据上海波特曼丽嘉酒店人力资源部总监韩淑媛小姐回忆，“亚洲最佳雇主”的评选，是个非常漫长的过程，“先要求总经理填写问卷表格，写七八篇相关文章。然后，我自己回答了一百多个关于人事政策的问题。一个月后，调查方再寄来试卷，要求酒店里抽取50%到60%的员工回答问卷。问卷寄回后，调查方又亲自来人，从没有参加问卷调查的员工中，再抽一些人长谈……”
事后，韩小姐才知道，波特曼丽嘉酒店之所以能以员工满意度最高分，荣登“亚洲最佳雇主”榜首，是因为在“对公司哪一方面最满意”的回答上，员工一致填写了“酒店把我们当绅士淑女看待”。这一句，也是酒店管理人员的座右铭。
沟通：“像绅士淑女一样待人”
韩小姐认为，最能体现“像绅士淑女一般对待员工”的，是酒店每月一次的“和总经理共进早餐”以及“与人力资源部总监喝下午茶”。
各个部门选出一至两位员工参加，他们的职责是提意见。话题大到酒店有哪些硬件设施不够完善，小到新换的制服中，袜子不够结实或者款式不合适，或者不满意旗袍的颜色。
反映上来的意见，由管理部门解决。像换袜子这样的小问题，可以马上解决的，立刻给予答复；而像员工曾反映过的酒店空调系统不好的问题，则需要3个月时间处理，管理部门会定期向提出意见的员工反馈解决进度，让他们觉得自己的意见确确实实被重视了。
收益：“创利越多，收入越高”
“薪酬当然是重要的。”韩小姐说，“想找好员工，一定要付大价钱，不可能有又好又便宜的员工。”酒店每年就薪酬水平做两次调查，每一次调查都发现，90%的员工工资是上海五星级酒店相同职位中最高的，另外那10%没有拿到最高薪水的，酒店会马上作出调整：即便今年已加过薪，也会再得到加薪。
透明的分配制度，能让员工确立更清晰的奋斗方向。酒店当年收益达到哪个数字，员工能拿多少比例的年终奖(花红)，管理层会向每个员工详细说明；酒店努力做到让每个员工明了每一年的创利进展，各个阶段的客房入住率等“机密”级动态情况，员工都能在第一时间了解。
2001年11月，韩小姐回新加坡休假，临走前，她告诉员工，因为世界经济不景气，酒店年底可能达不到预期收益，因此，员工的年终奖也有可能受影响。12月，当她休完假回上海，诧异地得知，因为全体员工的努力，酒店11月的入住率达到了前所未有的高度———90%以上。“创利越多，员工的收入分配也就越高。没有一个人会希望出现创利越多、员工拿钱越少的情况———这只能造成恶性循环。”
决策：“有些不用请示上司”
酒店鼓励员工做力所能及的决策———碰到什么突发事件，不用请示上司，可以自己搞定。“没有人希望处理得不好，没人早上起来到公司，第一想到的是要害公司。他们自己也有压力。我在这里的四五年时间里，没有人搞砸过。”韩小姐说。
有一次，有位客人向客户服务部投诉，说送到房间的一碗饭冷了，接到投诉的员工“自作主张”，免去了他叫餐的全部费用。“这样的处理当然不合适，但我们事后并没有批评他，只是告诉他，你有这个胆量，就很好。只是以后遇到这种事情，送一份水果或者一份点心，就可以了。要是我们让他赔偿免单的那部分损失，其他员工今后就会不敢处理，如果小问题激化了，再解决就很麻烦。”
对于培训计划，酒店有明文规定———每个员工每年的受训时间不得低于120小时。除了出国培训、接受总经理培训外，各部门在每天早上的例会后，都会抽一段时间进行业务培训，让大家尝试不同的工作方式，知道酒店内的各种工作规范，万一同事不在，可以帮忙处理。
解聘：“给员工一个改正的机会”
“很多酒店开张，会出比我们更高的工资挖员工。我们的客房服务经理曾对我说，有家酒店要挖他，出的月薪比现在高一两千块。但他考虑了很久，还是没去。”韩小姐说，在酒店行业，雇员的平均流动率为150%，豪华酒店的雇员流动率为50%，但现在丽嘉酒店的雇员流动率却大幅下降，保持低流动率的法宝，是必须给员工吃颗定心丸。
“员工的担心是，跳槽之后，有没有这样好的环境和这样称心的管理？是否工资上去了、培训下来了？最重要的担心是，两三个月后，是否会被‘炒鱿鱼’？”丽嘉酒店几乎没有裁员，即便经济不景气，也不会在合同期未满时解雇员工；更不会摊派任务般地将裁员人数平均下达到每个部门。2002年，丽嘉酒店可能在合同期满时解聘一些员工，“我们会锁定一些工作表现不理想的员工，在合同期满前，给他一个改正的机会。如果表现还是不尽如人意，就不再和他签合同了。”
-朱筱菁
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