去年，由著名经济学家钟朋荣提出的“小狗经济”在经济学界引起了高度重视。“小狗经济”其实说的就是分工产生规模效应，这应该是经济学的一个基本原理，然而我国的软件产业格局中，软件制造业和专业软件服务业两种不同的业态长期以来混杂在软件公司的单体中，为我国软件企业的长大埋下了致命的不良基因。
不合理格局制约企业竞争力
2001年，我国软件和信息服务业产值达796亿元，在2000年增长34.3%的基础上，同比增长34.2%，是同期GDP增长速度的近5倍；占全国GDP的比重由1999年的0.54%增长到2001年的0.83%。而与世界软件产业发展潮流相比，一枝独秀的中国软件产业的差距却是全方位的。2001年全球软件产业的规模达到6219亿美元。其中，软件产品为2030亿美元，占31.6%，IT服务业为4400亿美元，占68.4%。美国是全球最大的软件生产国和消费国，占全球的40%，达2650亿美元。日本是全球第二大市场，占全球市场的9.3%，达600亿美元。印度是除美国以外最大的软件出口国之一，2001年出口软件及相关服务达70多亿美元，近年来的年均增长率达50%。2001年，全球软件、电子信息产业、GDP之间的比例为2∶4∶100，而我国为0.83∶4.2∶100。
上述症结的表象，是我国软件企业的规模结构和软件人才结构不合理。根据中国软件协会2001年3月的调查统计，我国从事软件与服务业的企业超过1万家，其中具有自主软件研发能力的软件企业约5700家，已经通过双软认定的有2300余家，从事软件销售、维护和服务的企业5000多家。在5700家软件企业中，按人员数量划分，50人以下的企业占70%以上，100—500人的企业占相当比例，而1000人以上的企业只有50多家。而在印度，软件企业约有1000家，拥有28万名软件工程师，平均每个企业280人。
其中更为深刻的是，我国软件产业长期以来自我繁衍、缺乏必要的分工与协作的既有产业格局决定了产业整体规模总量大而杂、缺乏具有国际竞争力的大型软件商的不合理格局。
规模效应＝分工＋合作
麦肯锡研究了全球100多个有过重大影响的软件公司之后，在《软件业的成功奥秘》一书中指出，对软件商而言，同时管理软件产品和服务是个几乎不可能完成的巨大挑战。两者的成本结构、需求数量、竞争强度、地域特征和关系管理等这样的“基本战略力量”迥异，软件产品公司更关注其以销售数量为标志的市场份额，而专业服务公司如果要在竞争中脱颖而出必须集中精力于他们的生产力利用率。
一个典型的成功案例是SAP。根据麦肯锡的一份报告显示，1998年在一个典型的SAP／R3安装所能创造的收入中仅仅获得20%，其余80%都给了合作者，而且有着充分的理由：SAP在企业解决方案市场的全球领导地位以及它在1993年到1997年间53%的增长速度，很大程度上是由合作而获得的。而与早在1982年就与专业咨询公司合作的SAP同期发展的一家小型德国企业解决方案提供商，十几年来一直利用自己的地方分公司独自销售和实施其产品——没有任何外来的实施合作者，在这一行业突飞猛进的整体背景下，这家公司的规模如今只有区区的1800万美元。据此，麦肯锡得出的一个结论是——“试图自己实施的ERP产品公司常常极大地限制了自身的发展”。
产品与服务分离
2003年我国的管理软件界开始发生转变。在金蝶国际2003年—2005年的战略发布会上，金蝶总裁徐少春向业界宣布了金蝶战略转型的方向——产品领先，伙伴至上。新战略的核心意义是金蝶在未来的几年里，将集中精力把公司资源向产品研发转移，全面转型产品型软件企业，整合现有产品线，研发自有核心技术集成的标准的企业应用软件，以绝对领先的产品质量与技术水准占领应用软件水平市场。面对这些，金蝶将让出部分服务价值市场，逐步培育联盟的咨询、实施、服务市场与合作伙伴，最终形成完善的销售、咨询、实施、服务、培训、技术等联盟体系。徐少春说，过去金蝶是产品开发商和服务提供商，未来金蝶将只是一个角色：产品制造商。
转型的原因来自于对自己和外界深刻和痛苦的反思：2002年中国的ERP市场发生了巨大变化。在徐少春看来，制胜的关键在于：你有没有一个过硬的好产品！这个产品不是拼出来的，不是改良来的，是真正根据我国企业的需求整体设计出来的，而且核心技术在你手上，不用受制于人。徐少春说：“软件行业已经出现增长的瓶颈，已经没有再去玩营销手段的空间了，必须有绝招，有完全不同的方法来改变产业格局，使竞争从同质化向差异化转变。这是历史的变革。”
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