透视企业微妙关系：正职与副职的角色关系话题

　　本报记者 周颖

　　正、副职经理人之间微妙的“半级”关系往往直接影响组织的效率与情绪

　　预防“兵变”互补管理为企业活血化淤

　　咖啡馆里，与记者对立而坐的刘经理，脸上写满了淡淡的忧伤。而就在去年的11月份，同一咖啡馆里，刘先生与记者侃侃而谈的是公司未来美好的前景。

　　“现在我们的公司已经夭折。问题主要是对企业文化没有认同感，而且彼此之间缺乏有效的沟通。经营理念上的差异，最终形成冲突甚至成为敌意。去年公司仅成立一年就盈利110万元，但最终矛盾升级股权分裂，公司不复存在。”

　　他品着浓浓的咖啡，像是和我说话，又像是自言自语。用刘经理的话说，公司因淤而塞，是缺乏有效的互补管理。否则，今天的结局将不会出现在他们的身上。

　　互补管理要“全流通”

　　所谓互补管理，通常意义上是指企业管理层正、副职之间的配合管理。但这种管理模式不同于领导对员工的管理，而是一种平等的、不具有叠加性的、只是涉及到管理层之间的一种相互协调的能动性的管理模式。

　　管理层首先对企业文化要有认同感，对企业的经营理念有同一性，但同时由于领导层的文化、背景、观念的不同，也存着差异。而这种差异在管理层之间不会形成隔膜，却能形成互补性。其前提条件是，管理层之间已经具有良好的沟通和互动性，具有很好的默契性。在此基础上，管理层之间存在的所谓管理，其实质更多是沟通之外的平衡、引导、促进作用。

　　而刘经理的公司，问题正好出在了这个环节上。刘经理手下有两个副总经理，一个分管市场，一个分管技术，三人的教育背景分别是清华MBA、美国哈佛、北大MBA。当初组建这个IT公司时，三个人可谓齐心协力。半年之后，随着公司业绩的好转，一些问题逐渐出现。虽说两个副总经理有各自分管的领域，但却觉得凭借自己的能力可以统领全局，因而从心理上开始有一种失衡的感觉。三人之间的沟通越来越少，而且并没有站在同一的目标线上，他们开始关心的都是一个问题，叠加问题突出，但并没有找到解决问题的有效途径。终于，三人终以分手告终。

　　北京德翰创业管理咨询有限公司总经理王东晖分析认为，在企业当中，正、副经理之间往往对互补管理会有一种诠释。正、副经理之间，可能会因为年龄、文化、背景等差别，有一些观念上的不同。而互补管理正好可以弥补两者之间的差异化，因而默契程度会进一步提高。

　　事实上，往往一些企业的正、副级之间存在着很多问题，甚至是敌意的。比如在权限范围、薪金待遇等方面，都会有一些心理失衡的感觉。“凭什么我就是副总经理，总经理就比我的薪水多？论学历我比他还要高。”这种情况是屡见不鲜的。而且，这也是企业“生淤”的罪魁祸首。

　　某种程度上，互补管理的游戏规则将会大大弱化这种心态，而对企业、对管理者将带来诸多益处。其好处有三：一是使管理层尤其是正、副职之间的互动和互补性增强，默契值增大，对企业的前景和发展有着一致性；二是对企业存在的问题会站在同一角度分析，以彼此之间的能力和人格魅力进行有效再沟通，从而改变企业目前不当的做法；三是管理层薄弱的环节将会大大降低，因为相互之间也存在着制衡、监督作用，从而极大发挥互补管理的有效性和及时性。

　　互补管理所提倡的是“全流通”模式。即在领导层或董事会成员中应该是公开、公正、透明的交流方式。这种“全流通”对于管理层之间的协调、统一起到积极的作用，从而使领导班子更具有团队意识和凝聚力。

　　“单纯从总经理和副总经理职位来说，集权和分权要配合好，而且两者之间的目标是一致的。在各司其职的情况下，要分工明确，这需要加强协调机制。而互补管理则很容易使这些问题有一个好的解决渠道，这对企业的发展是非常有利的。”中青旅尚洋电子技术有限公司副总裁朱桦如是说。

　　互补管理能够活血化淤

　　“领导层对于互补管理的认知程度，对于企业的长期发展有着很大影响。”北大博雅咨询有限公司总经理常晓民认为，首先能使目标更具同一性，使管理层之间都有平等的话语权。这个平等的话语权是建立在互补管理的基础之上，而不是以某一个人为核心，否则会失去其价值和存在的意义。其次是预防企业将要或者将会发生的问题。

　　事实表明，企业出现问题往往最先是管理层出现分歧所致。而一个互补管理的平台，让企业领导层在一个相互认可、再沟通的基础上释放出最大的能量，同时也能合理、有效地化解存在的矛盾和潜在的风险。

　　“这种方式对管理层起到的是活血化淤的作用。管理层如果高度统一，对于企业全局而言，这绝对是有利的。领导层之间也需要一个互补管理的平台，而他们这种做法间接的又是给企业进行活血化淤。而且更为重要的是，互补管理能预防企业‘兵变’。”一位民营企业的副总经理以这样的观点来看待互补管理的作用。

　　的确，企业的管理层如果突然“兵变”，对企业的影响将是不可估量的。现实生活中我们也经常看到或听到某企业的领导离职，同时带走部分员工。影响企业的不仅是经济效益还有社会效应。一位刚刚从公司离职的副总经理告诉记者，离职或“兵变”都是迫不得已，也说明企业的问题到了需要解决的时候，其实我只希望或需要有一个平等的话语权，或相互的学习而不是独裁者。

　　其实，互补管理适用于任何企业，只不过不同的企业需要的版本不尽相同。

　　而互补管理的第一步还需要相互信任，这也是一个基础。但同时，互补管理切忌流于形式，这种表面的互补管理模式，可能对企业起不起任何作用。当然，有可能起到的是负面作用，管理层之间的敌视或功利心态在增加。

　　有效的互补管理，是在管理层达到高度统一之后，最后所形成的决策或议案将会在企业中体现出来：产品或者是企业行为方式的改变。而这种行为的最终结果，对于企业的长远发展是大有裨益的。

　　副职：名“副”其“实”的角色

　　副职的设置与角色一直是困扰企业各级人员的问题。总经理抱怨董事会安排了一位副总经理对他进行制衡，导致很多经营管理的理念无法贯彻；副总经理说空背一个名头，只担责任，没有权力，程序上是经营班子集体决策，其实总经理一人说了算；基层主管一旦当了部门副经理之后，突然觉得自己的位置很尴尬，与部门经理、其他主管之间的关系不好处；部门经理与副经理太多，基层主管抱怨不知该听谁的。在6年为中国企业提供组织设计咨询服务的过程中，我总结出副职的三种基本角色设置，“领导班子”、“储君”、“级别”。

　　作为领导班子成员的副职

　　正职与副职组成的委员会对组织进行集体领导在政府和国有企业中被大量使用。在传统国有企业中，部门(企业)副职被认为是部门(企业)领导班子的成员，大至几十万人的企业、小至十几个人、几个人的车间都是如此。通常副职的任免权不在正职，而在上级单位。

　　相关知识：哈罗德·孔茨说，在组织设计的过程中，采用委员会的理由主要有以下6点：1.集体审议与判断。“三个臭皮匠顶个诸葛亮”，一组人比一个人能运用更丰富的经验、意见更丰富、对事实的探究更深入以及有更多的在专业方面完全受过不同培训的人来解决某一问题。2.害怕一个人权力过大。3.利益集团的代表。涉及政策问题时，应保证组织内各个利益集团的代表都能参与政策的制定，减少政策实施的难度。4.促进部门协调。5.信息的传递和共享。6.通过参与来激发积极性。委员会的弊端主要有：1.费时又费钱；2.最小基础上的共同妥协，容易作出不痛不痒的决定；3.议而不决；4.责任分裂，集体负责其实就是不负责任；5.形成少数人以“人民”的方式专制的局面。

　　大型企业在整个企业管理的层次上，设置作为领导班子成员的副总经理是有必要的，主要原因有二：1.大型企业面临的问题复杂，需要集体审议与判断；2.容易发生内部人控制的情况，董事会不容易监管到位，因此各方利益需要安排代表进经营班子。但是大型企业在部门层次上，就没有设置作为领导班子成员副职的必要，如许继集团在管理创新之前，企业的部门、车间负责人常有四五个，职工戏称为“五官科”。管理创新之后，许继实行单一领导负责制，所有中层部门和二级机构一律取消副职，使企业员工在增加一倍的情况下，中层管理人员却由150名降到90名，权责明确，扯皮减少，工作效率大为提高。

　　大型企业在整个企业管理层次上，设置作为领导班子成员的副职时，有以下几点需要特别关注：1.使副职明确作为决策者的角色，要敢于表达不同意见，切实承担起决策责任。2.领导班子成员不宜过多，有的国有企业中，领导班子成员多达十几人，致使决策效率非常低下。研究表明，领导班子合适的规模为6人～9人以下。3.应选择具有交流能力的人做副职。4.班子会应有良好的运行规则，保证决策的顺利进行。包括定期的会议、明确的议题、详细的会议记录等。5.应考虑不同的专业背景、工作经验和性格的合理搭配。

　　对于中小企业而言，管理效率是第一位的，在任何管理层次上都没有必要设置作为领导班子成员的副职。

　　在正职与副职组成委员会对企业(部门)进行集体领导的组织体制下，执行层面，正职与副职有两种可能的安排。(如图1-A、1-B所示)

　　两种情形下，正职与副职同时有两个角色，一是决策，一是执行。1-A中，行政权力(执行权力)由正职负责。1-B中，正职与副职在各自分工内行使行政权力。在上个世纪80年代以前，党的各级委员会设多个书记，同时设第一书记，就是采用的1-B形式。这个形式一个突出的缺点就是执行效率特别低下，因此在改革开放之后，为提高行政效率，采用了1-A的形式，突出第一书记负责制，同时名称上也做改变，第一书记称为书记，其他书记称为副书记。对于一个市场经济中的企业来说，不论从法律还是管理效率角度，都不能采取1-B的形式。但有时为了避免总经理滥用职权，部分公司董事会设置一个常务副总经理分管财务或人事，实际上采用了1-B的形式。还有一种专职的副职，即只有决策角色，而没有执行角色。设置这类副职时一般是因人设岗，要么此人的经验对于决策非常重要，要么他是某一利益方的代表。

　　1-A模式下，正职与副职的关系非常微妙，组织政治是不可避免的。例如主管某一方面工作的副职享有在委员会中与这方面工作相关决策的提议权，副职不能理性区分决策和执行两种角色，对与自己提议相异的集体决策，在执行中进行阻挠、拖延。

　　因此，岗位要求从三个方面考虑：知识技能、解决问题、承担责任。1-A模式下，承担责任方面，正职与副职的岗位要求基本是一样的；知识技能和解决问题方面，正职的岗位要求应比副职稍高，因此正职与副职的薪酬不应有特别大的差距。

　　作为“储君”的副职

　　“副”的含义是居第二位的、辅助的，副职的大量设置起先是在军队中，作用是当正职因伤亡及其他不可预料的原因不能正常履行指挥职责时，担负正职的职责。这就是设置副职的一个基本作用，作为一个“储君”。在一些意外情况发生的可能性大，对执行效率要求高(特别是意外情况发生时)的行业中，如海轮，副职被大量设置，不仅有大副，还有二副、三副。美国联邦政府副总统的设置即是“储君”角色的一个典型例子。公司法规定的股份公司副董事长的职责是“协助董事长工作，董事长不能履行职权时，由董事长指定的副董事长代行其职权”(公司法第114条)，明确规定了副董事长的“储君”角色。

　　为了更好地承担“储君”职责，副职需要对组织的情况非常熟悉(以便在任何需要的时候迅速承担起正职的职责)，必须有权利知晓任何事关整个组织的信息。在组织设计时，将副职作为正职的法定参谋，对副职有效履行“储君”职责非常重要。

　　为了使这种体制有效运营，首先要制定明确的规章，确保所有重要事项副职都能及时表达意见；其次，副职要积极认真表达自己的意见，不要认为自己没有决策权，就“事不关己，高高挂起”；最后，正职也应虚心听取副职的意见，让副职感受到自己工作的价值。

　　在这种体制下，副职的任免应由正职提议，上级批准。同时应选择最接近正职岗位要求的人担任副职。因而在岗位要求上，知识技能方面正职与副职基本一致；解决问题方面正职比副职稍高；承担责任上正职比副职高许多，薪酬上，正职应获得比副职高出一大截的责任报酬。副职设置以1个～2个为宜，不应超过3个。超过3个，“储君”的意义就不明显了。(军队中副职设置一般1个～2个)

　　这个体制比较容易出现的问题是：正职认为副职是一个潜在的威胁，不是以培养和支持的态度对待副职，而是处处提防和打压。解决这个问题首先需要在企业中树立“先到者优先”的文化，即两人都符合一个岗位要求的情况下，不能因后来者在各个方面比先来者优秀，就要求先来者将岗位让给后来者，除非对先来者有了更好的安排；其次，制定奖励发现、培养优秀副职的政策。

　　2-A和2-B是这种体制中的两种可能情形，前者副职是专职(如美国联邦副总统)，后者副职还担负具体的职责。在企业中，2-B更为常见，副职同时承担正职参谋和执行人员的角色。参谋和执行角色对人的能力特点要求是不太一样的，同时做两类工作对副职也是一个很好的锻炼。

　　作为“级别”的副职

　　很多时候，特别是副职被大量设置的时候(如设置几十个副总裁)，副职设置是从“级别”的角度考虑的，意味着相应的工资、福利待遇等。在企业中，正职的岗位只能有一个，但副职理论上可以有无穷多个。一个重要的岗位可以安排副职(公司内重要部门的负责人是副总裁)，一个资深的人员可以给一个副职(做了很长时间的部门经理是副总裁)。极端的例子出现在证券经纪公司中，任何一个交易员如果业绩达到一定的水平，都可以获得副总裁的职位。

　　作为“级别”的副职设置还有一些细小的差别，有的设置中副职有信息知晓或参与讨论重大事项的权利，类似于参谋。有的设置中则没有。(如3-A和3-B所示)不论何种情况，作为“级别”的副职，与正职在岗位要求、薪酬上是完全不可比的，更多的是“技术职称”的含义。

　　有一些公司考虑到对外宣传和业务的需要，也大量设置“级别”副职。常见的有，一个小公司，里面的人不是总经理就是副总经理；很多国际咨询公司，任何一个地区办事处的负责人都是全球副总裁。这种应用的风险在于，如果被称之为“副总经理”的人不行的话，客户会质疑整个公司，相反，如果名叫小一点，风险倒会小一些。

　　大部分企业、大部分情况下，副职的设置不是单纯的某种定位，而是混合使用。总经理经常出差的中小企业没有设置作为领导班子成员的副总经理，却常常设置有“储君”角色的副总经理。几乎所有有上几年历史的企业，都有作为“级别”待遇的副总经理职位。管理层级越高，设置“级别”角色副职的可能性越大，因为上升的空间越来越有限了。管理层级越低，设置“储君”角色副职的可能性越大，因为正职非常有可能被提升。在一些超大型公司中，如联想，华为，有常务副总裁、高级副总裁、副总裁、助理总裁。助理和副总裁更多是纯粹“级别”意义上的副职，稍微大一点的部门总经理就可以获得助理总裁的任命，时间长一点就能获得副总裁的任命。高级副总裁则通常是总裁的法定参谋，常务副总裁一般在1个～2个之内，是典型的“储君”角色的副职。

　　副职是一个非常灵活的人力资源工具，设置得好，能充分激励员工、降低人力资源成本。如果设置得不好，则会损伤工作积极性，导致“窝里斗”。而设置的关键在于准确把握以上三种基本角色，在此基础上针对具体的人和岗位灵活交叉使用。