GE首席执行官伊梅尔特：CEO必须成为道德领袖

　　“一个公司的首席执行官或者领导人必须同时成为道德领袖，也就是必须在公司树立起诚信标准和典范。无论你有多少法律法规，它们都无法使人避免贪婪。你必须每天在公司讲诚信、诚实。”GE首席执行官杰夫·伊梅尔特如是说。

　　伊梅尔特：CEO必须成为道德领袖！

　　【GE的优势在于现金流！】

　　最近大家会经常听到”Conglomerate”(联合大企业)这个词，实际上Conglomerate指的是那种单纯在财务上联结在一起的大型企业。然而在GE，我们希望的是把我们公司看成一个由多个业务单元组成的公司，这个公司有统一的文化、统一的财务制度和人力资源体系，有一套统一的理念把这个业务非常广泛的公司聚合到一起。

　　统一的业务模式

　　首先我们有统一的“业务模式”，这个业务模式使得GE在各个经济周期都能取得成功，也是GE之所以经过100多年的发展长盛不衰的重要原因。

　　我们的业务模式主要有三点。我们首先拥有一系列领先的业务，这些业务能够经历不同经济周期。我们的动力系统业务过去几年发展势头很好，现在业务开始下滑，而塑料集团、医疗系统集团的业务正蒸蒸日上。这些业务使我们在每一个经济周期的成长速度比竞争对手要快，不断获取市场份额。

　　三大战略举措

　　在这个基础之上，我们还有一些战略发展举措。其一，我们有六西格玛，我们全公司都贯彻这套做法，来更好地和客户打交道，在体制内杜绝浪费，每天不断改进我们的流程。其二，我们有全球化的举措。我们试图成为一个全球性的公司，把业务扩展到世界的每一个角落。其三，我们推广电子商务、使用信息技术，并且不断在公司利用信息技术拓展业务。这些战略发展举措让我们不断变革、发展和完善自己。

　　强有力的财务纪律

　　我们业务模式最后一个重要部分是，我们有很坚实的财务业绩，并且我们非常重视现金流。过去一段时间大家听到安然等公司的丑闻，造成这样的局面是因为这些公司没有强有力的财务纪律和财务控制制度。而这一点在GE恰恰是非常强的。GE的优势就在于，我们非常重视现金流，在其他公司缺乏资源的时候我们有资源。我们利用这种优势不断壮大自己，这使我们即便在经济形势较差的时候仍能够抓住机会进行收购，进行投资。

　　用价值观评价人

　　在GE，我们评价每一个业务领导人、每一个管理人员，不仅看他的业绩，而且看他的价值观。在GE，价值观谈得非常多，我们希望通过价值观来影响我们每一个员工的行为，在整个公司建立一套行为规范。在GE，有三个价值观是永远不会改变的：坚持诚信、注重业绩、渴望变革。我们认为这三点涉及到每一个人，并且这三点是不会变的。

　　【百年GE来自“人”与“文化”！】

　　如果你想成为一家长盛不衰的公司，你必须在人力资源上投资，你必须了解：人是你最重要的资源、最宝贵的资产，因为人能够推动变革。如果你有这样一种企业文化、一种体系和价值观的话，那么你就有充分信心来推动变革。

　　西方公司体制的本质

　　我所习惯的资本主义制度就是有关激励的制度，从根本上说就是把人的头脑、心和钱包统一起来，也就是说，你可以激发员工的创意，让他们做自己愿意做的事，对工作充满热情，同时付给他们丰厚的报酬。这样的机制我认为无论在什么制度下都行之有效。

　　GE为什么能够横跨三个世纪？因为我们坚持不懈地推崇三个核心价值观：坚持诚信、注重业绩、渴望变革。我们不断变化，改变业务架构，我们在世界各地开展业务，我们面临一系列的挑战，但是我们继续实现我们的业绩目标。

　　我想中国企业若要成为一个持久的实体，它们面临的最大挑战是必须有能力利用市场的力量。如果中国的企业想成为延续100年乃至200年的话，它们必须走出国门，它们必须面对外来的竞争，它们必须学习如何在美国、欧洲或者日本以及世界其它地方销售它们的产品。我认为对中国公司来说最需要改变的是：要关注客户，追求市场，强调市场，强调客户服务和技术创新，了解新的市场趋势。

　　如果要问GE能够持续发展124年，其中最突出的原因是什么？那就是：人和企业文化。

　　【GE强在从失败中学习！】

　　对于哪些业务能做成功，哪些做得不成功，我们向来是很坦诚的。在上世纪60年代，GE当时必须在飞机发动机和计算机业务之中作一个选择。当时我们在这两个领域都开展业务，在计算机方面我们是IBM的最大竞争对手，而飞机发动机是一个增长中的业务。可是当时公司没有足够的资源同时继续发展这两块业务，因此必须做出艰难的抉择。最终我们把计算机业务卖给了霍尼韦尔(Honeywell)，把重点放在飞机发动机方面。没有人能知道这个决定是对还是错，我们做这个决定的时候只清楚一点：要想把什么都做好是不可能的，你要把精力放在你能够做到最好的东西上，不要把精力浪费在别的地方。

　　大概10年前，我们还介入到投资银行领域里面，我们收购了一家叫Kidder Peabody的公司。这次我们经历了惨痛的失败，主要原因是当时这家企业的文化是以个人为基础，而不讲究团队精神。所以这次收购我们败得非常惨，但我们必须面对它。后来我们把这个业务出售了，吸取了很多教训。

　　运营GE这样的公司，要不断面对成功和失败。过去100多年里，你不可能每时每刻都获得成功，但是应该从失败中学习，而不是让失败击毁你的公司。你必须一直保持诚实的态度，你能做什么，不能做什么，都必须非常坦白。

　　【CEO必须成为道德领袖！】

　　美国经济体系2002年出现的一些失败令我和处于相同位置的人非常忧心。你可以从两个方面看待这个问题：有一些是与体制有关系的，有一些则与人的贪婪和邪恶本性有关。我认为安然等事件是不良的商业模式，加上人的贪婪所造成的。人的本性有罪恶的一面。有的时候CEO、领导人忘记了自己的角色，他们为了发财让自己沦为了罪犯。所以我认为美国最近发生的事情根源于人的犯罪行为，他们利用自己的地位使自己发财。

　　我的观点是：一个公司的首席执行官或者领导人必须同时成为道德领袖，也就是必须在公司树立起诚信标准和典范。无论你有多少法律法规，它们都无法使人避免贪婪。你必须每天在公司讲诚信、诚实。

　　如果我今天是在中国的话，我一定会因为安然事件而对美国的经济体系产生怀疑：美国的体系是不是世界上最好的体系？因为过去一年出现了很多问题，这一体系好像失灵了。但我想告诉大家，美国的体系大部分来说是能够奏效的。尽管有些地方还需要改进，但就安然等事件来说，最主要的是人的因素，是人犯了罪，而他们必须因此受到惩罚。

　　保护股东利益的五件大事

　　我认为在美国，实际上每个股东都拥有公司，而董事会的作用就是确保股东的利益。我认为当前，特别是在安然事件后，上市公司要做五个方面的工作来确保真正反映股东的愿望：

　　第一，是业绩。公司必须有非常好的业务模式，必须有能力实施很好的财务计划。如果没有业绩的话，我们就永远不能恢复投资者的信心。但是业绩也离不开诚信，因此一套健全的会计制度、遵纪守法都是非常重要的。以诚信为基础的优异业绩是所有一切的基石。

　　第二，很好的公司治理结构，要有一套强大的董事会班子。董事会必须是独立的，换句话说，董事会不应该和公司里的任何人有密切接触。他们可以独立于管理层开会并作出决策。他们需要和投资者保持紧密联系，每一个投资者都依赖董事会发表他们的意见。

　　第三，是高级管理人员的薪酬。我的薪酬必须反映公司的业绩，我需要拥有很多GE股票，这样我个人的利益与投资者的利益才能完全一致。我的工作没有合同，所以我可以随时被解职。我完全为董事会工作。我的薪酬应该与投资者的期望一致。

　　第四，透明度。我们必须能够对公司以外的人开诚布公地谈论公司内部怎么运转，从而使每个投资者都有机会研究公司的情况，看一看有关的数据和事实，然后根据这些数据和事实来做出有关投资的决定，这点非常重要。

　　第五，公司利益至上。看一看美国发生的一些丑闻，像安然，像Tyco，还有其它一些公司，在这些事件中，一些个人可以脱离公司的文化为所欲为，他们个人获得了利益，而公司却没有。因此我们在GE建立一种新的机制，把个人业绩和公司紧密挂钩，无论你做什么事，都要把公司利益放在首位。

　　所以，以诚信为基础的业绩、强大的董事会、管理层的薪酬反映公司的业绩、财务结果的透明度，以及做任何事情将公司利益放在首位，这五个方面是我们重建投资者信心的关键。

　　【GE将从三方面投资中国】

　　如果让我看整个世界，让我寻找哪里有发展的机会，我会说，中国实际是世界上增长最快、最让人兴奋的地区之一。GE的全球化有三个层次：

　　第一个层次从市场销售开始，这方面GE要做到成为中国客户心中的首选。也就是说我们在中国销售产品，在本地进行技术开发，我们努力与本地的客户发展良好的关系。因此，我们在中国的战略首先是要做好销售。

　　在此基础上，第二个层次我们要做的就是对能力的投资。我们不仅仅对中国的市场进行投资，我们更对中国的能力进行投资。我们在中国建工厂，开发一些供应商，我们在上海建了一个研发中心，我们不断探寻在中国进行进一步投资的方式。我们在GE内部的目标就是到2005年，GE在中国的销售收入达到50亿美元、采购额达到50亿美元。这样，我们不仅发展了当地的市场，我们也帮助中国企业发展了他们的生产能力。

　　战略的最后一个层次就是对“人”进行投资。我们在中国有8000到9000名员工，而且每年增长20%～25%。我们的目标是在中国成为“最佳雇主”，我们希望雇用最好的人，用GE的体系去培训他们，打开他们的视野，让他们意识到自己是一个优秀企业的一员。我们在人力资源方面投入大量的资金。我们每年花10亿美元用于培训，所以我们有很强的能力不断去发展优秀的人才，让他们在公司能够不断发展自己的事业。

　　有了这三点，我相信我们无论在中国还是在全世界都能够成为最成功的公司。

　　【GE在中国的挑战与信心】

　　我认为我们在中国面临的一个挑战是复杂性。例如：把进口产品分销到市场，要经过好几个层次的经销、分销，程序非常复杂，这对我们是一个挑战。另外一个挑战是与法律制度和金融制度有关的，不过我认为随着中国加入世贸组织以后，这一点上应该会有更好的发展。

　　我们愿意接受市场的波动性。任何市场都是有波动的，中国市场也是这样，但我们愿意承担这种风险。你进来投资以后，人家游戏规则变了，这是你最不愿承担的风险。但我对中国过去10年的感觉是，规则比较一致，因此我们有信心参与这个市场。我想有一天我们可以和你们进行合作，一起向中国企业传授如何在市场上获利的经验。我们能给中国企业传授的是，我们知道如何使企业赢利。(本文摘编自伊梅尔特最近在中央党校的演讲，在此感谢GE公司对本刊的大力协助。)

　　责任编辑：杨光