当SARS病毒肆虐北京的人间四月天时，从百姓到政府开始从制度的角度来探讨公共卫生问题；当包括摩托罗拉、网通在内的很多企业纷纷在这次事件中出现危机时，很多国内企业也开始从制度层面反思企业的危机管理。
有专家预言：后非典时期一定会是中国企业建立危机管理系统的时代。莫等羊丢再补牢
美国著名咨询顾问史蒂文·芬克(Steven Fink)在《危机管理》一书中指出，企业主管“都应当像认识到死亡和纳税难以避免一样，必须为危机做好计划：知道自己准备好之后的力量，才能与命运周旋”。危机管理已成为现代企业经营的必修课程。
但在这次非典中，显然很多国内企业还没有这样的危机意识和管理系统，出现非典之后，做的比较好的往往是一些大型外企。
以摩托罗拉为例，大北窑的总部一出现情况，它立刻启动在紫竹院的办公地点，当天将1000名员工中的600人转移到新的地点，另外一些人安排回家办公，从总裁开始，方方面面都有条不紊地运作起来。由于有预先准备好的常规性危机应对机制，所以应急措施启动非常快，将损失减少到了最小。
再比如办公地点在东三环南银大厦28层的爱普生在北京出现非典后，又在位于朝外的人寿大厦租了办公区域，一半管理人员在南银那边，一半管理人员在人寿这边，如果一边被封，公司的运营可以基本不受影响。
而一些规模、实力都很大的企业却在非典一开始就遭遇了危机：员工患病、办公区域被封、业务停止，造成的损失更是难以估量，最直接的是客户一个都不会再去拜访这个公司，只要是这个公司的人，人家都不会跟你见面。另外，一人患病整个部门人员都要被隔离，一个部门停顿，其他部门也会受到牵连，比如整个财务部员工被隔离，出钱出不去，进钱进不来，业务随之瘫痪。
其实在很多外企完善的危机管理系统中早有规定：在整个社会出现某种危机时，每一个部门的管理层分成两拨，一旦危机波及到公司，一拨出现了问题，另一拨可以马上顶上。
除了要有两套班子和两个办公地点外，在危机来临时，信息的畅通也至关重要。公司的每一个部门、每一个人要有很多备份的联络方法，像此次非典，即使公司有重要员工在家里被隔离了，仍然可以照样工作。
可惜这些浅显的危机处理常识并不为绝大多数国内企业所知。
宣雅智杰公关顾问公司总裁张秀兵说：“以前，我们也跟我们的客户建议过，在正常时期也要有危机意识，危机管理手册应该人手一本，危机管理系统要预先演习。但以前这种建议没有人听，这次事情出现以后就不会了。”胸中需有成竹一片
中国市场营销学会理事潘诚认为：危机如同SARS病毒一样，预防与控制是成本最低、最简便的方法，但它常常被忽略。对于危机，最重要的是要预防它的发生，并预见可能发生的危机。企业越早认识到存在的威胁，越早采取适当的行动，越可能控制住问题的发展。中国有句古话：人无远虑，必有近忧。一个企业更当如此，平时多一些危机意识，设想种种危机可能，制定种种危机策略，提高危机管理水平，在危机来临时能够镇定从容，就已经赢得了第一步。
新加坡航空公司曾经有一次空难，在空难发生后的24小时之内，他们采取了一系列措施，在最短的时间内以最透明的方式让全世界的媒体都知道了他们处理得多么好，他们是多么负责任。从发现这场空难，到让总部知道这个消息，到组织24小时之内的新闻发布会，新加坡航空整个应对系统迅速启动，这期间还有大量的工作要做：联系、安慰家属，联络媒体、警方、医院等等。如果没有这套系统，光撰写新闻稿就需要几个小时的时间。实际上，新加坡航空公司有一整套早已预备好的措施方案，只需添上日期、地点、大概情况、伤亡人数，其余都是现成的，包括要对公众说的话都是事先准备好的。
这就叫做危机处理系统。通常情况下，国际大公司都有一个网站，所有这些危机处理措施都在网上放着，一旦出现情况，用密码打开，上面明确规定：各个部门应该怎么做，其中包括应急小组的名单、联系方法、协调机制、沟通机制、新闻发言人是谁、如何联络他、他的讲话稿等等，只需照着去做就可以。
张秀兵强调，任何事情在实际过程中都会有微小的变化，你需要在危机真正来临时做微小的调整，识别目前现实状况有什么实际需要，而这个调整可以在几分钟之内完成。整个危机管理系统最重要的是预防和善后两部分。预防充分，可以不至于危机降临时手忙脚乱，可以将损失减少到尽可能小；而善后工作做得好，可以将坏事变好事。
新浪精彩短信
