管理天地：少帅接印“管理拐点”考验民企

　　本报记者韩彦

　　“你为自己选好接班人了吗？”

　　“我现在还不到五十岁，谈这个问题太早了吧。”

　　这是不久前国家行政学院领导人员考试测评研究中心副主任许晓平与一位知名企业家的对话，他深有感触地对记者说：“国外的大企业都有一套完整的接班人计划，韦尔奇在没有执掌GE的时候，就已经被前任总裁问到，‘如果你乘坐的飞机掉下去，谁来接任你’这个问题，而能否回答好这个问题也决定了韦尔奇能否拿到接力棒。但中国的企业却连接班人的话题都要回避。”

　　“什么时候老总们谈到‘接班’问题不再心跳加快，就说明他所领导的企业有可能永续经营了”。

　　最先认清现实的是那些民营企业家，在江浙和广东，越来越多我们熟悉的巨大身影已经从企业的经营管理中渐渐淡去，而他们的儿子则顺理成章地继父业登宝座。无论这个年轻人是刘阿斗还是李世民，在权杖交接的过渡时期，父子都要面对来自家族内部、企业员工和市场竞争的多重关口，研究家族企业史的学者发现，至少有80%的家族生意在第二代手中完结，只有13%的家族生意成功地被第三代继承。正因为此，这几年，中国民营企业人为地进入了一个分化期，过渡好的企业会在未来的竞争中焕发新的生机；失败者则会因内外交困而被涤荡出局。

　　俗话说，家家有本难念的经，但这经到底怎么个难念法儿，又究竟该怎样去念才可避祸求福呢？

　　内部机制祸根深种

　　泛太平洋管理研究中心行业研究员吴威曾提出，家族制有以下两大弊端：

　　首先是来自组织机制方面的障碍。中国的大多数民营企业生长于乡土，创业时和在企业重要的发展阶段形成的元老阶层多为“乡亲”，随着家族企业的成长，乡亲的乡、亲陆续投奔，其内部会形成交杂的感情关系和血缘网络的各类利益集团，在家族内部的地位排序之外还有依辈份等级、加盟先后或利益相送所形成的复杂人脉关系。正如许晓平指出的，企业，特别是中国的家族企业不是一部机器，而是一个社会组织和生命体。长久以来大家适应了企业内部的等级次序而达成了某种生态平衡，老企业家在这些年的摸爬滚打中早已树立了绝对的威信，练就了收放自如洞察秋毫的绝世武功，因此可以在各种关系之间翻云覆雨达到无为而治的境界。但他们却没办法把这些功夫像遗传基因那样传给自己的儿子，于是在少帅掌印之初，他必须面临一种两难的抉择——如果因袭旧例不撕开这张网就会在处理企业事务中处处制肘投鼠忌器，很难树立权威开创创新的局面；而彻底改革的风险更加巨大的，并且未必是传位给他的父辈所愿意看到的。无形的阻碍油然而生，一旦导致内部各集团利益冲突，矛盾激化，更是会祸起萧墙分崩离析。

　　名噪一时的“傻子瓜子”就是一个令人惋惜的案例。作为所有者和经营者的年氏父子身陷家庭内部的恩怨，纠缠不清。1997年，“傻子瓜子”集团宣告成立，但集团还未满月，年广久忽然发现两个儿子分别担任董事长、监事长的集团公司中，自己这个董事局主席是“空有荣誉、没有实权”的太上皇，于是借机发难，砸牌子关门，终落个不欢而散。

　　第二是拓展人力资源方面的限制。很多家族企业似乎先天地对外来资源和活力有一种排异反应。而由此给企业带来的直接问题表现在决策程序的独断不科学。在家族式企业中，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终难以融入组织中，得不到施展才能的空间。

　　国务院发展研究中心中国企业家调查系统秘书长李兰认为，有一类民营企业家，把财富看得高于一切，因此从根本上对人才资源就没有正确的市场价值观，在行为方式上也就容易伤及职业经理人的情感和自尊，很难得到外来人才真正的爱戴与追随。即使是共同创业享受股份的元老也无法摆脱“为家族打工，伴君如伴虎”的心理，在两代人管理权更迭的时候，也是这种矛盾最易崩发之时。一方面他们更加认清了家族企业以自我为中心、以血缘为纽带的本质，一方面接过权杖的子辈未必了解创业的艰辛，在待人方面法制味浓人情味淡，容易因苛责过甚而造成重要部门人才的流失缺位。另外，许多企业家在创业过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的，但如今儿子接过来的是大家大业，风险也大，却没有一个由优秀的职业经理人梯队和科学决策机制支撑的基础。他们如不是胆略远胜父辈，又怎能接得住这个空中楼阁？怕就怕少帅们自己的团队还没建

　　立起来，原来的人才已经另起炉灶，从而陷入城内空虚又添新敌的窘境。

　　哈慈集团创业者郭立文与两个儿子痛苦地品尝了家族制独断决策的恶果。由于郭立文的话在哈慈内没有人可以反驳，导致错误制订脱离主业多元出击，投资绿色猪肉项目的策略，去年初，两位副总因薪高位卑而同时携业务骨干离去单干，11月，股价急剧下滑，父子三人无奈将整个集团拱手转让，与奋斗了15年的哈慈再也没有任何资本关系。

　　管理文化生硬对接

　　据《时代财富》杂志报道，在美国约有90%的企业为家族企业；在英国有70%的企业为家族企业。而安达信公司所做的一项调查表明，仅仅在美国，就有大约43%的家族企业将在2002年前后完成权力交接。但是与国外不同的是，中国第一代民营企业家的权力交接却有着更复杂的内涵和戏剧性的过程。因为这一代创业者有着极为特殊的经历。他们借着市场经济的东风却又懂得充分利用计划经济的沃土，从而善于在政治与经济、现代与传统之间走钢丝。在几十年起起伏伏的创业生涯中，带领企业闯过了多少风口浪尖，锤炼出不可言传的市场敏感和以个人为核心的企业文化，他在企业里不是经理人而是家长，甚至已经被神化了。这样重量级的人物一旦退场，接任他的人无论如何也不能于朝夕之间找到足够的元素来填补他身后的巨大空白。

　　但是近两年中国的市场化进程大大加快，民营企业从推动者的角色转变为被推动者。国外企业说来就来，当中国的民营企业被一下子推到了全球经济一体化的全新竞争态势之中，面临WTO的游戏规则时，父亲的衣钵与关系可能无法再给儿子铺平道路。为履行加入世贸组织承诺，中国修改了法律法规2300多种，废除了830多种，超过6000多项行政审批项目被废止。很多戴习惯了的桎梏被打破；很多用顺手的捷径被阻断；闻所未闻的对手大兵压境；未曾考虑的事务火烧眉毛。市场在跑掉，而同业竞争的企业家和经理人都在与时俱进日渐成熟。实际上，在这种背景条件下接手的企业，历史越是辉煌就越是难做，外部市场的开拓无疑可以辅助接班人企业团队与文化的再造，但如果不能在接任后迅速找到新的增长点，内部矛盾就更易爆发。

　　其实，有眼光的民营企业家从很早的时候起就已经预计到这种变化，开始在儿子身上花本钱，让他们受更规范的教育，形成合理的知识结构，从而培养出那些自己不具备的素质或不懂的管理技能。一项调查显示，多数企业家送他们的孩子出国到世界上最好的学府去修工商管理，学习国际化的游戏规则。但是令他们始料不及的是，这些在书本上学回来的知识令得他们的接班人在企业核心竞争力、人才战略、企业文化方面形成了与企业现状态格格不入的全新观念。这种意识领域的鸿沟加上父亲对实战成就的自负，使得父子间很难做到默契配合，将东西方两种管理文化融合为适合本企业进一步发展的过渡模式，在这种左右为难的领导方式下，企业很容易走失方向——旧的文化被破坏掉了，新的也没建立起来。这种时候，在稳定和发展之间，父子之间也难免会产生激烈的冲撞，正如马克思所说的“在坚硬的商品货币法则面前，温情脉脉的亲情面纱会变得薄如蝉衣。”

　　这个阶段，父子之间的沟通和信任很重要，当接班人具有一定的才干时，父亲的态度实际上就是交接成败的决定性因素。李兰举了子承父业的三种模式：垂帘听政、扶上马送一程和撒手不管。她认为第二种应该是比较好的选择，而最不可取的则是第一种。她说：“有一类企业家，没有别的爱好，惟一的爱好就是做企业，他永远离不开企业，觉得企业也是一天离开他都不行，虽然已经传位于他人，却不甘寂寞，时时要跳出来插手经营管理或坚持在幕后操纵大局，这样的交接班对接班人来说成功的几率很低。”

　　早做准备培养梯队

　　“人无远虑必有近忧，现在的民营企业家如果不用科学的态度去看待接班人的问题，而是一味回避，迟早会身受其害。”中国人力资源开发研究会副秘书长李震认为，对于正在迅速成长的所有中国企业来说，科学制订接班人计划都十分紧要，具体到民营企业，应该从两个方面着手。首先，既然东方文化中子承父业的思想根深蒂固就没有必要遮遮掩掩，应当及早地用科学的态度去坦然面对这个问题。在日本有社会组织专事帮助中小企业培养他们的后代，搞一些创业夏令营、与父辈企业家对话等活动，令之从小受到才能的培养和商业的薰陶，具备领导人的使命感和自信心，为日后接管企业打好基础。而中国企业家则主要是靠自己来培养后代，根据广东出国留学机构介绍，广东省每年的留学生出国留学费用在100亿美元左右，其中很大一部分都是民营企业主的子女。但是有些东西往往不是书本上可以学得出来的，所以实际上现在还年轻的民营企业家们应该考虑与专业机构合作创立接班人培养计划。

　　另一方面，现在的民营企业家成功年龄越来越小，有的30几岁已经创下几个亿的家业，这样的企业看似离接班还很遥远，李震则认为：“很多人对接班人的理解往往是狭义的接一个人的班，而实际上企业如果想高速成长就需要大量人才储备，要不断有整个梯队的后继力量共同成长，这样在有朝一日他的儿子接班之时才有源源不断的可用之才。这实际上也是完成企业在创造社会财富之外应肩负的另一重要责任——为社会培养人才。

　　创造机会提前路演

　　一些研究家族企业的专家把“少帅”分为摘桃的阿斗和成长伙伴两种类型，前一种从未参与过企业真正的经营管理，在企业中一无经验二无人脉，很难服众。很多敏锐的民营企业家早已意识到了这个潜在的问题，所以他们选择让自己选定的接班人提前进入企业，或从基层销售做起，或直接参与经营管理。这样做一方面可以得到实战经验，一方面也可以以业绩证明自己的能力，获得员工的认同，同时，这种方法还有一个好处是可以让他们发现企业的优势与弱点，为日后接班找到更趋利避害、对症下药的解决方案。

　　中国民营企业这样的案例很多，例如科宝厨柜的蔡明就在大学毕业之后开始与父亲共同创业，两个人在发明创造和经营管理上互补，而且他还能够利用自己的外语专长从意大利引进了优秀的合作伙伴，打开了国内高端市场。刘永行则在儿子学成回国之后给他投资经营自己喜欢的滑雪场，并且完全放手让他自己打理。从这种放任中我们可以深深地体会出做父亲为儿子搭台路演的良苦用心。

　　低调内敛循序渐进

　　李兰认为，子承父业的成功与否不仅与权力交接时企业所处的发展阶段相关，更与企业的经营方式和产品性质密不可分。据她的调查，那些成功案例多集中在单一产品的制造业中，因为这样的企业产、供、销模式清晰线条单一，接班人进入以后在企业运行上不会有太大的变动，而需要创新的内部管理机制和经济增长点，可以在稳定的基础上逐步实现。她特别强调，一些继任者下车伊始就迫不及待地动用权力挑毛病、动手术，很容易引起员工的反感，从而给企业带来动荡。她建议，少说多做，先冷静观察，融入原有的文化，再顺势而为地改变它。

　　实际上，很多已经接任的第二代民营企业家正是这样做的，他们不像父辈那样爱谈理论讲故事，而是显得更加内敛、沉稳，充满实干精神。这样做可以有效地获得企业内外人士的好感，从而减少交接的阻力。

　　家族分工各得其利

　　可以共苦却难同甘已经成为家族企业跳不出来的怪圈。记者注意到，很多创业者在具有了几亿资产后都想方设法摆脱计划生育政策的限制多生几个儿子，但是儿女多了矛盾也就多，许多案例都已多次证明一旦成功之后分利不均就会出现兄弟反目、父子成仇的悲剧。因此，企业家在制订接班人计划之初就应该用产权等形式把家族中的利益法制化。龙生九子，子子不同，并不是每个孩子都具备商业的兴趣与才能，许晓平认为，企业家应该在培养子女的过程中细心发现他们的所长，有的放矢地进行培养。

　　在这方面，众所周知的范例是方太茅理翔的口袋论。就是说要把利益放在一个口袋里，同一个口袋的人可以一起经营，他们会有同样的利益。即使在兄弟之间，分家后利益不同，家族矛盾也会上升为管理矛盾，给企业埋下定时炸弹，最后导致家族和企业分崩离析。他提出夫人和儿子与自己属同一“口袋”，不会与自己争利益，不存在遗产归属问题。为了防止公司成为家族冲突的牺牲品，老茅给女儿单独制作了一个口袋。与方太公司相邻的菱克塑料厂的老板，就是茅理翔的女儿。女儿的厂子也是老茅投资，现在是方太的外协厂。虽然加工的是方太的产品，但方太将之与其他外协厂一样对待。

　　交权彻底约法三章

　　由于新老企业家知识结构和意识形态的本质差别，在接班过渡期发生企业文化和经营方向的转变再所难免，除了不能急于求成之外，老企业家应该做到的是交权交彻底。俗话说，国无

　　二君，既然你选定了接班人，也已经决意交出权杖了，为什么不给他充分发挥的空间呢？虽然放心不下，但是你尽可以密切关注从旁指点，却不要让员工和外界都知道你在帘后听政，永远是真正的实权派。这样才可以让接班人真正获得锤炼的机会与领导者的威信。一些聪明的年轻人在接掌大权之先就与父亲约法三章以绝后患，实践证明这种方法不失为明智之举。

　　宁波意士达电子有限公司总经理沈春磊今年只有27岁，作为董事长的父亲从去年开始已经全面放权给他了。接印的时候他就向父亲提出，要在稳定出口业务量的同时，把主要力量转向国内市场；另外该裁的人一定要裁掉，不管他是不是亲戚，该进的人一定进来。

　　据了解，方太茅忠群在答应接父亲班的同时也给父亲开出自己的条件。首先，将公司从乡下搬到开发区；第二，放弃点火枪，要搞大产品；第三，自带人马另起炉灶。于是，一家人约法三章，兄弟、姐妹、亲戚不能进入新公司，尤其不能担任干部或在有实权的岗位。

　　备份内阁重谋首战

　　无论是刘永行让儿子自理一摊，还是茅理翔让儿子另起炉灶，实际上都是让他们亲自选拔和任用人才，形成与自己的目标和价值观相一致的人才梯队，“抓住一批干部”，这样就可以避免过渡时期企业中位高权重的元老级人物居功自傲以及企业员工抵触新政，有令不止的事件发生。现在茅忠群“内阁”成员的平均年龄都在33岁左右，五个助手都是MBA。茅理翔认为，儿子有了自己的内阁，这对方太下一步的成长相当重要。它可以避免因元老级人员的突然缺位引发企业动荡。

　　而记者认为，茅忠群主要是成功在首战大捷上，正是因为他放弃原有的点火枪项目、否定父亲选择的微波炉项目，而选择了抽油烟机项目的英明正确使他在企业内威信大增。因为所有人都是先入为主的，所以，对于这些天生就是老板的人来说，接班后的第一战一定要用心谋划确保一炮打响，万无一失。