访毕博管理咨询黄辉：要诸葛亮 更要关羽 张飞

　　主持人本报记者 吴威

　　黄辉，1982年毕业于厦门大学，后前往德国留学，获博士学位。从1989年至1996年,在德国化学及医药公司赫司特(Hoechst)(财富五百强)总部咨询部门工作。1996年，前往日本东京负责毕博管理咨询在日本的业务，并使其成为在日本富有影响力的咨询公司。2001年4月,黄辉被提升为毕博管理咨询全球高级副总裁，并兼大中国区总裁。

　　咨询公司也需要品牌再造

　　主持人：2002年10月9日，公司正式启用新名称———“毕博管理咨询公司”。这半年以来，黄先生有哪些新的感受？

　　黄辉：首先，新的名称给了我们一个崭新的形象。尽管从2000年1月起，毕马威管理咨询公司就已经是一家独立的公司。但是很多人还认为我们和开展审计业务的毕马威是同一个公司。改名之后，毕博拥有了一个崭新的品牌形象，很少再有人把我们和毕马威混淆在一起了。第二，通过我们的努力，新品牌向客户传达了新的内涵。那就是，我们不仅给你提建议，我们还要去帮助你实实在在地做事情并解决问题。改名是我们发展中的一个里程碑，代表了新的起点。改名之后，我们在中国有更多新的举措，比如在上海成立全球研发中心，等等。

　　主持人：但是，这些新的举措不改名不是也可以做吗？况且，经过多年的积累，“毕马威”这个会计业的品牌已经有了相当高的知名度，某种意义上说，改名相当于舍弃了一笔财富。

　　黄辉：我们如果不从审计公司分离，如果不改名，也有可能有这些新举措，但执行的难度会大很多。因为审计的文化和咨询的文化是不一样的，审计相对要很保守、很稳健，你要保证客户的财务记录符合会计标准。搞咨询就不同了，它要求你要创新，要有领导能力，要“走”得很快。所以，公司从独立，到上市，再到改名，给我们一系列动力，去完善我们的专业咨询业务。

　　坦率地说，当时做改名这个决定时，我们也有担忧。毕竟，毕马威是一个很知名的公司品牌，我们也害怕改名会削弱品牌效益。但现在回过头看，通过我们这几个月的工作———我们选择很本土化的名称，我们及时地和客户沟通，和合作伙伴、媒体沟通，新品牌“毕博”的知名度已经远远超过原来的“毕马威咨询”。

　　我是谁———毕博的独到之处

　　主持人：有人说，管理咨询公司一般可以分为三类。第一类是像麦肯锡这样的传统管理咨询公司，也可以叫做战略咨询公司，从中立的角度，为服务的企业拟订一整套发展文本。第二类包括传统会计业的“五大”公司，或者是“五大”分离出的公司。这些公司的传统业务包括战略咨询、业务咨询、IT咨询和IT的实施。第三类是单纯以系统为主，或者以IT为主的技术咨询公司，比如说一些软件厂商的咨询部门。毕博出身于“五大”，那它的特点是什么？

　　黄辉：毕博是一个由传统的“五大”发展出来的一个咨询公司，但不管和哪一类咨询公司相比，我们都有独到之处。同战略咨询公司相比，我们把重点放在制订可操作的战略，同时我们帮助客户把战略实施到位，一直到客户看到价值。我们不仅仅是给客户提供一个蓝本、一个文件。和传统“五大”在中国的公司相比，我们有了全球开发中心，具备了一个完整的专业服务价值链。我们既可以做战略咨询———重点在可操作的、可实施的战略层，同时也可以做业务咨询；我们可以做IT咨询，也可以做IT实施；我们可以做软件的开发，也可以做管理外包。也就是说，一整套的专业服务我们都能够提供。这方面其他竞争对手还没跟上。和技术咨询公司相比，我们更有可能保证IT的实施和客户的管理需求一致。

　　所以，通过这个完整的价值链，可以说在中国市场上，我们和其他任何一家公司相比都有独到之处。

　　主持人：你刚才提到了在上海张江高科技园区建立毕博全球开发中心(GDC)，我发现，这是你们公司最近反复提到的一件大事，而一般开发中心，只有制造业或者软件业企业才有，咨询公司则是要充实数据库。

　　黄辉：全球开发中心在毕博的战略蓝图中占有非常重要的地位。它有两项主要业务，一个是软件开发，另外一个是管理外包服务。目前该全球研发中心是外资在中国投资的同类研发中心中投资最大、技术含量最高的一家。在管理咨询公司整合的潮流中，该全球研发中心的建立，将有效帮助我们更专业地服务于我们的客户，既拓宽了我们服务的领域，又提高了我们的实施能力。整个全球研发中心的建设策略，是服务于管理咨询业务快速发展的整体策略之一，是我们公司继最早按行业划分服务范围，最早拆分上市和最早计划更名等一系列引领管理咨询业发展的措施的一个部分。

　　战略就是实施

　　主持人：老牌管理咨询公司麦肯锡，曾经有“永远不介入客户内部管理”的“行规”。但是，相对于传统的战略管理咨询，IT咨询近年来异军突起，营业额已经远远超过以麦肯锡为代表的传统咨询业务。毕博一直强调“咨询就是实施，战略就是实施”，这是为什么？

　　黄辉：我们认为，如果把企业不恰当地比作病人的话，那客户不但需要诊断开方的医生，还需要药剂师和护士来掌握剂量，敦促服用，直至痊愈。关于这点毕博公司曾针对欧美大型企业做过一项调查：两份问卷，其中一份向公司高层提出一个问题：你的战略是什么，另一份向企业的部门负责人发问：你们在做些什么，为公司创造了什么价值？调查结果揭示出一个很有趣、但令人非常震惊的事实：70%以上的企业战略与实施是脱钩的，由于种种原因，许多战略都没有落实分解下去。也就是说，医生绞尽脑汁开出了药方，病人也许根本就没去抓药！

　　另外，从某种程度上说，在信息技术和通讯技术飞速发展的今天，任何一个企业的战略都是透明的。企业经营得好不好，已经不是战略上谁比谁强的问题。那些经营得好的公司，最重要的一点，是他们的实施能力非常强：他们不但想到了，而且他们做到了。比如戴尔的直销模式，你能说别的电脑厂商就不懂吗？不是的，它们也理解，但是没有强大的信息系统支撑，没有足够的执行力，所以想学也学不来。

　　正因为这样的原因，从上世纪八九十年代起，管理咨询业起了一个重要的变化：它不再只是给客户提供一套战略改革蓝本，不再是客户有什么问题你来帮助回答什么问题，不再是你和客户之间保持的是一种较为疏远的关系。到今天，这个变化的结果已经非常清楚：你不但要给客户提交战略蓝本，你还要有实施方案；你不但要有实施方案，你还要有帮助客户实施下去的能力；你和客户已经成为一体；你所回答的客户的问题，实际上就是你自己的问题，客户执行的过程就是你执行的过程。

　　主持人：毕博2001年进入中国之后，你就大张旗鼓宣扬实施的重要性。除了行业发展趋势之外，有没有中国市场本身的特殊原因？

　　黄辉：有。比较而言，执行力不足的问题在中国更加明显。中国企业管理水平与世界先进水平之间的差距，主要就在于实施能力上。

　　中国企业缺乏两种东西，一是实施现代企业管理制度的经验，二是高素质管理人才。这就导致在管理咨询项目的计划、参与和实施时，企业缺乏足够的认识能力和实施管理能力。过去十年，中国很多企业都做战略，但是这个战略不可实施，没有办法落实下去，什么原因呢？就是制定战略的时候，没有考虑到战略的可实施性，没有考虑到企业本身的实施能力是多少，没有考虑市场本身的具体问题。所以对中国企业来说，更重要的是有一个具体的可操作的战略，同时能够把这个战略实施到位。

　　虽然对很多管理咨询公司来讲，尤其是国外知名管理咨询公司来讲，与合作方缺乏应有的有效沟通是一件很痛苦的事情，但因此放弃实施，也实在是对客户不负责任的表现。这也是毕博管理咨询倡导“实施就是战略”的外部动因。

　　因地制宜，促成变革

　　主持人：你曾说过，咨询公司不仅仅是诸葛亮的角色，还应该是关羽、张飞、赵云。既能羽扇纶巾，运筹帷幄，也能跃马疆场，克敌制胜。这话说得漂亮，但却不容易做到。毕博中国公司是如何做的呢？

　　黄辉：的确如此，没有快速、有力和到位的实施，战略做得再漂亮也只不过是空中楼阁。为中国企业做咨询，光靠提建议可能是不行的，你还得实实在在地做事情，这体现在两个方面。

　　首先，现在企业要成功，一方面业务要成功；另外一方面，IT系统要跟上，两方面相辅相成。你在选择业务模式的时候，要考虑到信息化的工具；反过来你在采用信息化工具的时候，要理顺你的管理模式。业务和信息系统的整合成为企业提高管理效率、提高竞争力的一个关键。

　　另外，我们认为，咨询本身是一个非常重要的知识传播，通过咨询，特别是通过咨询的实施，我们要手把手地把我们的知识传授给我们的客户。举个例子，如果一个客户需要物流管理方案，当他拿到适合的物流方案，又没有能力实施时，以实施为导向的咨询公司便会派出一名专业人士到客户处，临时担任该企业的物流部长。这位专家将与客户的物流部长一起工作，直到全面导入咨询方案，帮客户带起一个团队，真正实现了为客户创造价值的目标后，他才会最终撤出。

　　主持人：你刚才提到，国内企业的管理水平和国外的差距很大。我想，这些企业的经营者未必没有意识这一点，他们可能是心知肚明，只是无力迅速改变现状。你们有什么具体的方法去帮助他们？

　　黄辉：我们运作咨询项目时，明确地提出一个概念，叫做“变革促成”。这是一整套咨询的产品，它包括怎样变革，怎样促使观念的改变和企业行为的改变。这里面还包括培训、领导、讨论以及如何战术性地管理变革过程等一整套东西。

　　另外，国内咨询项目的成功关键还在于培训，要手把手地与客户进行沟通。毕博在中国没有完全照搬美国的变革模式和方法，而是采取了以培训、启发、引导为主的变革模式。我们在国内做咨询的时候，培训的比例远远大于我们在西方国家的比例。从工作量上看，在中国的咨询顾问花在培训客户上的时间可能比美国多一倍。比如，在国内我们做一个流程再造项目，要给高层干部、中层干部、员工一级一级的培训，工作量非常大。对企业来说，他们学习成本很高。但是反过来说，对现阶段的企业来说，这非常重要。

　　主持人的话

　　第四层本土化

　　吴威

　　“肯定又是一个讲散装英语的海归派”，未见黄辉，笔者习惯性地这么以为，因为黄辉在升任为毕博咨询大中国区总裁之前，几乎没有在中国的职业经历！我们甚至没有带速记员，因为他们记录不了中英文混杂的句子。

　　但事实却相反。整个访谈中黄辉没有说什么英语，甚至称呼自己公司也是地地道道的中文名———“毕博”。这个细节，折射出毕博达到了跨国公司本土化的一个新层次，笔者姑且称之为“领导作风本土化”。

　　和很多跨国公司一样，毕博也标榜自己是一个本土化的企业。服务对象本土化，90%的客户是中国本土企业；解决方案本土化，在咨询过程中注重引导、培训；人员的本土化，毕博中国近400位员工，几乎全是黄皮肤、黑头发。应该说，达到这三层，已经相当不简单了。许多跨国企业不仅仅是这样标榜，也的确是这样努力的，但遗憾的是，他们并没有完全做到。毕博不仅做到了这三层，还有所升华，这也许可以看作它在中国成功的一个关键性原因。

　　而这第四层，领导作风本土化———领导人行为真正融入当地市场，可能是目前跨国公司在华经营的最高境界。它反映出在华跨国企业经过投石问路、利用劳动力成本优势建工厂和对市场投资三个阶段之后，已经开始将中国纳入他们全球化战略的一部分。

　　这就要求，中国区的企业领导人更多涉及决策，而不是单纯的执行。决策有时是个感性的过程，越是战略性的决策越具有这个特点。如果缺乏对中国经济生活的深入了解，就不大可能制定出正确的战略。反映在领导作风上，就要具备对中国文化的洞察力和适应力，能够相当程度地融入当地社会。种子不能适应土壤，非但不能生根发芽，还会腐去。

　　在黄辉身上我们感觉到了这一点。他没有洋话连篇，还不时打中国式的比方，开中国式的玩笑。比如，他认为咨询公司不光要做诸葛亮，还要做关(云长)张(翼德)赵(子龙)。

　　写到这里，笔者突发奇想：能不能讲当地的笑话，是评判跨国企业有没有真正本土化的标准。对本土企业国际化，亦然。