“驯商”计划淡出：宝洁中国营销否定之否定

　　在“宝洁2005计划”实施中，宝洁公司与分销商一起经历了深刻的变革。但变革不可避免地带来了震荡和阵痛。　AP 2005“驯商”计划淡出：宝洁中国营销否定之否定　

　　“宝洁分销商2005计划”的核心，是试图将多级代理商驯服、简化并一手掌控，但遭遇抵抗，宝洁转而扶持大代理商清场。

　　2005“驯商”计划淡出：宝洁中国营销否定之否定

　　　

　　曾经在中国市场上“不可一世”的巨头宝洁，终于开始俯下身来，倾听市场和分销伙伴们的声音。

　　3月19日，美丽如画的春城昆明。

　　宝洁公司全国各地的分销商们正风尘仆仆地赶来，参加宝洁在这里召开的经销商会议。

　　会上，宝洁公司正式向经销商推介了名为“McSalesModel”的新销售管理模式。在新模式里，根据不同类型的销售渠道，公司要求经销商们按全国统一的模式，对自己公司的组织结构、渠道划分、销售代表工作流程及客户访问步骤、薪酬体系进行标准化。据悉，“Mc”取义于Mcdonald＇s，意为学习“麦当劳”全球统一的标准化业务模式。

　　“1997年之后，整个宝洁产品的销售进入一个低谷。分销商疲于奔命，所以宝洁对经销商体系很难实现严格管理。

　　2002年，宝洁的销售大为改观，旧有的销售体系管理已经不能适应新的形势及各种零售业态的发展，所以现在宝洁又推出了分销管理的新模式。”

　　一位不愿署名的宝洁区域分销商，向记者说出了宝洁“向麦当劳学习”背后的真正原由。

　　 “美式战法”失效

　　一位曾在宝洁公司从事大型分销商管理工作的内部人士介绍说，1988年至1992年，宝洁公司对分销商采取的是典型的“推压”式管理方法———如果分销商付了款，那么，产品的销售责任就转移到了分销商那里。接下来的产品怎样销售、销售给谁，是分销商或批发商考虑的事情。这是宝洁在成熟市场的传统“战法”，比如在美国市场上与沃尔玛的“端到端”合作。

　　然而，这位人士指出，宝洁公司对分销商采取的这种“推压”式管理方式，在中国市场上的问题显而易见，其中最突出的痼疾是“回款难”和“市场覆盖差”。因为，分销商的持续订货与回款是以产品的最终销售为基础的。

　　1990年代中后期，买方市场初步形成。宝洁认识到“推压”式厂商关系的弊端之后，不断地寻求改进方式。结果，他们与分销网络的交易关系演变到了较高的“帮助”式关系。

　　宝洁认识到，只有帮助产品尽快地从分销商的仓库中转移到零售店，再从零售店销售到最终消费者手中，才是真正完成了一个销售循环———只有帮助分销网络尽快完成这个循环，才能够真正促进宝洁自已的长期稳定发展。

　　据几家年销售额在几千万甚至过亿元的区域大型分销商透露，那时宝洁帮助分销商的主要做法有：制定更完善的覆盖区域划分；向分销商派驻厂商代表协助销售；协助培训分销商销售人员；招聘专职市场覆盖人员，并负责其工资奖金的发放；为分销商提供覆盖服务费，确立14天回款返利3%的回款激励系统；协助分销商提高物流管理水平并推行数字化管理，等等。

　　这样，到1997年前后，宝洁拥有了一个覆盖广阔、“宝洁专有”的三四百家分销网络。

　　 “失血”的分销商

　　由于宝洁在自身产品质量、市场宣传攻势、以及销售渠道支持等方面的不断努力，占领了中国日用化工品市场的半壁江山，成为公认的行业翘楚，宝洁的产品成为了“龙头产品”。

　　专业从事营销渠道管理咨询的广州优识资讯公司一份研究报告指出，很多企业追求“龙头产品”地位，但这种地位也会给企业带来巨大的隐患———“龙头产品”往往会被多数零售商“树立”为价格“牺牲品”，表明自己商店产品价格低廉，以此打出“天天平价”的概念。

　　不幸的是，随着宝洁的成功，龙头产品的“副作用”日益成为现实。

　　上述原宝洁销售部门的人士指出，1990年代中后期，宝洁产品的“标靶”问题日益突出。零售商不断降价，随着分销链层层传递，导致普通批发商、二三级批发商直至分销商被迫降低供应价格。最终的结果是，分销网络从宝洁产品中得到的利润被越“削”越薄，甚至出现了“利润危机”。

　　“堤内损失堤外补”，靠做龙头产品生意而扩大了影响力的大型分销商们，很快就通过力推获利空间相对较大的中、小品牌赚取利润，缓解自身的生存压力。

　　但是，这大大地分散了分销商运作宝洁产品所需的资金、人力、仓储运输等资源。

　　1990年代末，据一位知情人士披露，宝洁公司销售额的首次下降，以及国内二三线品牌的崛起，与这种情形不无关系。

　　 “2005瘦身计划”

　　1999年，德克雅各执掌宝洁董事长及总裁帅印后，推出了“2005计划”。

　　据一位前宝洁经理说，由于当时像家乐福、沃尔玛等大型国际连锁终端以及国内一些大型连锁超市在中国发展速度很快，宝洁很乐观地认为，中国将来也会像美国那样，不再存在分销商这一销售层次。因此，1999年7月，宝洁中国推出了“宝洁分销商2005计划”，对分销商进行整改。

　　按照“宝洁分销商2005计划”，将削减一些处于边缘的小分销商，只留下与宝洁配合最好、最密切的大型分销商。这样宝洁可以对分销商进行“紧密控制”，同时推进分销商转型。分销商的角色将由以前靠低进高出、以获取产品销售“差价”为导向的传统商人角色，向提供市场分销覆盖、实施补货、保证物流供应以及帮助生产商进行零售终端店内管理和资源争夺、以服务佣金为导向的现代专业服务提供商转变。

　　这时候，宝洁的分销商将扮演三个重要角色：一是向其零售和批发客户提供宝洁产品的首要供应商，二是现代化的分销储运中心，是向生产商提供覆盖服务的潜在供应商，三是向中小客户提供管理服务的潜在供应商。

　　宝洁公司希望“2005计划”使自己的分销商网络结构得到优化，建成一个能将宝洁业务的发展置于优先地位的战略性分销商网络。

　　相关资料显示，1999年上半年，宝洁公司将分销商数量减少了40%。宝洁将分销商权利公开招标，以保证分销商的质量，使分销商更加关注自己的竞争力。

　　宝洁公司还组建了跨部门的工作组，向分销商提供财务、人事、法律、信息技术、储运等方面的专业化指导。

　　 自毁长城？

　　在“宝洁2005计划”实施中，宝洁公司与分销商一起经历了深刻的变革。但变革不可避免地带来了震荡和阵痛。据一位前宝洁人士透露，变革之初，宝洁产品的销售量曾出现过大幅度的萎缩。

　　他认为出现这种情况的主要原因是：作为一个强势生产商，宝洁对“2005计划”的宣传解释不够，导致各级渠道

　　对该计划的远景缺乏理解，造成分销商网络忠诚度的下降。大幅度精简分销商，引起了部分分销商的抵触。在对分销网络业务流程并没有完全优化并进而标准化的情况下，宝洁就开始推行分销商管理一体化信息系统，造成了较大的震荡。

　　而且，宝洁公司内部出现了“重”大型连锁终端，“轻”分销商的情绪。

　　“销售部门表现最优秀的员工都被抽调到专门负责大型连锁终端的直供部门去了。”

　　对于分销商管理一体化信息系统，一位宝洁的东北大经销商则说，“有的业务员任务完不成，只好随便编一些数字。例如，在宝洁某个品牌的销售中，三个月出货才2000多万元，但由掌上电脑终端传回的销售额汇总却是3000多万。”

　　另一位经销商则说，由于当时做宝洁生意不赚钱，以致很多分销商做不下去，就主动放弃了。这种现象在山东、吉林等省尤其突出。

　　在厂商与分销商沟通问题，一位浙江的分销商说，“宝洁好像很自信，觉得不太需要听经销商的意见。”

　　 再次热吻分销商

　　面对变革中出现的新问题，2000年以后，宝洁中国公司渐渐淡化了“分销商2005计划”，并对某些问题作了一些纠正。

　　宝洁的多位大经销商告诉记者，这种纠正首先在战略层面上开展。宝洁高层终于“认识”到一个本土营销人员人人皆知的常识———中国幅员广大，除了大型城市，经济欠发达、运输体系尚不健全畅通的中小城镇二三线市场，仍然离不开经销商。因此宝洁由一度轻视分销商，转变到既重视大型连锁终端，又重视发展分销商。

　　不过，宝洁的方式已不再是简单地发展新的分销商。

　　一位宝洁的大分销商说，在联合利华发展小分销商但生意情况不佳之际，宝洁去年又开始有意识地减少分销商，重点扶植大型区域性的分销商，甚至一个省内只设一家一级分销商：如吉林省目前就只设一家分销商；哈尔滨以前有两个分销商，现在也只有一家。

　　所不同是，宝洁此番是以“优胜劣汰”的分销政策来推动大型分销商的出现，从2002年下半年开始，宝洁推出了分级订价政策。特别是分销商一次订货1000件可得1%返利的政策，使得有实力一次进货1000件大分销商得到额外利润，刺激其进一步向规模化发展，而小分销商则会因订货量小、获利单薄而被迫放弃。

　　“宝洁分销商已从1997年的三四百家分销商削减到目前的100多家。”一位宝洁的分销商说，“由于这种发展大分销商的政策激励他们去多卖宝洁产品，加上去年宝洁产品降价，已把一些竞争对手产品挤压得不行。所以，我们公司这一年宝洁产品的销售额增长达60%以上。而今年第一季度宝洁公司的销售额比去年同期增长66%。”(周建华北京报道)