管理天地：少帅接印 “管理拐点”考验民企

　　□韩彦

　　近来，少帅接印问题成为企业界关注的焦点。随着我国市场化进程的加快，民营企业将面临来自国内外竞争对手的巨大挑战，正确选好接班人已成为民企能否继续驰骋市场的关键因素之一

　　少帅接印“管理拐点”考验民企

　　“你为自己选好接班人了吗？”“我现在还不到50岁，谈这个问题太早了吧。”这是不久前国家行政学院领导人员考试测评研究中心副主任许晓平与一位知名企业家的对话。许晓平深有感触地说：“国外的大企业都有一套完整的接班人计划，但中国企业却连接班人的话题都要回避。什么时候老总们谈到‘接班’问题不再心跳加快，就说明他所领导的企业有可能永续经营了。”

　　有学者研究发现，至少有80%的家族生意在第二代手中完结，只有13%的家族生意成功地被第三代继承。能否正确选好接班人已成为民企能否继续驰骋市场的试金石。

　　家族管理弊端明显

　　泛太平洋管理研究中心行业研究员吴威曾提出，家族制有以下两大弊端：

　　首先是来自组织机制方面的障碍。中国多数民企具有鲜明的家族色彩和乡土意识，除家族内部的地位排序外还有依辈分等级、加盟先后或利益相连所形成的复杂人际关系。虽然，老企业家以开山之功可以在各种关系间驾轻就熟地平衡矛盾，但他们却没办法把这些功夫遗传给自己的儿子，于是少帅掌印之初，大多面临一种两难的抉择———如果因袭旧例撕不开这张网，就会在处理企业事务中备受掣肘，而彻底改革的风险则更大，一旦导致内部各集团利益冲突，矛盾激化，便会祸起萧墙，直至分崩离析。

　　第二是拓展人力资源方面的限制。很多家族企业对外来人才多有一种先天的排异，其直接后果是决策的独断和管理的不科学。国务院发展研究中心中国企业家调查系统秘书长李兰认为，一些民营企业家，对人才价值没有正确的市场评估，在行为方式上也就容易伤及职业经理人的情感和自尊，很难得到外来人才真正的爱戴与追随。即使是共同创业享受股份的元老也无法摆脱为家族打工的心理，在两代人管理权更迭的时候，这种矛盾很容易激化。一方面他们更加认清了家族企业以自我为中心、以血缘为纽带的本质：另一方面接过权杖的子辈未必了解创业的艰辛，在待人方面法制味浓人情味淡，容易因苛责过甚而造成重要部门人才的流失缺位。屡见不鲜的是，少帅自己的团队还没建立起来，原来的人才已经另起炉灶，从而陷入城内空虚又添新敌的窘境。

　　管理文化生硬对接

　　近两年来，中国的市场化进程大大加快，民营企业从推动者的角色转变为被推动者。当中国的民营企业一下子被推到全球经济一体化的开放性竞争中时，父亲的资本与关系可能无法再给儿子铺平道路。为履行加入世贸组织承诺，中国废止了6000多项行政审批项目，由此，民企曾经用顺手的很多捷径将被阻断，闻所未闻的对手大兵压境，同业竞争的企业家和经理人也日渐成熟，在这种市场压力下接手企业，难度可想而知。此时，如果不能在接任后迅速找到新的经济增长点，内部矛盾就很容易诱发。

　　其实，有眼光的民营企业家早就预感到这种变化，开始在儿子身上花本钱，让他们出国接受更规范的高等教育，以拓展国际视野，提高科学管理能力。但始料不及的是，这些学成归来的接班人大多在企业核心竞争力、人才战略、企业文化方面有了与企业现状格格不入的全新观念。这种意识领域的鸿沟，再加上父亲对实战成就的自负，使得父子间很难做到默契配合，这种文化断裂很容易使企业走失方向。

　　李兰举了子承父业的三种模式：垂帘听政、扶上马送一程和撒手不管。她认为第二种应该是比较好的选择，而最不可取的则是第一种。她说：“有一类企业家，没有别的爱好，惟一的爱好就是做企业，他永远离不开企业，认为企业一天也离不开他，虽然已经传位于子，却不甘寂寞，时时要跳出来插手经营管理或坚持在幕后操纵大局，这样的交接班对接班人来说成功的几率很低。”

　　早做准备培养梯队

　　“人无远虑必有近忧，现在的民营企业家如果不用科学的态度去看待接班人的问题，而是一味回避，迟早会深受其害。”中国人力资源开发研究会副秘书长李震指出，对于正在迅速成长的所有中国企业来说，科学制订接班人计划十分紧要。既然东方文化中子承父业的现实难以回避，就应当用科学的态度坦然面对。在日本有社会组织专事帮助中小企业培养他们的后代，搞一些创业夏令营、与父辈企业家对话等活动，使其从小受到商业的熏陶，具备领导人的使命感和自信心，为日后接管企业打好基础。目前，国内民营企业家应该考虑与专业机构合作创立接班人培养计划。

　　一些研究家族企业的专家把“少帅”分为摘桃的阿斗和成长伙伴两种类型，前一种从未参与过企业真正的经营管理，在企业中一无经验二无人缘，很难服众。很多敏锐的民营企业家早已意识到了这个潜在的问题，所以他们大多让自己选定的接班人提前进入企业，或从基层销售做起，或直接参与经营管理。这样做一方面可以得到实战经验，一方面也可以用业绩证明自身的能力，获得员工的认同，还能及时发现企业的优势与弱点，为日后接班找到更趋利避害、对症下药的解决方案。

　　李兰认为，子承父业的成功与否不仅与权力交接时企业所处的发展阶段相关，更与企业的经营方式和产品性质密不可分。据她的调查，那些成功案例多集中在单一产品的制造业中，因为这样的企业产、供、销模式清晰线条单一，企业运行不会因舵手更换有太大的变动，需要创新的内部管理机制和经济增长点，可以在稳定的基础上逐步实现。她特别强调，一些继任者下车伊始就迫不及待地动用权力挑毛病、动手术，很容易引起员工的反感，从而给企业带来动荡。她建议，少说多做，先冷静观察，融入原有的文化，再顺势而为地改变它。

　　无论是刘永行让儿子自理一摊，还是茅理翔让儿子另起炉灶，实际上都是选用嫡系人才，旨在形成与自己的目标和价值观相一致的人才团队，避免过渡时期企业中位高权重的元老人物居功自傲以及企业员工抵触新政，有令不止事件的发生。现在茅忠群“内阁”成员的平均年龄都在33岁左右，5个助手都是M BA。茅理翔认为，儿子有了自己的“内阁”，这对“方太”下一步的成长相当重要，它可以避免因元老级人物突然缺位而引发的企业动荡。