| 经济萧条时期对利润重新定义 寻找隐藏的利润 | ||
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| http://finance.sina.com.cn 2003年06月03日 13:45 中国经营报 | ||
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现在全球经济尚处于低迷期，亚洲经济增长亦显出疲态，这对公司的运营状况尤其是赢利状况产生极大的压力。在经济萧条时期，公司一般过于注重降低成本和增加收入的计划，其实公司真正的目标是提高利润率。并且，很多公司可能碰到过这种情况：有时候生产力在上升，而利润却始终停滞不前。 贝恩公司日前向本报提供了他们对30家利润有显著增长的企业的战略分析，结论是： “过去普遍受重视的一些做法像缩减编制和降低一般性开支从而增加的利润仅占企业全部利润的五分之一。另外80%的利润要么来自于以收入为基础的一些利润增长计划，要么来自于和供应商或客户一起开展降低成本的活动，或者来自于提高资产的利润率。" 衰退期一般被定义为经济负增长期，通常伴有销售量的减少。在近一段时间的市场低迷状态中，利润的降低比收入的降低要严重得多。美国的GDP———所有商品和服务的价值总和———在2001年增长了0.3%，S＆P500的企业的利润却下降了31%。这是自朝鲜战争以来出现的最为严重的利润滑坡。 现在经济状况仍不明朗：生产率在上升，而收入却在下降，公司以及他们的股东如何才能免于长期为获得赢利而苦恼呢？通过对30家利润有显著增长的企业的战略进行分析，我们得出的结论是：短期有针对性的“寻找获利点”计划是他们共同的制胜法宝，该计划基于一套通过增加收入和削减成本以提高利润的系统方法。这些做法使得企业注重获取利润而非职能部门、产品或销售。很多公司因此取得了显著的成效。 虽然说6个月甚至12个月的利润增长计划并不新鲜，但是这些企业采用了一些新的方法在一些意想不到的地方获得了利润。过去普遍受重视的一些做法像缩减编制和降低一般性开支给我们的研究对象增加的利润仅占他们全部利润的五分之一。另外80%的利润要么来自于以收入为基础的一些利润增长计划，要么来自于和供应商或客户一起开展降低成本的活动，或者来自于提高资产的利润率。 星巴克：改变产品组合 我们的研究表明，采用提高收入的渠道这一方式的效果(如改变产品组合，销售更多利润率较高的商品)占新增利润的50%。星巴克目前每年的利润为1亿多美元，其中将近半数来自于提高收入的计划。 企业是如何获取这些巨额利润的呢？和星巴克一样，很多企业都在商店、店面这个层面上分析它们每样商品的盈利能力，并对比客户需求描绘出盈利状况。星巴克发现它们的非饮料类商品———食品、光碟等等———远不如热饮类赚钱。事实上，店里相当一部分商品的售价是在可变成本之下的。星巴克售出此类商品越多，赔的钱也就越多。于是，星巴克追逐利润的首选便是将产品线集中在更加有利可图的商品上。这样一来，既可以用得到的现金进行进一步投资，又可以将顾客的注意力(和消费)吸引到更具盈利能力的商品上来。 在星巴克通过缩减产品线来促进利润增长的同时，其他很多企业则通过寻求供应商和顾客的参与来降低流程成本以提高利润。事实上，我们的研究表明，客户或供应商参与的降低成本活动所增加的利润(20%)比裁减人员或关闭工厂所带来的利润(18%)要稍高。 Kroger:与客户携手利用技术来增加利润 我们来看一下Kroger公司，该公司通过与客户合作，采用新技术使得他们的结账过程更为方便，以从中获利。该公司共有员工30万人，运营费用为90亿美元(主要为工资)，又处在利润通常很低的食品行业，所以Kroger对劳动力市场的变化非常敏感。在上个世纪90年代的经济繁荣时期，Kroger曾经面临劳动力成本上升和劳动力紧缺的问题。 为了获得更多的利润，Kroger开始将一部分商店里的快速通道改装成自助结账通道。此中的原因显而易见：这样一来，一个雇员就可以同时看管4条通道了。仅就劳动力一项，每条自助结账通道一年可以节省4万美元。但是，当Kroger在上个世纪80年代第一次尝试使用自助结账通道的时候，曾遭到顾客的抵制。顾客是否在经历了10年的ATM和自助加油站经历之后，已经可以接受自助服务这个概念了呢？ 答案是肯定的。顾客们不仅欢迎这个技术，而且很多人喜欢这种结账方式，因为它快捷、保密性好、方便。进一步的研究还引出了一个意想不到的好处：33%的顾客表示他们愿意光顾Kroger连锁店更多是因为自助服务。看来自助服务不仅降低了公司的成本，更为公司拉来了生意。 到2002年底为止，Kroger的2400家连锁店中，有大约1500家开始提供自助结账服务。如果Kroger所有的连锁店中都实行自助结账服务，那么每年可以节省1亿美元。 Nexfor：从现有资产中寻找进一步获利的可能 尽管Kroger从投资于新技术中盈利，我们的研究表明，总体新增利润中，有10%来自于对既有资产的利用。而且，非常注重资产利用的公司发现，有三分之一到一半的利润隐藏于此。 总部设在多伦多的Nexfor有限公司，是一家生产木材制品的跨国企业，它是通过使用这一方法来增加利润的典范。为了避免在整体资本收益很低的时候对业务进行投资，Nextfor对其管理层和加工部门的工人进行降低成本和提高资产利润率的培训。从1997开始，Nexfor公司(当时的名字还是Noranda木材公司)启动了大规模的寻求利润的行动，在全公司上下开展了100多项计划。在该公司众多成功的业务当中，最大的一个可能是ORIENTEDSTRANDBOARD(OSB)业务。 OSB是一种复合木质材料，是复合板材的替代材料。这种材料很赚钱，在房屋建筑高峰期，OSB的价格与需求量都很高。Nexfor先前提高产量的战略是建立新厂和购买其他企业。但是在使用这种战略的情况下，Nexfor很难达到整体上的收支平衡，甚至不能收回其资本成本。走出困境的惟一方法似乎就是在OSB现有资产上获取更多价值。但是那些加工厂怎样才能增加价值呢？那些OSB工厂看起来管理得很好，而且产量与设计生产能力非常接近。 但是，潜在利润肯定还是存在的。Nexfor在OSB系统中引入新的做法，其中包括新的装货和卸货程序，同时开始使用更为有效的树脂。这些做法使得它的四家工厂的产量增加了25%，这个数字是很惊人的！换句话说，Nexfor增加的产量如同其新建了一座工厂。增加的产量迅速转化为1280万美元的年利润增长。 Nexfor的成功表明，经营良好的企业仍然可能存在潜在的获利机会。此外，这里也显示了小型项目联合起来的实力。Nexfor的大多数计划的价值都不超过130万美元，但它们集聚的力量却很大：Nexfor的130亿美元的收入共带来了1.6亿美元的利润增长。 结果，Nexfor寻求利润计划的成功彻底改变了公司的管理文化。如今，Nexfor的执行官以利润增长最大化为目标，设计、运作其企业，并且基本上每年都要推出一个寻求利润的计划。 寻求利润的途径 尽管不存在放之四海而皆准的获利途径，但是有些观念还是相通的。这些观念包括：坚持寻找最有效的途径，大胆想像，并通过寻求利润来检测企业的战略。 ★寻找最有效的途径。大部分增加的收入(指实际入账的现金)应该在计划付诸实施以后的12个月以内实现。在我们所分析的案例中，43%的年总利润增长是在第一年实现的，80%的增长是在两年以内实现的。 ★大胆想像，排除顾虑。寻求利润的计划在很多时候被认为是被动防御的行动。其中有一种看法认为这类计划最适合行业中的“追随者”。另一种说法是这类计划在公司处境比较艰难的时候最为适用———也就是在衰退的时候勒紧公司的裤带。但是我们的研究对象，像Nexfor，则通过在年度计划中加入寻求利润的计划取得持续的成功。 ★通过寻求利润来检测企业的战略承受压力的能力。在这一寻找过程中，不断地实现资本化。通过这类计划来了解当前的资产使用状况，分析产品和工厂的成本结构，提高对竞争对手的认识，并通过上述因素来分析其在市场中的影响力。当企业发现已经偏离了其基础：利润很高的核心产品，它的寻求利润计划可以说明它在此中的战略。 在一个经济状况不确定的环境中，很多企业可以抓住大量显而易见的机会来实现利润增长。但是不显眼的潜在利润则需要你扩大搜寻范围，掌握技术，并且懂得从现有的资产中获利。如果星巴克、Kroger和Nexfor的例子带给你一些启示，你就有必要立刻动手发掘潜在利润，改善你的长期经营方式。 本文作者：MannyMaceda，AlistairCorbett及VernonAltman。 MannyMaceda是贝恩公司在旧金山的执行董事。AlistairCorbett是贝恩在多伦多的执行董事，VernonAltman是贝恩在洛杉矶的总监。这三位总监都是协助Bain在全球范围内实现业绩增长的重要人物。
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