重压下的家世界：多型超市集束拳的战略悖论

　　“如果你去家乐福，你会在走廊上看到一幅宣传画。一个家乐福的员工，举着一把象征着家乐福的锤子，正在往下砸一个店。它，就是家世界。”天津家世界集团的老总杜厦煞有介事地说，“它们最担心的就是我。”

　　在天津城乡结合部一栋有些破旧的三层小白楼里，杜厦接受了本报记者的独家采访。这位天津家世界连锁商业集团董事长兼总裁现年55岁，拥资1.1亿美元，名列《福布斯》200 2年中国富豪排行榜第71位。

　　就在2001年冬，麦肯锡的一份报告预测：加入WTO后的3到5年内，中国零售业60%甚至80%的市场将为外资占据，30%的市场份额将由国内零售巨头把持，仅剩10%的市场份额则掌握在地区性零售巨头手中。在中国民营企业界痛感山雨欲来时，东方集团董事长兼总裁张宏伟发出振聋发聩的声音———中国零售业过度开放，外资企业的超国民待遇将使中国零售业陷入危险境地。张的切肤之痛是，由于欧倍德、百安居等外资巨头的“大举入侵”，东方集团的核心业务、东方家园建材超市连锁计划在2005年前完成的“百店计划”几成水中月。

　　不过，天津家世界的老板杜厦却似乎安之若素。

　　“我认为这并不可怕。在我国的GDP里，外商企业所占比例要超过25%，而零售业，外资的比重目前还不足2%。”曾任职于南开大学经济研究所的杜厦一字一顿地告诉记者。

　　四种业态捆绑的成本优势

　　杜厦真有“牛气”的本钱吗？

　　天津家世界集团的核心业务是大型仓储式连锁超市，2002年销售额达44亿元，在全国商业连锁企业中排第17位。

　　在资金规模上与外资零售巨头差好几个等级的家世界有自己的一套商业逻辑。

　　杜认为，在凯马特雄霸美国时，沃尔玛还是名不见经传的小弟弟，但它却靠“始终比凯马特低2.5%的成本”后来居上，商业社会只要具备成本领先和奇异性这两种核心竞争力，时间自然会给赛跑者一个追及速度。

　　“任何企业想要在竞争中取得胜利，两者必居其一。”杜自信地微笑着。

　　他自认为这两点优势家世界都具备。

　　首先它具有沃尔玛、家乐福们所不具备的奇异性，因为其旗下的连锁店共有4个业态：以大型特级市场为主导品牌的家世界、日用百货连锁的品牌———家乐、发展建材连锁的品牌———家居和餐饮连锁品牌———家和，每个都是至少1万平米以上的大型连锁店，不同的业态集群发展，共同构成一个大型购物广场。

　　这样发展可以带来许多独一无二的优势。这4种不同的业态融合在一起，可以共享停车场、电力资源、广告、甚至顾客的人数和物业管理。而各业态间，客流高峰可以错开，资源就可以高效率共享，既满足顾客“一站式购物”的需求，又可以降低成本。

　　现在中国的土地资源也逐渐稀缺，价格趋贵，通过资源共享，家世界集团的规模可以迅速做上去，达到降低成本的目的。可是，无论是家乐福还是沃尔玛，它们一个店就得有一个停车场，无形中成本增加了许多。

　　另外，“家世界集团的建筑成本也低，我们三四个店一块建，统一用一个物业，最起码收手推车，我们都可以一块收。只需要一个人管理。”杜补充说。

　　最明显的例子就是近在咫尺的天津麦德隆。来自德国的麦德隆集团是世界第三大零售连锁商。去年底，它们在天津投资1700万美元，商场建筑面积为1.5万平方米，并设2万平方米的带雨棚的大型免费停车场地。

　　杜半开玩笑对记者说道：“我们可以打个赌，麦德隆是开了快半年的新店，它离我的家世界老店只相隔50米，分列马路两侧。无论何时你都可以去数数两家停车场的汽车，只要任何时候，它能达到我这边的1／5，我就认输，甘愿受罚。”

　　不过，业内对其自信洋溢的理论颇不以为然。一位资深专业人士认为，家世界集团的“共生”也只能是阶段性现象，只能说明现在的市场竞争还不充分，市场预留的发展空间还比较大。家世界同时具备如此多的业态形式也十分危险。比如，它的大卖场直面的将是沃尔玛、家乐福，建材超市的对手则是欧倍德、百安居这样的世界级公司，任何一个对手，握紧拳头攻其一点尚无必胜把握，更何况还伸开五指，几条线同时作战，其结果不言而喻。

　　对此，杜也承认将来这会是一个很棘手的问题。但他坚持认为这只是目前快速积聚实力的一种方式，一条捷径。到时候，并不排除重新整合资源的可能。

　　避开锋芒

　　杜厦放出豪言，多半是因为发家于二三线城市。“农村包围城市”的理念和“集束式”发展战略，给了他成长的时空。

　　麦肯锡的陈有钢先生在接受记者采访时指出：国外零售业巨头们给国内的同行们带来的压力是巨大的。沃尔玛、家乐福不仅通过全球采购，在采购成本上遥遥领先，而且在商品精选、物流配送系统、运营费用、经营效率等各个环节，都已经与国内的同行拉开了相当差距。“不过，在国内二、三线城市，民营的连锁零售业还有巨大的发展机会。一定得把这些地盘抢住！”

　　上海是家乐福的天下，沃尔玛则雄据广东。所以家世界选择了北方，一个相对二线的地区作为自己的根据地。

　　“这是我们的生存战略。”杜说道，“相对来说，天津、西安、唐山等地，不是竞争特别激烈和火爆的地区，我们需要时间成长和发育。”

　　目前，家世界集团已经悄然进驻了北方七个大、中型城市，开出了35家店铺。

　　全部是1万平米以上的大型仓储超市连锁，分布在华北地区和西北地区。

　　“国外的零售业发展了200年，而我们只有20年不到。我们不能妄自尊大，只是个刚六岁的孩子，不能上拳台去跟泰森较量，别人用两根手指就可以轻易把我们扔出去。所以，我们必须有自己独特的思考。”在避开第一战线的同时，杜提出在敌后根据地“集束式发展”的战略。

　　“集束式”发展，就是在单个城市集中力量，快速完成整体布局，确保一旦进入一个城市，就占领第一的地位。比如，在天津，家世界集团拥有15个店，家乐福只有2个，沃尔玛还没有。而在西北最大的城市西安，家世界已经悄然布下了10个店，外资巨头们还没有进入。家世界集团在包括天津、西安、宝鸡、咸阳、唐山、保定、兰州等偏重内地的大多数北方地区获得了先发优势。

　　“当我们在一个地区进行集束式发展的时候，区域级的规模效应使我们具备了成本领先的可能。”杜说。

　　“因为家乐福从最南的昆明到东北的大连，呈半月形环抱着大陆发展。每个地方它都只有2～3家店，就无法形成采购、运输、配货的最低价格，同时也会有较高的管理成本。我用一套人马可以在一个地方管理10个店，他们只能管理2-3家店，成本就比我高。”杜坦言，“这是中国的民企战胜外企惟一的机会和希望。”

　　巨人与跳蚤的赛跑

　　对中国零售业颇有研究的北大纵横高级咨询师徐懋认为，家世界集团现在谈领先还为时尚早，他告诉记者：“对手太强大了。那些国际巨头亏得起，它们早就有足够的心理准备。面对挟先进管理经验和雄厚资本、有备而来的国际大鳄，家世界集团把店布到几个城市火候还远远不够。

　　只有至少占据了20个城市以后，形成全国一盘棋的局面，家世界才可能有取胜的机会。这是一场赛跑。”

　　“无论主观还是客观，我们的第二步都是不得不‘取’北京。”杜也自称有自知之明。按计划，今年家世界将在北京再增设9个单店，其中3个即将开业，6个马上开工，加上去年年底刚刚开业的3个店，今年年底，家世界在京总数将达到12家。

　　外资去年不断的涌入是迫使杜厦衔枚疾进的重要原因。

　　去年，沃尔玛的销售额是2400亿美元，计划3-5年在中国达到100家店的规模，其在北京开店的报告已通过审批。家乐福全球有640亿美元的营业额，在去年的前9个月，该公司中国业务的收入就达到9.04亿美元，超过家世界的全部家当。

　　在这些来势汹汹的巨人对手面前，杜把自己称为“跳蚤”，小而灵活，敏捷而迅速。

　　在家世界的战略版图上，今年5月份，在青岛的家世界购物广场即将开业，那里有4个单店；在沈阳，在郑州，在太原，在石家庄，家世界已经“全面开花”。至今年年底，家世界集团预计将拥有超过50家的单店，销售收入将超过60亿。

　　就在天津市市中心最热闹的金街，万达购物广场正紧锣密鼓地施工，外面悬下的大幅喷绘，预告着沃尔玛和世界建材连锁巨头欧倍德今年将首次杀入津门，分别租下了2.1万和1.3万平米的店面。而在杜看来并不担心。“万达的地产设计理念，怎么可能与沃尔玛、欧倍德对连锁大卖场的建筑要求合拍呢？”他说道。

　　“我们所要做的，就是在2005年12月之前，我们要在北方地区建立难以撼动的、绝对优势地位。”杜接着说道，“我们有把握确信，就在3-5年内，我们国内的大型仓储式连锁产业将会重新洗牌。这将是一场异常激烈的竞争，所有没有做好准备的公司都会被清洗出局。届时，桌上只会留下不到10家玩家，再过5年，可能只会剩下5-6家。”

　　“我希望那时我们还在台上。”杜重重地加上一句。