艾利·丹尼森公司：“小产品”的大市场战略

　　“我们的创始人艾利·斯坦顿先生1929年就到过中国，他当时预言百年后的中国将对世界产生巨大影响，今天，中国已经成为我们在全球的最大市场，10年之后，在中国的销售收入要达到10亿美元，这就是我们的远景目标。”艾利·丹尼森公司总裁兼首席运营官斯卡博日前在接受本报记者专访时不无骄傲地说。

　　4月2日，斯卡博在江苏昆山发布了新的对华投资计划———追加投资3500万美元，以 扩大其在华生产能力。斯卡博此次短暂中国之行另一个重要目的是想分食中国反光材料的“蛋糕”。斯卡博对记者说：“在中国工厂反光材料生产能力的扩大，使我们成为领先的本地供应商，以满足市场对高速公路和道路标志、指示牌以及高清晰机动车牌等方面日益增长的需求。”艾利·丹尼森(中国)董事总经理李大刚为记者举出了一组来自国家交通部门的数字———2010年前，新建高速公路至少在35000公里以上，地方道路至少在180万公里以上，每年所需反光涂料为8000吨，反光油墨为2000吨，总产值达2亿元。“这都需要大量的道路指示牌、路面标识和其他反光材料，反光产品需求势必猛增。目前，反光材料的应用主要集中于两大市场领域，一是计划专用市场，二是民用市场。计划市场目前已经形成相当大的规模，民用市场则潜力巨大。仅反光膜一项，按标准要求，年用量约为250万平方米，年销售额在6亿元左右。”李大刚对记者说。

　　“蛋糕”很大，但要吃到自己嘴里并非易事。艾利现在面临的最大难题是市场准入以及如何迅速增强其影响力。目前为止，只有美国3M一家公司“准许”为中国提供反光材料产品。世界反光材料开拓者3M公司是一家赫赫有名的“老牌”世界500强企业，年销售额超过160亿美元，比艾利早10年进入中国。一谈到3M，斯卡博就皱眉头，面对3M独霸中国反光材料市场的现实，他深感“不公平”，“市场的准入应该是开放的，而不应是狭隘的。据我所知，中国每年向美国3M公司进口大约价值2000多万美元的反光膜产品，垄断的直接后果就是价格高昂，我们进入反光产品领域有助中国政府制定更加开放的市场准入规则，同时也可以让中国方面得到更多的实惠。”

　　【对话】

　　“小产品”何以制胜“大市场”

　　《中国经营报》：不干胶产品占艾利·丹尼森公司总收入的将近75%，毫无疑问，不干胶产品是艾利的“主业”，如果企业界也有“奥运会”的话，我们更愿意把艾利看作是“小项目冠军”，68年来艾利把不干胶这种“小产品”做到极致做到全球领先地位的“秘诀”是什么？

　　斯卡博：68年前，艾利·斯坦顿先生揣着借来的1000美元，和太太一起为一家工厂代产不干胶标签，但很遗憾，那家公司失信了，拒绝接收艾利的产品，无可奈何的艾利不得不开始了艰难的自我推销之路。最早是一些小客户，业务一点点做起来后，艾利不断地接近那些知名的大公司，因为他们订单大而且多，为这些公司服务是一种活广告。不干胶标签非常密切地深入到了我们生活的方方面面，无所不在，不干胶产品虽“小”，但市场实在太广阔了。我们把艾利·斯坦顿先生首创的不干胶及时贴技术应用到了最广泛的范围，比如汽车制造业、家电、卫生用品及其他各种工业领域，以及以激光／喷墨打印机标签为特色的品种繁多的办公用品，宝洁、泰诺、百事可乐、家乐福、博士伦，还有中国移动都是我们的客户。不干胶是“小产品”，不像汽车那么庞大，但你可能不知道在一辆汽车里存在着50个我们的不干胶反光标识产品。“小产品”一旦具有了足够的规模，自然也就有了可观的经济回报。产品高质量、专利技术、讲求服务，我们这三大“利器”足以应对台湾、芬兰企业的竞争。

　　《中国经营报》：并购对艾利公司的发展起到了非常重要的作用，上世纪80年代末，你们不惜代价并购了丹尼森公司，诞生了艾利·丹尼森公司。最近，你们又完成对德国、美国3家公司的并购，并购牵涉的金额有多大？并购对艾利·丹尼森在零售业、服饰制造业方面的业务拓展有何帮助？对中国业务有何促动？

　　斯卡博：并购是美国人最爱玩的快鱼吃慢鱼的“游戏”，艾利的并购目标是那些与我们自身业务具有相当关联性、扩展性的公司，并购、重组让艾利从“蚂蚁”长成了“大象”。并购使艾利比较快地完成了规模扩张，一桩并购完成后，我们的势力范围也就自然地扩充到了那里。Jacksfadt，这是一家生产不干胶材料的德国公司，在全球都有业务，它在全球的销售收入是4亿美元，我们用了2.95亿美元将其收购。这起收购扩大了我们在马来西亚、拉美、南非的市场份额，对中国业务影响不大。2002年第四季度，我们收购了生产包装材料的两家美国公司RVL和L＆E，他们的销售收入是2亿美元，我们花了1.9亿美元收购了这两家公司，从而形成了艾利公司的第三大业务，这就是为零售业、服饰制造业提供更加丰富的标签制品。RVL和L＆E在香港就有自己的工厂，这起收购使我们下定决心大规模扩展在中国华南地区的不干胶标签业务。

　　《中国经营报》：艾利·丹尼森公司销售收入的近40%来自海外市场，你认为，像不干胶这种“小产品”它的市场容量究竟有多大？中国的销售收入占艾利全球的比重是多少？艾利公司在中国发展的战略是如何制定出来的？

　　斯卡博：不干胶产品的市场潜力非常大

　　，对发展中国家来说尤其如此，通常而言它的增长速度是一国GDP增速的2～3倍。中国是我们全球最成功的市场之一，5年多来，我们在华业务一直以每年30%～35%的速度增长，超出我们的预期，并使我们成为目前中国领先的压敏粘合剂材料供应商。中国是艾利在全球范围内最大的市场，未来五六年，世界上50%的服装会在中国加工、制造，然后“输出”到美国、欧洲，服装价签是我们重要的生产领域，所以这也是艾利公司发展业务很大的一个机遇。中国是一个非常庞大、充满变化的市场，我本人也从中学到了很多。

　　每一年，我们会在加利福尼亚召开公司发展的战略规划会议，来自40个国家的区域市场负责人都要求参加。中国市场的负责人会到加利福尼亚去，陈述他们的设想和计划，经过讨论、辩论，最终做出决断。艾利公司在中国的发展坚持100%的人才本土化战略。

　　《中国经营报》：艾利已经宣布了在华大规模扩展业务的计划，其中包括建设4个新的制造厂，新的制造厂建在哪里，规模如何？

　　斯卡博：艾利要服务于国际性的大客户，我们追随着世界500强的脚步来到中国，尽管来得晚了些。上海是艾利公司在华的管理总部，艾利的第一个工厂开在了江苏昆山，这样的选址都是以接近客户为根本标准。2002年7月，艾利在广州开设了一家新的压敏材料制造厂，并在天津、成都和香港设有销售、制造和分销机构。昆山厂要扩大，还有卷筒不干胶产品生产也要扩大，至于在昆山还是广州还没有最后定。我们将加大对中国的投资，比如扩大北京的分销中心，我们正在考虑在大连设立一个新的分销中心。我们的业务重点确实主要集中在华南和西部，因为我们可能是惟一一家在成都设立分销中心的此类公司。中国的西部大开发也给了我们很多机会，艾利公司的产品可以大规模地介入到西部的高速公路建设以及人们的日常生活中。

　　【中国之道】

　　跨国公司进入一个新市场的取胜之道是值得中国的企业去推敲和学习的。艾利·丹尼森公司在投资中国的策略上采取了避开竞争对手，并且在对市场充分调研的基础上选择了华东这样一个增速最快的市场切入，为自己的“扦插”成长找到了良好的外部环境。另外，在全球为大公司提供优质服务的经验以及将这种经验带入中国，也为艾利·丹尼森公司在中国市场的竞争和扩张提供了足够的驱动力和优势。

　　避实击虚投资昆山

　　1994年6月，艾利·丹尼森公司采纳了李大刚的决策建议，在昆山投下了最早的3000万美元“种子基金”，艾利在中国投资的第一个全资子公司自此应运而生。当时的李大刚服务于一家知名的咨询公司，正为艾利进入中国做战略规划。“放弃”广州、选择昆山，李大刚的理由非常充分，其实说白了也就是一句话----避实击虚。9年前，台湾公司以及一些小而散的公司是艾利在中国的直接竞争者，广州是他们在中国的“大本营”，长期以来，华南地区是中国最大的不干胶标签产品消费地，台湾公司早在1991年即“登陆”广州，占尽地利之便。对于生产不干胶标签产品的公司来说，“地利”绝对是制胜的最大利器，因为这个行业对服务有着本能的苛刻要求。迟来的艾利怎么办？进军广州与台湾公司大打肉搏战还是避其锋芒、韬光养晦？“华南是不干胶标签产品最大市场，而华东则是增长速度最快的市场”。这是“咨询者”李大刚当年向艾利高层“出示”的调查结果，事实证明他们的调研与判断非常准确。

　　“我们的创始人艾利·斯坦顿先生74年前就到过中国，那是1929年。他历时1年环游亚洲，期间，他的足迹遍步中国各地，他曾经对他的家人说，‘在中国的生活亲历给了我很多启发’。艾利先生是艾利中国战略的积极鼓吹者，他说艾利进入中国是迟早的事情。艾利是迟到者，但绝不能坐视我们在中国的市场机会不断丧失。”斯卡博说。

　　“赶个晚集”的艾利没有犹疑，很短的时间内便做出了投资昆山的决断。李大刚对记者说：“与那些在广州设厂的台湾公司不同，艾利当时在中国几乎没有任何成形的销售市场，可以说是一片空白，而那些早3年进入中国内地的台湾公司多是销售为先，具备了相当的市场规模后再建工厂的。”艾利实在是急不可耐了，“必须奋起直追，此外别无选择”，李大刚说。

　　服务成为“王牌”关键是做到位

　　时间不长，毫无悬念，李大刚“很自然”地被艾利·丹尼森邀至麾下，出任艾利·丹尼森(中国)公司董事总经理。雇员本地化管理，这是艾利·丹尼森在中国一贯推行的三大本地化战略之一。到1998年，艾利·丹尼森(中国)最终实现了雇员100%本地化。

　　李大刚不认为不干胶标签是“小产品”，“不干胶产品市场之广泛，让人无法想象，在我看来，它不是单纯的消费品，而是一种工业产品。”本地化生产、本地化销售，昆山厂当年建设，当年投产，李大刚掌管昆山厂后打出的第一张牌是“服务牌”，他对客户做出的承诺是：95%的产品24小时内送抵。“服务牌”的绩效可谓“立竿见影”，1年之内，艾利·丹尼森的不干胶标签产品“风行”华东并得以辐射周边。1年后，艾利(中国)广州分公司成立，矛头直指台资企业。随即，天津、北京、香港、成都、武汉、广东南沙分公司相继成立，李大刚说：“客户在哪里，我们就把分销中心建到哪里。”

　　为终端客户服务，2000年，艾利在昆山成立不干胶标签印刷培训中心，据称，这是世界上首间不干胶标签加工的专业培训基地，印刷机器、油墨、制版版材、模切刀具都属国际一流。这里不单是中国市场的培训中心更是艾利亚太的培训中心，印度、韩国、日本、马来西亚的印刷厂家及最终用户均曾受训于此地。苏北人做“手工产品”天生一把好手，艾利中国的市场总监私下对记者说，昆山厂制造的不干胶标签产品精度完全超过了美国总部，只是他们从不敢对美国人这么说罢了。

　　问及艾利·丹尼森(中国)的销售收入，李大刚没有正面回答，只是说，亚太市场利润的60%源于中国内地。李大刚接着说：“高增长是必须的，高增长即是竞争力，高增长是艾利中国每一个员工的主要任务。”

　　艾利·丹尼森(中国)的生产总监向记者透露了4个具有象征意义的数字：1996年，不干胶标签在中国的销量是500万平方米，2003年超过了9000万平方米，7年18倍的增长，2002年的销售收入达到7300万美元。“Madeinchina”的不干胶标签产品马上就要销到台湾了，李大刚也早已不把台资企业视为竞争者，来自欧洲国家的跨国企业是他比较头疼的新的对手。李大刚最后对记者说：“艾利·丹尼森的财务状况良好，增长仍是他面临的最大压力，美国投资人对增长有着近乎疯狂的追逐。作为美国纽约证券交易所的上市公司，股东强加的增长压力是其自我扩张、业务膨胀的原始动力。中国市场的增速没有到极限，还有上升的空间，我的美国老板常对我说，‘大刚，你要多少钱我都给你，但你必须快速地增长’。我们在中国市场的布点仍将继续，增长也将继续。”以上文章由本报记者张翼采写