管理前智：企业的成长历程 从人治过渡到法治

　　韩鹏

　　从企业内部管理体制的发展历程来看，一般初创时的企业，其主要的管制控制权会掌握在企业的拥有者或关键技术的掌握者手里。因此，企业的管理往往以“人治”为主，所谓人治，主要是指以少数领导者的意志为企业管理的主导意志的管理模式。而随着企业的不断发展和业务的不断成熟，领导者人为的意志已经不能有效地覆盖企业各个方面的管理，客观 上需要企业根据自己的业务状况制订和执行科学的管理制度和业务流程，规范组织和人的行为，明确职责，有效监督，形成一种决策科学化、流程标准化、考核系统化的管理模式，即“法治”。

　　应该说，从人治到法治是一个企业成熟过程中必然会经历的过程。中国企业由于历史原因以及企业成熟度的原因，多半形成了以“人治”为主的管理制度，随着业务的不断发展和中国企业的不断成熟，从人治走向法治可以说是一种必然的趋势，但却并非一朝一夕可以完成，企业只有深刻地对人治和法治进行解读后，并且通过业务流程的优化，减少业务中人为不确定性因素的前提下，才能真正走上适合自身发展的法治之路。

　　纵览中国企业管理的现况，仍有相当数量的企业延用着传统的人治方法对企业进行管理。企业规章制度由领导说了算，决策带有很大的随意性，企业资源不能优化配置，组织机构臃肿、职能不清，规章制度重复重叠且执行力度很弱，业务流程不畅、效率低下等问题还普遍存在。

　　许多人认为，中国企业内部常常会下发大量的红头文件，这些红头文件就是法治的象征。其实，这样的看法是存在误区的。中国企业内部并不缺乏规章制度，而是有太多的规章制度，但规章制度并不等同于法治。这些红头文件的制定和下发通常带有很大的随意性，大大小小的制度和通知的产生，通常都是因为企业内部管理发生问题而诞生的，这些红头文件每天飘向各个部门，对公司管理缺陷所造成的运作问题进行补漏补缺。但这样的规章制度，无异于头痛医头、脚痛医脚的治疗方式，难以真正根治中国企业管理的顽症—缺乏规范的内部运作管理体系，缺乏真正的法治。这个顽症使得中国企业在日常管理时无据可依，跟着感觉走，等到出现问题时，再回头打上一块“补钉”，试图弥补管理上的缺陷。

　　有一个中等规模的电子制造商，由于其特有的民营企业背景，因而在管理体系当中，虽然有诸多的规章制度，但领导意志、总裁命令往往成为凌驾于规章制度之上的“最高管理准则”。而这种以个人意志为主的管理方法，往往带上很多人为的不确定性，从而给企业带来不必要的损失。例如，该企业每年都有高达30%以上的人员流动率，而年终考核后的三月份更被称为“辞职月”。人才流失使企业的进一步成长成为泡影，企业因此在人才培养的投资上变得缩手缩脚，反过来，这又“促进”了员工流失率的提高，如此而形成一种恶性循环，严重影响了员工积极性、创造性的发挥，对企业的发展十分不利。而究其根本原因，是该企业缺乏公开、公平、规范的绩效指标体系和考核程序，奖惩升降皆由总裁一人“拍脑袋”决定，使许多人觉得做出的贡献未能得到承认而另择良木而栖。

　　日趋激烈的市场竞争淘汰了一些管理水平低下的企业，而大多数企业理智地看到了人治的管理模式制约了企业发展，危及到企业的生存，开始寻求建立新的管理模式。针对粗放的管理现状，越来越多的企业力争通过法治来建立高效的业务流程、管理平台和科学的决策体制。

　　国家法治的基础是完善的法律；企业法治的基础则是完善的企业管理制度。根据我们的经验，成功的企业在制定企业管理制度时，有以下两点特征：

　　一是“内外兼修”。制度不仅要符合企业内部实际情况，而且要适应外部环境，以顾客需求为导向。二是“动态调整”。制定的制度应该具有在复杂状态下灵活应变的能力。制定过程是长期的、不断完善的过程，要根据企业内外部环境的变化和不断出现的问题进行调整、修订和完善。另外，也通过鼓励员工不断管理创新使流程和制度不断趋于优化。

　　许多企业老总明白现代企业发展应该走法治管理之路，但不了解如何顺利实现从人治到法治的转变。实践表明，从人治到法治的转变不可能一蹴而就，而是企业管理逐步规范化、业务逐步系统化、规章制度逐步体系化的一个渐近过程，而这一过程，必须以业务流程的重组、优化和固化为前提。因为在业务流程重组的过程中，实际上就是将企业原有的、带随意性的业务模式确定并固化下来，这样企业才可以根据确定和固化的成果制订规章制度，并据此建立“法治”体系。如果仅仅为了实现法治而一夜之间制订出一系列的法规、条例，那还是没有跳出传统的带有不确定性的人治影响。因此，业务流程重组的核心思想就是要持续不断地对企业原有的业务流程进行根本性的思考和管理创新,并以此作为企业法规制定、法治体系建设的基础和保障。

　　“实践没有止境，创新也没有止境”。对企业而言，业务流程重组的管理创新和技术创新一样重要。而对于尚未真正建立起现代企业制度，时至今日仍处于传统、粗放的管理状态的中国企业，业务流程重组将更直接的帮助企业引入现代企业管理思想，建立明晰的管理架构、科学的业务流程和完善的绩效考核体系，从而推动企业管理走向法治的现代化进程。从这个意义上讲，业务流程重组对于企业的帮助不光体现在业务的改进上，更体现在引入了一种创新的、现代的管理思想。而这对于企业法治体系的建立，也许比单纯的业务优化更为重要。

　　此外还有一点是必须提到的，即当今时代，信息化已经成为强化企业法治的必要工具—在“人治化”时代，许多企业由于缺乏科学有效的手段和工具来对企业内部流程进行贯彻，使得企业各个层面都可能随意对流程进行改变，比如管理层的更换可能带来内部业务流程的改变；岗位人员的变化可能带来内部流程的改变；甚至于员工的惰性和不良习惯也可能造成对企业业务流程的扭曲。种种迹象表明，如果企业无法将正确的业务流程在一定程度上固化下来，那么即使企业拥有了科学完善的业务流程也无法得到全面的贯彻，从而为人治向法治的转变过程带来各种障碍，而企业信息化建设恰好及时解决了这个问题，从而从真正意义上改变管理跟着感觉走、流程随意打补丁的人治化现象。

　　案例二

　　B公司是一家美国汽车制造企业，总部有500多名财务人员，其单据往来十分繁杂。其业务的通常程序是：采购部与供应商制订购货合同，同时送一份副本给会计部门；供应商交货时开发票；仓库管理员验收货物后出具验收单，会计部门核对合同、发票、验收单，三者一致办理付款，否则需派人调查原因。为了提高运作效率，该公司自行建立了一套计算机系统，对部分业务的流程进行了改进，使采购、仓库、会计部门都应用计算机处理各自的业务，裁掉了20%的冗员。但是当他们知道其一主要竞争对手完成同样的职能只有5个人时，他们震惊了。

　　调查表明，很多传统的习惯是不必要的，例如在会计部门和采购部门以及供应商之间有很多冗余的单据往来，要花不少人力去核对单据。据统计，尽管不一致的情况只占少数，但会计部门却有80%的人花大量时间处理这类少数事件。又因经手人多，出错的机会也多，一旦单据之间不相符，就要花更多人力去追查，最后会计部门凭多次核对的发票付款。

　　于是，该公司对内部流程进行了全面再造，在此基础上引入公用数据库，使采购订单进入数据库并送给供应商，当仓库管理员收到货物时，从数据库中调出相应的订货合同，两者相符则验收入库、更新生产计划并自动开出支票，反之则拒绝收货。这样发票及其它往来单据已不再需要，这一来会计部门减少了75%的冗员，而且往来的账目、凭证、单据在系统内都可实现即时调用和查阅，大大提高了业务运行的效率和准确性。由于凭证、单据等都采用了系统标准化的文件格式，系统又提供了与其他系统的接口，这样，企业有可能在未来将采购系统与应收、应付、资金管理、工资管理、固定资产、总账等财务模块进行系统整合从而实现财务管理真正的信息化，并为未来ERP系统的实施创造条件。

　　有效的信息化建设要求企业管理者能够从公司长远发展出发，明确公司未来发展战略，并在对业务流程进行优化和重组后，才进行信息化规划和实施，只有这样才能真正实现强化和推进企业法治化建设这一目标。

　　案例三

　　C公司是一家年销售额18亿的国有汽车销售公司，主营业务是汽车内贸(主要是国内各品牌汽车的销售)，公司总部拥有员工近300人，并且拥有桑塔纳、富康等各个汽车品牌的系列连锁专卖店，下属分支机构相当庞大。为了充分信息化建设的契机提升企业管理水平，该公司选择运用了业务流程重组与企业资源计划集成实施的框架。

　　公司在进行管理创新前，其经营业务涉及范围相当广泛，主要包括：车辆内贸、汽车租赁、汽车进口、汽车零部件进口、整车出口、整车零部件出口等并且参与了多个行业的对外投资包括地产、汽车零部件工厂、酒店等。但企业难以将有限的资源合理分配到多个业务上，致使公司的主营业务(车辆内贸)没有得到集中发展，主营业务税前利润率仅为0.02%，更有一些业务由于资源缺乏，管理不力而连年亏损。公司赖以生存的利润来源主要是依靠政府政策的垄断业务，而这些业务中的政策优惠将随着中国加入WTO而逐步消失。

　　为此C公司在实施信息系统时，提出了管理创新的目标，首先对公司的经营业务开展分析，确定企业的经营战略。通过对企业外部市场情况的了解、价值链分析，内部资源情况的分析，对公司经营的各类业务建立财务模型、分析盈利状况，确定公司的主营发展方向，将一些不利于公司发展的非主营业务剥离。在战略明晰的基础上，针对公司发展战略设计组织架构的框架，结合公司发展战略和组织架构框架，进行全面的业务流程重组，在此基础上，结合ERP软件进行业务流程的详细设计，包括部门职责、岗位职责、能力素质模型，公司、部门、个人绩效考核和薪酬激励体系的制定，以文档化的形式将企业的上岗机制、奖惩、激励制度明确下来，在企业内部开展竞聘上岗，形成企业内部的公平竞争机制，作为实现职能管理和流程管理规范化的基础和助动力，并结合优化后的流程，开展信息系统的方案设计和全面的实施。

　　企业从诊断性分析、战略明晰到ERP实施结束，短短的8个月，企业管理得到了全面的提升，企业将有丰富经验和政策优势的车辆内贸确定为主要发展的核心业务，公司的优势资源、精兵强将都优先服务于主营业务，争创汽车销售知名品牌。同时主动剥离一些经营不善的副业。并且在流程优化的基础上，实施ERP系统，对所属的各级汽车专营机构进行实时的统一管理。经过一系列改革，公司总体实现人均创收增加了163%，经营费用率降低了1.7%。