企业管理资本篇:一家中小企业的资本之旅 | ||
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http://finance.sina.com.cn 2003年02月26日 15:27 粤港信息日报 | ||
被采访者:Gric通信公司陈宏博士 采访者:旧金山大学陈荣鑫教授 8年前,我与内人创建了Gric通信公司,主要从事互联网和远程通信业务经营。公司现有150人。像大多数创业型公司一样,公司初创时期我与妻子共同管理公司,我们亲自挑 公司创建早期,由于资源有限,我们没有多少职业经理人,我们对市场机遇的反应就像灭火救灾一样。随着时间的推移,公司积累了资金,不断壮大。当公司规模超过50人时,我们就需要建立起人力资源和其他相关制度。 10人至20人的公司是小公司,而50人的规模就好像一个开始进入青春期的孩子一样开始成长。在50人的公司里,管理者认识所有员工。管理层次很少,副总裁、董事有直接的渠道与工程师沟通。20人规模的公司,只需要将库存产品卖出去就能支撑公司的发展。但公司达到50人的规模,就意味着它已经成为一个规范的组织实体,一些制度建设就成为必需了。公司将增加一些以前没有的费用:如会计、内部薪酬表、人力资源。同时,它的运作就得仰赖风险投资或外来资本注入。 如果你的公司超过100人,这是一个转折点,公司需要一个高级管理团队来确保能发展到另一个阶段。员工获取报酬的方式也不同于公司初创期。如何激励和管理雇员成为一个非常重要的课题。 小公司最重要的是业务以一个50人左右的公司的市场部和销售部为例,每一个部门可能有15人至20人。如果你试图做很多事情,那么分配去做每一件工作的人都很少,每一个人都将承担很大的责任。如果有一个人辞职,公司有关这方面的信息将全部丧失。这也是为什么每一个雇员都非常关键的原因之一。雇员跳槽将给公司带来极大的打击。 但在公司初创时期,许多小公司都会犯“四面出击”的错误。这时候公司基础薄弱,收益基点也小。如果你做成什么事情,收益就可能翻番。有的创业家过于乐观,在试图进入新的业务领域时,他们可能说:“哎,这看起来不错,就这么干!”他们没有太多的商业计划,也没有研究市场,没有将这些问题量化分析,而这又是绝对必要的。这也是那些50人以下的小公司经常犯的错误,也是他们为什么最终没有成长起来的原因之一。 第二个重要问题是人们通常缺乏预测收益的经验。开公司收益与成本同步上升,许多人错误地以成长最好的情况来估算成本,而实际只能达到收益的20%-50%,那么,你就可能在一夜之间破产。 由于公司还太小,它不可能像IBM那样,一般也没有什么名气。如果你涉足过多的业务,人们可能不知道你是谁,不知道你究竟是干什么的?我觉得,对于年轻的公司,成为某一个小领域的领导者非常重要。 小公司发展的三个坎儿 1、关键职位保持一个以上人力配备 对50人以下的公司,一个雇员离职可能对公司造成极大的打击。我们的做法是在关键职位上,通常有2个人。什么是关键职位呢?在本公司早期作为服务提供商的时候,路由器工程师就是关键职位。路由是我们大型网络的支柱,如果路由表瘫痪了,你就无法发送信息。如果它暂停5分钟,互联网就会停掉我所有的用户。这个职位的重要性使得我们不能随意换人,公司还必须保护口令,只有2个人知道口令。 试想一下,如果仅有1个人知道口令,假如他发生事故或进了医院,或者未办移交就离职,问题就很严重了。这种职位,你可能愿意承担首要或者次要的责任。在其他地方,你可能就不必如此。如销售部,某人辞职,工作并不难转移。 公司在50人至100人的第二阶段,相对容易一点。因为,此时公司已经发展到一个阶段,有一定的机制和雇员。 2、形势不利时保持收益适度增长 市场形势好的时候,现金容易得到,人们也不太注意公司的成本和效率。市场不利的时候,成本和效率显得格外重要。如何确保你能有效地管理公司,使所有人的才能得到充分的发挥?生产力成为一个重要问题,避免进入死胡同或积重难返。死胡同就是指投资失误或举措不当。 在经济形势不利的情况下,公司需要提高收益,除非你像思科和IBM公司那样有大量现金在手,不要再犯以最乐观的前景来估算成本的错误,保持收益适度增长以等待市场恢复,不要烧钱,不要幻想“我能抢占某某的市场份额”。你不可能像思科公司那样幸运。 3、转型必须快 如果你要做一件事,就必须快。在公司转型时期,雇员并不担心打击,他们担心不确定性。如果公司决定裁员,没有人会全心工作,员工无心做事,因此你必须尽快裁员。如果转变的时候你慢慢吞吞,员工们就会被搞糊涂,如何指望他们有效率地工作?因此一定要快,以便员工们清楚他们将干什么。 (未完待续)
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