谁为开疆者守业？_经营管理_财经纵横

谁为开疆者守业？

http://finance.sina.com.cn 2003年03月25日 17:22 赢周刊

　　赢周刊记者龙雪晴

　　“太子”与“宰相”遭逢

　　不久前，一家名为绿想集团的企业从陕西革命老区铜川迢迢赴京召开新闻发布会，宣布以百万年薪聘请CEO。

　　该集团老总张济南声称，绿想集团总资产1.9亿元，已是陕西苹果加工行业的龙头老大，但家族式的企业管理模式阻碍了企业的进一步发展，他们在“所有权和经营权分离”的目标压力下，不得不离开陕西进京求贤。

　　发布会后，部分媒体以质疑其“意在炒作”的形式刊发了这条新闻。

　　抛开对事实真相的探究不说，一个简单的逻辑判断是：家族企业的所有权与经营权分离(或者是否应该分离)成为时下的热点问题；此外，家族企业对引进外部职业经理人的真实态度值得具体分析。

　　中国家族企业经历过一番“高薪聘请职业经理人”的爆炒与冷思考之后，对于如何培养、聘请和使用职业经理人开始有了些自己的主意。与此同时，上个世纪80年代的一批民企创业者陆续走近暮年，中国家族企业纷纷进入领导人更新换代的“加冕时代”。鲁伟鼎鲁冠球之子　成为万向集团的总裁，周海红周耀庭之子　担任红豆集团董事局第一副主席并兼任集团八个子公司中最大子公司的总经理，吴协东吴仁宝之子　出任华西集团的总经理，徐永安徐文荣之子　担当了横店集团的董事长，格兰仕集团董事长梁庆德之子梁昭贤任CEO，茅忠群茅理翔之子　在不声不响中成为方太厨具的总裁……“子承父业”成为最明显的企业传接形式。

　　在这个薪火传递的过程中，一个极富中国经济和文化特色的新问题产生了：家族企业第二代与处于高层管理核心位置的职业经理人将怎样协调彼此的关系？

　　不妨打一个形象的比喻，家族企业继承者们好比“皇太子”，而操持着企业重要经营管理事务的职业经理人好比“宰相”。如果按照皇朝历史的更迭路数，不外乎“父皇”退位，“太子”登基，“宰相”要么老骥伏枥“辅佐幼主”，要么“一朝天子一朝臣”被换下台；当然，也有权谋争斗，苦心孤诣终让江山易姓的例子。

　　今天的家族商业显然跟昔日王朝不同，最本质的不同在于如今有“所有权与经营权”的说法。台湾学者王光国教授认为，中国的家族企业根据发展形态不同可分为四类，第一类是只用亲属的纯粹意义上的家族企业，比如许多饮食铺子、杂货店、小工厂之类，人员几乎来自同一家族，只有在忙不过来的时候，才会雇用少数几个外人帮手；第二类是采用人治管理方式的家族企业，由创业者掌管大权，次要管理职位则由其家族成员担当；第三类是从人治过渡到法治的家族企业，规章制度成为其重要特点；第四类是经营权与所有权分离的现代意义上的家族企业。自己拥有所有权，但经营权交由非家族成员支配。

　　中国典型的家族企业一般都经历了以上从“一”到“四”的发展阶段，而走到“四”是个坎，往往卡在家族企业所有权与经营权问题上走不动。目前，“家族企业发展到一定阶段所有权与经营权必须分离”的观点依然占据主流，但到底“何时分离？”与“如何分离？”成为两个需要企业用实践解答的问号。对于相当部分家族企业来说，这两个问号悬在了企业第二代掌门人面前……

　　权利关系直接映射到人际关系，如果说家族企业的“父皇”和“太子”代表“所有权”，那么“职业经理人”就代表“经营权”。尽管在中国第一代家族企业主的经营环境中，鲜有所谓“职业经理人”的角色。但企业发展到第二代人手里，一方面原来一批同创江山的元老功臣可能还在(有的还是位高权重的副总级人物)；一方面企业从发展角度考虑也开始从外部聘请职业经理人。从这个角度来看，“太子”与“宰相”的遭逢是必然的。

　　据统计，目前在我国大陆的非公有制经济中，家族式经营的企业至少占到90%以上，在沿海地区比例更高。仅是广东的中山市家族企业就占90%，顺德市也超过了80%。因此，我们关注这个话题绝不是为了提供所谓“宫闱内幕”。

　　“阿斗”败局

　　《中国企业家》观察到，现在的商业领袖们开始依赖猎头公司、接受了“接班人计划”理念，并像“立遗嘱”一样准备接班人计划——

　　“天明广告公司总裁姜明毫不讳言地说，企业接班人的问题他已经与儿子讨论过多次了。姜明现年36岁，他的儿子12岁。不过，在姜明看来，年龄显然不是问题，他在儿子两岁的时候就让其参加企业内部为时3个小时的培训，他要求儿子成为全世界12岁孩子中的第一名，要让儿子不论是从情感上还是理性上都是无可挑剔的接班人。”

　　中国机械工业联合会常务副会长陆燕荪就“延续性”的问题在国外考察过几个成功的家族企业。国外家族企业的做法是先让子女接受良好教育，获得学位，然后进公司从基层做起，将主要几个部门的管理工作都轮流做过来，全面历练之后才能接班。陆燕荪建议中国的家族企业老板们可以将子女的“接班教育”从中学抓起，集中培训，培养意识。

　　然而即便是这样，谁也不能保证家族企业创业者的成功素质就一定可以在继承人身上得到复制乃至超越。

　　王安因在竞争激烈的美国电脑界和IBM分庭抗礼，成为美国企业界的传奇人物。1986年11月，王安的长子、35岁的弗雷德里克王列　接替王安的公司总经理职位。虽经王安苦心培养，但业绩平平。而且由于王安让如此一“阿斗”子承父业，追随王安多年的多名骨干因失望而愤然辞职，管理层元气大伤。这是典型的“太子”与“职业经理人”关系败局。

　　家族企业在交接班中确保管理层的信心非常重要，而赢取这种信心的往往是“第二代”扎实的商业管理素质。事实上，老一辈家族企业创始人往往未雨绸缪地让子女尽早地介入公司运营事务，甚至是以自己的创业伙伴形式“并肩战斗”。

　　近来较为顺利实现交替的家族企业多属此型。比如天通集团，潘建清总结天通最大的成功经验就是父子俩一起拍板企业事务，两人分工合作，父亲潘广通负全责跑企业改制和外部联络工作，而潘建清埋头抓企业的经营管理。传化集团创业期也是父子兵一齐上阵，等传化真正登堂入室，成为浙江省内著名的企业的时候，人们的视野中基本上只看到了年轻的徐冠巨，而父亲徐传化则更多地起到了一个创业符号和精神鼓励的作用。与此类似的还有方太的“老茅”和“小茅”、格兰仕集团父子等。

　　但顺利交接仅仅是个开始。即使第二代能顺利，第三代呢？研究家族企业史的学者也发现，至少有80%的家族生意在第二代手中完结，只有13%的家族生意成功地被第三代继承。鉴于各种因素的制约，发达国家家族企业选择接班人的基本方式更多是通过资本团队的综合意志决定。据统计，在主要西方国家中，有80%的家族企业不会传到企业缔造者的子孙手中。

　　越来越多的家族企业为了长远发展而开始稀释股权，“资本社会化”，在这种情势下，即便是“太子”登基，身上的“皇族”味道也要被冲淡很多。16岁开始创业的王均瑶，在均瑶集团成立十周年的时候，决定让出集团总裁的位置，交由弟弟管理。不过，这也是暂时的，他打算在两年内让自己的两个弟弟也从管理层退到后台，以董事会成员的身份协同其做好企业的战略决策。王均瑶说，“我一直在考虑选择接班人的问题，是从公司里选拔，还是外部聘请。我想这个人应该是‘团队机器’选出来的，不是我一个人说了算。目前我个人占均瑶集团50%的股份，两个弟弟分别占30%和20%，今后均瑶要改变股权结构，引进新股东，变成社会化的公司。我的企业可以由我儿子或者家族内的成员接班，但不是我说了算，是所有的股东都要认可他。”

　　“宰相”人祸　什么叫“经理人”？

　　　　华润集团副董事长兼总经理宁高宁说，经理人的职业来自信任和委托，别人的钱财，你来看管，你来点算，这首先要有一种态度，不要把经理人与所有者搞混了。

　　　　宁高宁的说法更多的是强调经理人的职业自觉，然而这句话背后的现实却是中国民营企业(尤其是家族企业)对职业经理人的普遍不信任。

　　　2000年的创维“兵变”犹如昨日，职业经理人陆强华离开创维，同时带走了创维近半数的销售骨干；力帆集团的核心技术机密曾被某经营骨干带走，造成一番企业动荡，教训异常惨痛；去年年初，哈慈集团内部发生了一次高层动荡。两位负责营销和宣传的副总一起离开，带走了十几名骨干“另起炉灶”。

　　　　由于中国目前尚未形成成熟的职业经理人阶层，法律也尚不健全，加上没有一个成熟的社会信用体系，这种类似“叛将”的做法严重地损害了家族企业对职业经理人群体的信任，使他们更加无法放心没有血缘关系的人。

　　　　这种出于自我保护需要的怀疑和警惕是非常自然的，到表现在管理上，却往往是对职业经理人“束手束脚”，不愿放权。在温州有个流传甚广的故事：一位年薪20万元的职业经理人，却做不了开支200元的主，原因是老板的妻子把持着公司的财务审批权。在这种尴尬状态下，水平再高的MBA又能发挥多少作用呢？职业经理人对家族企业始终难有归属感和主人翁感，而这种不信任也会导致职业经理人在感情上对家族企业的疏远，这样家族企业也就更难选择非家族成员的职业经理人来接班，从而陷入恶性循环。

　　　　这根信任的钢丝究竟如何踩？百龙集团老板孙寅贵甚至认为，企业所有者与经理人之间没有绝对的信任，如果有信任，也是来自严密的企业管理体系。而曾任科龙电器副总裁屈云波则认为，当制度不完美的时候，也需要事后考核评估，但事后的评估也不可能非常完美，这个时候还是需要彼此换位理解。

　　　　越来越多的家族企业“第二代”认识到，仅凭老板与经理人之间的“关系”或指望经理人以“品德”自我约束是无法杜绝“人祸”危险的，老板要想得到职业经理人的信任，最好是把手下重要的职业经理也变成老板。

　　　　三A集团董事长景华南和其子总经理景翌东就采取将集团利润与骨干部门经理分利的方式，“收伏”了几位重要经理人。去年11月，哈慈集团的拥有者———郭立文父子三人决定将整个哈慈集团拱手转让，郭立文同时宣布，自己辞去哈慈股份600752　董事长职务。哈慈集团是哈慈股份最大股东，处于对哈慈股份绝对控股地位。尽管郭立文在哈慈保留了首席科学家的头衔，但由于没有任何资本关系，这意味着郭立文将从自己奋斗了15年的企业中淡出。

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