直销体系不可复制，分销体系服务见长
PC双寡头营销模式比较
无论是联想还是戴尔，他们都明白：不管在PC市场上曾经有过多少风起云涌的震荡，对于只有组装技术的PC厂商而言，自己不过是英特尔、微软游戏中的应声虫。褪去五彩光环
的PC业最终陷入了绝大多数制造业的宿命————一个比规模、比成本、比服务的肉搏时代的来临。无论是“延伸PC”、还是“数码体验”，所有借口的背后目的只有一个————抓住用户的心。
在这条PC的征途，即使只是探索，联想和戴尔都试图用自己的方式表达冲锋的愿望。
当人们意识到PC不过是工具的时候，所有关于高科技的颂扬词藻就此打住。曾经对于PC从业人员们生活的美好幻想，最终都被一连串的销售数据所代替。回到商业的本质，就是获取最大利益。PC的利益在哪里呢？
营销建构竞争力
根据IDC等调查机构提供的资料显示，PC的竞争是围绕一条“U”字形曲线，即所谓的微笑曲线展开的。在这条曲线上，价值的最低点是简单的OEM装配；左边沿着显示器、内存、CPU、配套软件等配件价值的提升而逐渐上升，属于这一范畴的英特尔、微软等核心技术厂商，正是由于提供的价值高，而立于曲线的最上端，相应的收益和利润也高人一等；而右边沿着本土化配件生产，市场运作，销售渠道建立，电子商务等营销手段的提高逐渐上升。戴尔与联想均属于右端，注定需要通过市场的手段竞争来树立自己的市场地位。营销是成熟制造业的主旋律，一如家电业的发展。
在业内人士看来，戴尔与联想之间擦出的竞争火花，都闪烁着成功营销的光彩。众所周知，PC产业大军中，整机厂商扮演的不过是一个组装者的角色，同质化的现状表明，技术并不是这场纷争中的决定因素，营销反而成为最有杀伤力的竞争手段。戴尔和联想的核心竞争能力的构成也是围绕营销的主体构建而成。
直销体系不可复制
尽管戴尔与联想都处于“微笑曲线”的右端，都需要市场手段去建立江湖地位，但他们的核心竞争力的表现却完全不同。
按照戴尔中国区总经理符标榜的说法，戴尔模式并不是简单的以直销两个字就可以概括的。在去年11月符标榜曾向媒体提出一个“标准化”的概念，据悉，戴尔在管理、制造、销售和服务的执行方面都有一套标准化的流程。按照这套标准化的理论，戴尔就可以通过这套低成本配件供应与装配运作的体系，建立直销的运营模式，同时实现零库存，不承担积压成本风险的按单生产(build—to—order)。电话线和网络就是戴尔的最主要销售渠道，一套快速而低成本的配件供应和装配系统，让戴尔的产品总能高效和低价的满足市场的需求。戴尔先后在美国的德克萨斯、田纳西洲、巴西的Eldorado do Sul、爱尔兰的Limeriex、马来西亚的槟榔屿和中国厦门建立了为美洲、欧洲、亚洲市场服务的“按订单制造”的生产体系。但是，戴尔拒绝外人参观其配件供应与装配系统。这种按照标准化的要求分配和配置资源的供应链管理能力，正是戴尔核心竞争力的内核。
IBM和COMPAQ都曾经模仿戴尔施行直销，但无一成功，其中最重要的原因就是要么成本太高要么效率太低，无法在保证企业利益的同时满足市场需求。联想也一度想效法戴尔，但平衡之后，最终未能成行。戴尔董事长戴尔、总裁罗利斯都曾表示，戴尔的模式不可复制。
分销优势龙头效应
联想能称雄中国市场，则凭的是它良好的市场推广能力，联想的模式同样不可复制！与戴尔不同的是，联想的核心竞争力的关键在于其对自己庞大分销体系的管理。
贸工技的发展道路让联想从一开始就打下了良好的销售运作的基础。在联想分拆前，联想通过代理东芝笔记本等产品在全国建立了一个庞大的分销渠道体系。当联想开始推出自由品牌的时候，这个集结了生产商、代理商、经销商、消费者的生态链，一方面适应了中国PC市场启动初期需要教育和指导的需求，成功在大面积树立了品牌形象；另一方面这个具有延展性的销售网随着市场的增大而增大，从而成为新兴市场的主导。而分销增值让利的运作手法将经销商等的利益纳入到联想的利益体系中，联想还要求代理商交纳一定的“信誉金”，货发后一个月货款不到位，就会结清信誉金，并最终降低信誉等级，以次带动经销商的主动性的同时，这在一定程度上奠定了渠道的忠实性。
尽管IBM、惠普等也是采取分销模式，但其多个代理商的经营方式，经销商的利益与生产商的利益彼此独立，加上服务和维修缺乏亲和力，销售规模无法和联想相比，最终无法抵御联想的势力。由于联想采用这样的销售形式早，相应的配套服务相比之下更加完善。
两个企业，两套价值体系，两种营销模式，但收获的是一样的结果————铺天盖地的广告、庞大的营销网络，不断的低价倾销策略成为其主宰和调动市场的常规武器，实现规模化的戴尔和联想分别成为在既得市场中不可替代的霸主。
现在的问题是：当两个霸主碰撞的时候，究竟哪一种体系才是未来发展的主流呢？
新浪精彩短信
