布隆伯格与道琼斯：跨媒体集团的核心优势何在_经营管理_财经纵横

布隆伯格与道琼斯：跨媒体集团的核心优势何在

http://finance.sina.com.cn 2003年05月09日 09:36 中国经济时报

　　(王英霞)

　　随着资本的日益集中，当今很多媒体都走向了跨媒体经营。但走向跨媒体的路径却是不同的，这种不同决定了他们优势的不同。布隆伯格是一家通过各种平台为经纪商们提供信息服务的商家，道琼斯则是一家以经济新闻为主业的财经媒体。

　　前面我们谈到了华尔街日报和CNBC，以日报和电视体现的服务于金融市场的财经新闻。华尔街日报和CNBC虽然是做专业的财经新闻，但仍属大众传媒范畴。也就是说，读者或观众为内容支付部分费用，但整个公司的运作仍然部分依靠广告商的投入。事实上，金融信息服务市场还活跃着一批通过终端机或互联网为专业投资者服务的内容供应商。这些内容不夹杂广告，是经纪人们必不可少的分析工具。近年来声势越来越显赫的布隆伯格，老牌的道琼斯集团和路透社都是这一领域的大玩家。尽管这些供应商没有前者那样的大众知名度，却是一笔更大的生意。

　　华尔街日报的母公司道琼斯公司创办于1882年，它的生意包括手写的股票布告、债券交易新闻以及一份印刷出版的“顾客下午信”，1889年更名为华尔街日报。华尔街日报获得了极大的成功，成为投资者和关心金融市场人士不可或缺的信息来源，因此，也成了道琼斯向其他领域扩张的基础。新闻之外，道琼斯始终没有放弃服务于专业投资者的生意。道琼斯集团(Dow Jones Newswires)通过33.9万台终端机把新闻服务送到专业人员手中。

　　在这一领域，路透、布隆伯格对道琼斯集团构成直接的竞争。从它们错综复杂的投资关系中可以看出这一点。1985到1990年间，道琼斯以16亿美元买下了实时金融数据传输网Telerate。之后，道琼斯将Telerate改造成道琼斯市场Dow Jones Markets　，通过电子出版手段提供市场交易数据。但这一并购并不成功，带来了巨额亏损，到1998年，道琼斯将其出售给了Bridge Information System Co.。2001年，路透收购了Bridge Information Systems。当然，道琼斯和路透也还有许多其他的合作关系。比如Factiva，以网站的形式提供全球新闻和商业信息，是道琼斯和路透各占50%的合资企业。

　　1851年10月，德国出生的保罗在伦敦创办了路透社，专门传输从伦敦到巴黎的金融数据。此前两年，保罗还用信鸽从布鲁塞尔到传递交易价格。从这一点看，路透社的创立和道琼斯的创立背景无比相像，它们都是应金融市场传递交易价格的需求而诞生的。也就是说，它们从诞生的那一刻起，就决定了服务金融市场的使命。

　　通过报道系列重大新闻事件，路透社建立了在新闻圈的声誉。随之，在地域和内容广度上也进行了扩张。20世纪后半期，随着计算技术和全球化的发展，1964年，路透社在全球范围内传输金融数据的服务Stockmaster获得了巨大成功。目前，路透社90%的收入来自于金融服务行业。

　　布隆伯格的创始人是现任纽约市市长的布隆伯格。他曾是所罗门美邦的资深经纪人，深深知道经纪人做证券交易的信息、数据以及如何快速地处理这些数据和信息的需求。在终端机市场获得成功后，布隆伯格创办了新闻社，直接进入美国各大数据新闻发布机构，报道经济数据。再后来，布隆伯格又创办了布隆伯格电视，进入电视领域。

　　金融信息终端机之战

　　2000年后，由于金融市场不景气，这些巨头都在经受着经济低谷的考验。路透集团今年第一季度核心业务收入为6.7亿英镑，比去年同期下降12%。同时，路透还将裁员3000人，并宣布了更加激进的重组计划。

　　经济周期的麻烦并不能掩盖路透的结构问题。繁荣时期允许银行同时使用两套系统，一旦市场变得不景气，就只能择其一，很多公司保留了布隆伯格的系统。因此，市场占有率发生了微妙的变化。路透的内部调查显示，今年第一季度路透的市场份额上升了2%，而布隆伯格的市场份额同期上升了4%；2002年下半年路透的终端机销售下降达7%之多，布隆伯格的客户则增长了6%。

　　1996年，路透还是金融数据市场的绝对主导。那时候，布隆伯格还是路透笑傲的美国小兄弟。但是，从1997年到2001年，布隆伯格的市场份额从19.9%上升到了38%。同期，路透和已经破产的Bridge的联合份额从44%上升到46%。

　　目前，路透销售的终端机数量是布隆伯格的3倍，但来自每台终端机的收入却只是布隆伯格终端机的1／4。

　　布隆伯格的威胁似乎无处不在：无论销售、技术还是新闻团队。路透和布隆伯格是完全不同风格的公司。路透的前任主席兼首席执行官出身新闻业，形成了官僚和自满的形象。而布隆伯格则被业界认为是灵活的谈判者。在第一位非新闻出身的Tom Glocer的领导下，路透解雇了一些老派的经理，试图改变官僚的作风。但至今还未让投资者信服。

　　在规模上，两家公司也有着本质的区别。除了Instinet，路透有1.6万人，而布隆伯格的雇员只有这个数的一半。路透提供近千种不同价格的产品，布隆伯格则只在全球以同一价格销售一种产品。路透在伦敦的办公室就分布在几个不同的地点，而布隆伯格伦敦办公室则挤在熙熙攘攘的一栋楼里，首席代表的办公桌就放在在销售人员中。

　　即使在支撑路透品牌的新闻服务部门，布隆伯格也正在逐步挺进。新闻服务约占路透总收入的10%，却是路透加强品牌的阵地，编辑部门没有受到裁员的冲击。但这也是个耗费金钱的生意，路透雇佣着2500名新闻工作者，分布在198个机构。

　　对股东、顾客和雇员来说，哪个模式更盈利已经毫无疑问。但问题是路透应该在多大程度上变得更像布隆伯格。

　　另一方面，路透的新闻信息服务变得不再必不可少。随着互联网技术的发展，一个经纪人可以从低端的新闻服务机构获取信息，而价钱要便宜得多，比如道琼斯。

　　目前，路透正在律师出身的Tom Glocer的领导下进行着结构性改革。首先，路透在简化产品线，成为一种产品销售结构。另外，重塑成本结构，降低运营成本。

　　一些主要的客户，投资银行家和基金经理，也认为路透正在试图摆脱官僚主义的文化跟布隆伯格竞争。但奇迹还没有出现，Tom Glocer坦率地表示，还有很长的路要走。

　　为什么布隆伯格突飞猛进？

　　道琼斯以华尔街日报起家，在应对技术变革的过程中发展出了道琼斯新闻社，以及终端机的形式提供更专业的数据服务，再后来又跟NBC成功合作了CNBC商业新闻频道。而对布隆伯格来说，这个极富传奇色彩的人物最早供职于花旗集团旗下的投资银行所罗门美邦，是一名经纪人。后来被辞退以后，开创了终端机的服务，结合了技术和分析工具的优势。

　　路透称，我们的客户可以信任我们是因为我们提供信息的深度、广度、正确性，我们的内容、分析、交易和传播容量，开放的技术平台。布隆伯格在他的自传中详细描述了如何抢占市场的经过。二者都充分证明，专业金融服务的核心价值在内容和分析的技术。路透多年来的运作是一个新闻机构的企业文化，而不是布隆伯格那种简约、灵活的商业企业文化。而从本质上讲，布隆伯格则是一家通过各种平台为经纪商们提供信息服务的商家，道琼斯则是一家以经济新闻为主业的财经媒体。

　　国内的人士也敏锐地嗅到了跨媒体财经新闻平台的诱惑。证券时报率先提出了这一概念，以证券时报为核心，通过新财富杂志、P5W网站和中国股市报道的电视节目实现这一概念。其实，联办的研究力量、和讯、财经杂志、财经时报也形成了跨媒体的良好基础。但是，跨媒体间的资源共享对管理的要求和各支力量都还在积蓄壮大中。但这些大的媒体巨头给我们一定的启示，帮助发现优势在哪儿，立足点在哪儿，来实现跨媒体的梦想。

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