中心专家认为，科龙战略性整顿与民营化重组的成功，已经成为国有企业改制的一种值得借鉴和参考的模式。这些在客观上已成为顾氏入主美菱的一个很重要的因素。

　　按照惯例，新入主的控股大股东将改组美菱电器董事会。据悉，顾雏军将接替王家章任美菱电器董事长，还提交另外3位人选作为美菱电器新一届董事会的成员。据透露，未来美菱电器新董事会将由7人组成，格林柯尔方面4人，美菱保留2人，另有一位将是独立董事。

　　据悉，资源整合后，科龙与美菱将是各自发展，合作占60%，竞争占40%。顾雏军声称，入主美菱后，首要的任务是研究如何迅速降低成本、提升利润空间，为格林柯尔全面占领市场做好充分的准备。

　　野心勃勃

　　尽管经济扩张一直在延续，但制造型企业如果仅仅围绕自己的产品线向前推进，利润增长将显得相对迟缓。所以不少企业在巩固其核心制造能力的同时，超越企业界限，把触角伸向发生在整个产品生命周期中所能产生价值的产业下游。格林柯尔就是做出了这样的选择。毕竟企业下游除了作为企业利润增长的新源头，还存在更为广阔的发展空间。加上如今家电行业进入“战国时代”，随着品牌的增多、产品差异化的缩小，市场争夺也愈发激烈和困难。因此，格林柯尔认为，这正是从上游来整合下游产业的良好时机。

　　科龙转制的成功，使顾雏军对于进一步整合中国制冷产业，打造中国人的世界制冷航母充满了信心。顾雏军说，继接手科龙之后，科龙、容声、康拜恩三个品牌的冰箱产能现在已达到600万台以上，与美菱战略重组以后，旗下的冰箱产能已突破800万台，一举成为目前亚洲规模和市场份额最大的冰箱巨人，并位居世界第二。

　　顾雏军称，由于科龙、美菱在原材料采购、技术研发、国际渠道的整合与互补以及资源的共享上具有极大的协同效应，因此两者的携手，完全能够产生出“1＋1＞4”的惊人业绩，这也是与国际强势品牌竞争的有利基础。

　　其实，伊莱克斯、西门子等国际品牌已经开始在中国广阔的家电市场上进行了一系列的收购和整合，但效果却不尽人意：伊莱克斯收购东宝空调难以为继、收购中意电器后骑虎难下；西门子收购扬子冰箱后风生水起；惠而浦收购水仙后败走麦城……而海信虽然声称收购雪花“成效显著”，但一直没有传出多少令人振奋的消息。

　　而经过一年多时间运作科龙成功之后，顾雏军更是对整合制冷行业野心勃勃。我们可以从目前格林柯尔旗下的冰箱产业布局窥见其战略部署：华南的棋子是科龙，华东的棋子是上菱生产线，东北布下的棋子是吉诺尔基地，腹地深处有重子美菱。顾氏依托于科龙、美菱、容声和康拜恩四个品牌以及吉诺尔和上菱的生产线，使得品牌在高、中、低档上全部覆盖，形成差异化的竞争优势；也使得产品在全国的版图上全面覆盖，而且最大限度地降低了生产成本。同时，中国作为世界工厂，在经济全球化的条件下具有生产要素的比较优势、本土市场优势和后发优势，加之格林柯尔的全球网络优势，势必稳步走向国际市场。另据科龙市场研究部负责人薛彦珉透露，顾雏军已从海内外调集了一批精兵强将继续与多家冰箱和空调企业洽谈收购事宜。可见顾氏要整合的不仅是冰箱行业，而是整个制冷产业链。

　　中国家电行业资深研究专家陆刃波指出，产能的储备体现了顾氏对世界制造中心向中国转移过程中机会的洞察和未雨绸缪，充分认识到在国际化的竞争中，其所具有的战略意义。陆刃波认为，格林柯尔美菱的战略重组，很大程度上改变了中国乃至世界家电行业的市场竞争格局。

　　异军突起的背后

　　世界级管理大师杜拉克说过：“当前社会不是一场技术革命，也不是软件和速度的革命，而是一场观念上的革命。”当顾雏军从海外神奇般地成长起来并杀了一个回马枪时，还是遭受到许多人质疑。

　　或许是因为更多的人都缺乏创造性，或许是因为更多的人都不曾目睹过奇迹的发生，总之，在超前而全新的经营理念和市场操作面前，只有极少数人能凭借其前瞻性的战略眼光在机遇面前创造出传奇的神话。美国硅谷的BEA就是一个典型的案例：BEA创建之初，一无技术，二无产品，三无渠道，却拿到了5000万美元的风险资金，去买技术、买产品、买渠道、买人才，短短的两年时间就成为全球中间件市场的“领头羊”。

　　当年顾雏军以其独有的技术，在海外一次偶然的机遇中突然扭转了命运，从此一发而不可收。

　　不过人们还是无法理解：从实业到资本，为什么这样一位资本大玩家又突然重返实业，在竞争激烈的家电市场中冲锋陷阵？

　　透过顾雏军走过的人生之路，我们听到这样一种分析和解释：当身为制冷专家的顾雏军将其发明的环保型顾氏制冷剂推出时，遭到了来自各方面的否认和打击，在经过无数次的唇枪舌战和技术交锋之后，顾雏军远渡重洋，但在海外得到充分的肯定和高度评价，并以此开始了他的企业家生涯。如今，当他所创办的格林柯尔已经跻身世界制冷剂企业的前三强时，也是到了要实现其人生梦想的时候了——那就是让国内的制冷产品都来应用这种新型环保的产品，让事实来表明历史的是非，并以此来一统制冷业天下。作为福布斯2001年中国内地100首富的第20位风云人物，也许资本在他的眼里并不再极其重要。虽然是上游产业进入到下游进行全面整合，但是于资本运作而言，实在是太过于艰辛了。

　　当然，我们不知道这种分析是否合乎情理，但是有业内人士却意识到，在异军突起的格林柯尔的浩大声势面前，一种不可阻拦的格林柯尔的发展力量正在滚滚涌来。

　　翻开改革开放以来中国家电业的发展史，我们不难发现，每一次家电业的“革命”，都是因为拥有一位行业领袖式人物，他们担负着历史重任，承受着不可估量的风险，却往往会开创出一个崭新的企业时代。倪润峰，这位带领中国彩电业乃至整个企业界从计划经济走向市场经济的企业英雄，率先步入现代企业制度之路并踏上市场化征程，高举着民族大旗抵抗住洋品牌的强势进攻，这个阶段，我们称之为“倪润峰时代”。张瑞敏，这位将亏空147万元的小厂一举打造成全球营业额达720亿元并在世界上具有广泛影响的大型企业集团的领袖人物，以其不断创新的经营理念将企业带入世界名牌之林；在市场经济的大潮中，他又带领中国企业步入国际化发展之路，成为中国企业走向世界的一面旗帜，这就是今天的“张瑞敏时代”。

　　那么，如今携民营资本欲整合中国制冷行业的顾雏军是否会在明天开创一个“顾雏军时代”呢？

　　虽然格林柯尔走向下游的前景是一片光明，但是真正实现在下游的游刃有余并不是一件简单的事，更不会因为成功收购一两家企业就可以不断复制下去。IBM首席执行官兼总裁郭士纳说：“企业重组不是简单的机构和资产重组，你必须执著于受市场驱动的企业文化。”“我们必须解决关键性的问题——我们的成本结构和产品竞争力。这很困难，但从很多方面来看，这并不是最困难的部分。我们必须进行艰苦的自我评估，审视自己的战略方向以及对客户来说我们的价值所在。”

　　业内人士担心，随着格林柯尔的不断重组和收购，其旗下不同企业性质的文化都将面临全新的挑战，再加上不断改变战略角度，新的管理和人才问题往往会成为企业发展不可忽略的瓶颈。因此有专家提醒说，为获取下游资源的价值，格林柯尔需要扩展其价值链的定义，将他们的焦点由追求生产经营的卓越转变为追求顾客忠诚并重新思考垂直方向上的整合策略。