黄辉谋划毕博中国新布阵

　　文/本刊记者朱文洁

　　黄辉

　　2001年4月至今黄辉被提升为毕博管理咨询全球高级副总裁，负责毕博在日韩两地的制造业、流通业和高新技术等产业咨询服务,并兼大中国区总裁

　　1998年9月担任毕博日本区董事总经理及董事会代表

　　1996年黄辉前往日本东京负责毕博管理咨询公司(BearingPoint)在日本的业务

　　1989年至1996年在德国当时最大的化学及医药公司赫司特(Hoechst)(《财富》500强)总部咨询部门工作

　　1986年获原西德波恩大学应用数学系及计算机科学硕士，1989年获博士学位1982年获厦门大学计算系学士学位

　　籍贯福建的黄辉有着典型的南方人特征。他身材不高，肤色黝黑，说话声音不紧不慢，略带沙哑，有着轻微的南方口音。然而炯炯有神的目光、快速有力的握手、聊起工作来条理清晰、纵横捭阖的谈吐却让他浑身上下充满自信。的确，刚过不惑之年就已身任毕博管理咨询全球高级副总裁兼大中国区总裁，又怎能不春风得意、意气风发？

　　18年海外生涯自信不变

　　与许多职业经理人一样，黄辉也是“海归”派。18年的海外经历中，4年求学，7年在欧洲，7年在日本，回到中国只有1年半。黄辉庆幸自己一直在吃“咨询”这碗饭。“做管理咨询这行要求人有极快的应变能力。不断学习和更新业务知识，适应新情况，这样才能立于不败。”黄辉显然已经很适应这种高效率、高压力的行业要求，“快速有效地学习”、“以变制变”已成为他长年以来坚持的信条。而这些对于黄辉来说，似乎还不是最重要的。回顾20年生涯，黄辉最感欣慰的是，“自己从未失去过作为一个中国人的起码自信。”自信、好学、勤勉铺垫了他的职业生涯。

　　黄辉是1978年恢复高考后的第一代大学生，当时“科学技术是第一生产力”的号召深入人心，“像陈景润这样的科学界精英的榜样作用对我们影响很大”，于是黄辉选择了当时仍属冷门专业的厦门大学计算机系，毕业后，赴当时西德波恩大学攻读应用数学系及计算机科学，“读完硕士，很自然地就读博士，当时想法很简单，觉得学完之后再当教授，走一条学术生涯是理所当然的。”

　　然而，后来遇到的几件事逐渐改变了他的想法。

　　1986年春，黄辉拿到了硕士学位，当时计算机网络刚刚兴起，Unix等操作系统刚刚从高校转到商业运作，专业出身的黄辉得到了一些与德国大型公司接触的机会，“德国大学的假期很长，1个月寒假和3个月的暑假提供了充分的时间去社会实践”，实践所带来的新颖感受让他对工作产生了浓厚的兴趣。

　　之后，在做博士论文期间，当时德国正在建立自己的期货市场，于是从国外请来许多期货方面的专家，一位来自瑞士苏黎士大学的专家给黄辉带来了全新的知识，于是他决定将博士论文选题定为与期货有关的研究。这个实用意义极强的选题让黄辉看到了象牙塔外更精彩的世界，眼前一下子豁然开朗。

　　对黄辉触动最大的，则是他的博导的一位朋友。这位朋友长期在企业工作，他的一句话令黄辉印象深刻，“高校里所做的只是自己先假设一个模型，然后在此基础上做一大堆研究；但在企业中，你的工作就是要去找到一个实际存在的模型。”从“空对空”到“实对实”，学以致用的巨大动能对黄辉产生了巨大的吸引力，尽管导师承诺愿为他保留半年职位，但最终他还是义无反顾地选择了投身企业。

　　黄辉的第一份工作是在德国最大的化学及医药公司赫司特(Hoechst)从事咨询业务。这家《财富》500强企业给了他一个很好的事业起点。当时欧洲正处于经济一体化进程，物流业获得极大发展，企业中各项分工更加细化和专业化，ERP也刚刚开始，赫司特当时也正致力于此。经过一年培训之后，总部任命他负责优化重组公司在欧洲28家工厂的生产业务。在这个世界一流的生产性公司中，黄辉所做的则是更高层次的咨询业务。在这个民族情结浓重的日耳曼国家，他遇到了来自方方面面的阻力，然而深厚的专业背景和勤勉谦虚的精神让黄辉在赫司特站住了脚跟，也积累了宝贵的咨询业实践经验。

　　赫司特的工作经历让黄辉有机会接触到许多优秀的咨询界同行，他逐渐迷上了这个挑战性极强的行业，“咨询业从业经历可以让你接触到许多不同行业的优秀公司和人才，而且，为了有能力服务客户，你必须保证自己在知识、经验、能力上的优势，促使自己不断学习、加油。”

　　由于日本企业刚刚走过60年代开始的“辉煌30年”，许多欧美企业都热衷于了解日本企业成功的奥秘。也许是因为他有一张亚洲人的面孔，黄辉经常被一些企业的管理者问道：“日本企业是怎么做的？”这使得他在熟悉和研究欧美企业管理模式的同时，也开始关注日本企业成功的背后。

　　1996年，黄辉离开赫司特，到普华工作了一段时间，之后便加入了毕马威，并被派往东京负责原毕马威管理咨询公司(BearingPoint)在日本的业务。在日本的7年中，黄辉的团队逐渐吸引了许多重量级的客户，包括SONY，SHARP，YAMAHA等知名公司，业务量直线上升。

　　2001年8月，黄辉回到中国开始拓展大中国区业务。

　　白纸上的美好画卷

　　欧美企业的管理模式和中国企业有很大差异，尽管包括毕博在内的知名跨国管理咨询公司有相当数量具有丰富欧美管理咨询经验的专家，但如何使这些方法和模式有效地服务中国企业，却仍处在探索阶段。另外，在实际操作中，每家公司都有各自不同的行业特点，组织管理构架也各不相同，与之相对应的解决方案的本土化也很必要。

　　黄辉先从公司自身的本土化入手。对于咨询公司来说，人才是企业赖以生存的根基。目前，毕博拥有350名专业咨询人才，其中有内地的、有海归的、也有香港的。大多都具备多年的国内实战经验。与其他咨询公司不同的是，黄辉要求公司文件不仅要有英文版本，一些涉及公司主要业务的文件还必须有中文版本。

　　在客户定位上，黄辉将客户的本土化视为企业实现本土化经营致胜的关键。目前，毕博的国内客户占到90%强，其中以国企为主，占85%，其余为民企。在其服务对象名单中，除了一些为人熟知的跨国公司外，上海宝钢、首都机场、国泰君安、北方工业、中国移动、中国电信、中国联通等国内重量级客户的名字赫然在目。

　　公司的中文名“毕博”也被阐释为“群贤毕至，博采众长”。黄辉自称这是与公司员工在几个月的时间内共同brain storming出来的。但据毕博的职员透露，“我们老板才是主要策划人”。毕博这个名字最令黄辉满意的一点是，“我们的公司名字也本土化了！”黄辉笑着解释，“这个名字既体现了英文名字的原意(BearingPoint意为“设定方向，达成目标”)，又是一个地道的中文名字，同时也体现了我们这个行业的特点，就是以人才为基础，掌握先进的管理经验。”

　　2001年8月，有着将近20年海外学习工作经历的黄辉回到中国，国际化的经验让他对中国企业管理现状有着自己的独到见解。中国企业的管理水平参差不齐，有的企业管理水平很前端，能够达到欧美20世纪80年代或者90年代的水平，但企业市场化程度不高，一些国企计划痕迹还比较重。“真正的市场化要求企业以市场需求为导向，以股东价值最大化为前提”，各家管理咨询公司，无论是国内国际，都必须帮助国内企业认识和解决这个问题。

　　将国际行业经验和本土实际情况有效结合，是跨国公司获得普遍公认的致胜法宝。而中国市场对于毕博来说，其重要性已经远远超过通常意义上的战略地位。基于这两点，毕博在制定中国发展战略上显得格外慎重。今年1月，在美国著名的第三方研究机构Kennedy Information举办的论坛上，毕博总裁在发言中明确宣布，公司新增长点将着重于亚洲，特别是中国。

　　黄辉对中国在公司业务布局上的重要地位早已有了深刻的认识，“中国市场就像一张白纸，可以画上最美好的图案。”凭借在欧洲、日本所积累的丰富的咨询业经验，黄辉持“回马枪”杀到国内，对于如何在中国布局胸中自有丘壑。“今后10到20年内，管理咨询业将认同怎样的发展模式，是很多同行都在考虑的问题。毕博今年将向业界展现一套全新的、突破性的管理咨询模式。”这套将在今年6月1日正式实行的模式被寄予厚望，是毕博决胜中国市场的“杀手锏”。尽管黄辉对具体方案守口如瓶，但从咨询业发展的轨迹中，依然可以追寻些蛛丝马迹。

　　过去20年里，管理咨询业主要出现了两个方面的变化：在专业服务方面，管理咨询与IT服务互相渗透整合，朝“一站式”服务方向发展；在知识传递方面，管理咨询公司更加注重通过管理咨询项目，将自身的先进管理知识和理念有效传递给客户。而今后无论是管理咨询还是IT咨询，发展到最终都将殊途同归，怎样才能最好地满足客户需求将成为共同目标。

　　在同一时期的IT业界，一项显著的业绩是普遍实现了行业的标准化。使得不管是微软、Oracle、或SAP开发的应用软件都能在HP、IBM等不同的硬件平台上实现运行。同时，在应用软件时，也让包括管理咨询在内的专业服务得以摆脱不同硬件和软件行业标准的限制，能够实现全方位的、适用性更广的服务。这一切造成了市场结构的深层变革，使得硬件、软件、管理的模块化得以实现，各自致力于怎样将自身发展得更好，提供更好的产品。从而让客户能够在三个模块间实现最优化的配置。

　　近几年来，咨询业界更是大动作不断。管理咨询和会计审计业务的公正性和独立性原则，要求“五大会计公司”将两项业务拆分开来。2000年初，毕马威率先实现了咨询和会计业务的拆分。安然事件之后，“五大会计公司”中的安达信在全球各地的咨询业务已被其他“四大”收购。而剩下的“四大”其咨询业务也是卖的卖，拆的拆，纷纷寻求自己的发展模式。德勤咨询公司已于2002年5月底和德勤会计公司分拆，即将成立名为“博敦”的咨询公司。安永的咨询业务据悉将实行私有化。而最为引人注目的是去年10月IBM对普华永道咨询部门的35亿美元收购案。普华永道咨询部门已经归入IBM旗下，IBM的咨询服务部门和原普华永道的咨询服务部门组成新的咨询服务集团，从而成为世界最大的咨询服务机构。

　　在国内，IT企业也是人必称要向IBM学习，联想、神州数码已全面转型IT服务。中国IT产业的龙头——联想无疑也认清了这一趋势，其对汉普咨询公司、智软科技和中望公司的收购,证明了柳传志跟上国际潮流的决心，似乎志在建立一个贯穿银行、保险、电信的IT服务框架。

　　以IT企业为主导，向咨询高端服务伸出橄榄枝似乎成了一种流行趋势，而毕博却走了一条与之相反的道路。2002年12月，毕博全球开发中心(GDC)在浦东软件园正式揭牌成立。该研发中心一期面积达4,500平方米，这是毕博去年在全球的最大一笔投资。这项投资的重要意义在于，它的设立完成了毕博提供专业服务完整价值链的构想。“客户需要开发，我们可以为他们开发，客户需要管理外包，我们也可以做。”毕博的一位高级顾问介绍。

　　今年3月15日即将正式投入使用的毕博全球开发中心，“在三五年内，软件工程师人数起码要达到5000人，目标是1万人,”黄辉介绍。现在毕博每年外包的业务总额达到6亿美元，其中的三分之一，即2亿美元的产品可以转移到上海这个开发中心开发，这是毕博对中国市场战略地位的考虑。同时中国充分的人才资源和成本优势也是毕博极为看重的。在上海的软件开发人员成本仅为欧美国家的15%。

　　业界人士分析，遵循上述行业和自身发展轨迹，毕博的新运作模式将结合自行开发IT服务优势，把公司业务流程、组织架构，战略方案优化整合，使整个团队更具有凝聚力和高效率。

　　六大核心价值推动业绩蹿升

　　对跨国公司来说，经营成功与否最终要看业绩与成长。从2001年8月在国内正式注册至今，毕博在中国已经经营了一年半。“这段时间里我们更增加了对中国市场的信心。”黄辉对这一年半珍惜有加，他觉得这期间最大的收获是，对中国咨询市场的发展有了更深刻的认识。

　　IDC、中国信息产业部等第三方预测认为，国内咨询业年增长率将在20～40%之间，而毕博在中国市场的“亲身感受”是，至少在今后10年，国内行业增长将远远超过这一数字。随着国内企业对管理咨询的认识逐步增加，需求逐步增大，所下的订单不仅数量增加，而且额度也有很大提高。这一点在过去的一年中转变十分明显，今年初又呈现了很好的势头。这直接影响了管理咨询公司的业务量。据预测，毕博在中国的业务量，2002会计年度(2002年6月1日到2003年5月31日)将比2001会计年度(2001年8月到2002年5月31日，注：原毕马威管理咨询公司2001年8月正式在中国注册)增长8倍。今年1月，毕博就在国内签了2亿元人民币的单子。“这是中国咨询业史上前所未有的业绩。”黄辉评价道。

　　快速成长的业绩背后有一支同样快速成长的团队。去年5月，在黄辉主导下，原毕马威管理咨询(中国)成功并购了安达信公司的中国内地及香港地区的企业咨询业务，近150名干将加盟原毕马威，使得今日毕博在国内的专业咨询人才达到了350名。毕马威咨询原先只有160名咨询顾问，而且以海归派咨询顾问为主，还有40位去年从大学里新招的学生精英。而安达信的到来一下子给毕马威管理咨询增加了140位训练有素的内地咨询顾问，以及80位香港顾问，使得毕马威管理咨询的咨询顾问人数上升到300人以上，成为国内最大的管理咨询公司。

　　如何整合两支人马及其所直接关联的业务，这项挑战摆在了黄辉面前。黄辉认为，安达信咨询与毕马威咨询的互补性很强，因此没有大量的冗员出现。安达信的强项是企业业务整合，毕马威的强项是企业战略方面；而从行业解决方案来分析，安达信在电力、证券行业很强，而毕马威的优势则是金融、工业品和通信行业。

　　因此，黄辉的应对之策不是裁撤冗员，而是用强而有效的企业文化来凝聚员工。黄辉介绍，毕博的企业文化主要体现在六大核心价值上：对客户信守承诺、对员工保证承诺、提倡团队精神、服务型领导、“有目的”地高效和诚实守信。这六大“信条”已成为全体员工遵循的规范，为实现企业顺利扩张起了极大的作用。原先从安达信分离出来的埃森哲咨询公司的一位员工告诉记者，“毕博并购安达信管理团队之后，整合工作做得很好。许多其他‘三大’的人都过去了。”

　　据毕博有关人员透露，今年计划招收100多名应届毕业生。毕博的目标放得更远：做国内的行业老大。

　　德国人的严谨＋日本人的敬业

　　在毕博普通员工眼中，身为"老板"的黄辉平时话语不多，但一谈起工作则滔滔不绝。在咨询业界同行中间，黄辉的领导风格给人的印象是当机立断，该出手时就出手，办事果敢且效率极高，颇具大将之风。从这一年半以来毕博的一连串大动作中便可知晓一二：

　　2001年8月,毕马威管理咨询进入中国市场；公司业务按黄辉的发展计划迅速展开，借成功赞助首届中国咨询峰会，快速提升公司形象。

　　2002年5月，毕马威管理咨询(中国)成功并购了安达信公司的中国内地及香港企业咨询业务。

　　同年10月9日，毕马威管理咨询在钓鱼台国宾馆举行了隆重更名仪式，正式更名为毕博管理咨询。

　　12月2日，毕博的全球开发中心在浦东软件园又风风火火地成立了。该研发中心是毕博去年在全球的最大一笔投资。

　　与许多留德的“海归派”一样，黄辉的言行举止都透着一股严谨气质，说话言简意赅，不相熟的人会觉得他不善言词；而日本经验带给他的则是敬业精神。最令属下员工佩服的是，“老板”似乎总能抓住咨询行业的发展机会，丰富的经验令黄辉对行业的一举一动都具有敏感的洞察力，善于捕捉机会。一位不愿透露姓名的业界竞争者也称：“如果没有黄辉，在竞争如此激烈的行业环境中，许多机会也不一定落在毕博头上。”

　　在德、日企业中摸爬滚打多年的黄辉对两类企业的管理特色都十分了解。他认为德国公司制度开明、务实，只要是对公司发展有利的建议，都可以迅速得到管理决策层的认可，决策反应速度很快，但这种由上而下的垂直式决策模式有时却会造成独断。日本企业的研发、生产技术以及产品营销都是强项。企业团队合作意识很强，论资排辈也比较严重。企业中层管理人员的影响力很大，日本企业十分提倡“根回”的管理方法。日语中，“根”指的是企业的中层管理人士，“回”指决策意见需要相互传递轮回直到做出一致决定。这个词即指中层人士的一致决断是企业决策的根本。由此也造成了一些有关企业并购、重组等重大决策的迟迟不决。“但是一旦决定下来，日本企业的实施速度极快，效果也比欧美企业理想很多。”黄辉戏称，“在日本多年至少培养了我的耐心”，而更重要的是，日本企业的成功经验对同样属于后起行列的中国企业如何突出重围崭露头角有着重要的借鉴意义。

　　东西方两种企业管理模式截然不同，甚至在怎样鼓励员工、如何建立信任关系等方面的做法都大相径庭。这些多文化环境下的管理经验自然让黄辉受益匪浅。

　　在黄辉看来，作为一家美国跨国公司的在华分公司，“博采众长”对毕博来说是非常重要的。毕博要做的并非套用一种既有的管理方式，而是要形成自己独具一格的特色。黄辉认为，这个特色必须“具有清晰明确的标志和很强的凝聚力，能够作为我们在中国发展的基础。”

　　平日里喜欢读一些“老书”的黄辉，《论语》、《孙子兵法》已经是手头翻烂了的本子，而余秋雨写的那些历史韵味浓厚的散文也是他爱读的。从这些书中，黄辉得到的不仅是工作之余心情的放松，还看到一种“文化对社会和企业的影响”。这种影响已经并且仍将为他和他的毕博中国提供更多的想象空间。