管理咨询：不是所有的车手都自带法拉利

　　北京理实佳讯管理顾问公司总经理王颖

　　职业经理不能代替职业管理，建立职业管理不是请个职业经理人就万事大吉，它需要企业自身，尤其是老板的自我升级。

　　2002年即将结束时，丽珠集团总裁徐孝先以身体健康的原因辞去总裁职务，丽珠集团 引进来自台湾的职业经理人萧思阳出任总裁。

　　2003年1月，伊莱克斯(中国)有限公司总经理刘小明离职，由英国籍人士PeterBirch(中文名白桦志)接任。

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　　从众多现象看的出来，很多职业经理在中国企业舞台上登场，不仅仅是大企业开始启用职业经理，很多中小企业也将引进职业经理纳入了议事日程。“人治走向法治，粗放管理走向规范管理，经验管理走向规范管理，家族管理走向职业管理，是中国企业管理的必然方向。”

　　这些人事调整的背后，反映出处于转型期的中国企业在从经验型管理向职业化管理转变，具体来看：

　　———国有企业

　　根据中国政府国有企业改革的思路，采取“抓大放小、国退民进”的策略，推动国营企业产权多元化和现代企业制度的建立，几年来，众多中小国营企业在国有资本退出的进程中，经过改制，转变成股份制企业。产权关系的明确和产权结构的调整，促使改制后的企业建立法人治理结构并原则上要求董事长和总经理分设，这给职业经理的进入创造了条件。虽然，在改制企业的领导班子产生问题上，政府还发挥着很大的影响力，但应看到，这毕竟是暂时的，是政府“扶上马，送一程”的举措，改制后运转起来后，领导班子的调整应该是企业自己的事情，要不要引进职业经理也是企业自身选择的结果。现在已经有很多国有改制企业正在考虑或已经聘请了职业经理。

　　———民营企业

　　改革开放促使民营经济快速发展，经过艰苦创业，很多企业挖到了“第一桶金”，实现了资本的原始积累。

　　如何进一步发展壮大？

　　如何持续发展？

　　如何顺应新的竞争形势和国际接轨？

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　　这些谋求企业发展问题的实质，是民营企业二次创业和职业化管理的问题，是“新旧交替、推陈出新”的问题，其方向必然是家族化管理的淡化和职业化管理的浮出。

　　最近CCTV一套节目播放的电视连续剧《刘老根(续)》收视率很高，除了作为娱乐性节目的视听效果外，其本身也很好地演绎了一个民营企业二次创业和职业化管理的精彩案例。

　　“中国正处在市场经济新体制的建设之中，市场经济环境、法律环境、资本市场环境等还不健全，企业内部也处在从粗放式管理向精细化管理的转型过程中，公司规范的治理结构尚未建立起来，关于职业经理的培育、激励、控制等机制不健全。目前，中国商业土壤短时间生长出大批优秀职业经理的可能性不大。”

　　完善的治理结构是职业经理人存在的土壤，公司治理结构由内外部两部分构成，外部治理主要由三个要素构成，即：资本市场、商品市场和人才市场；内部治理主要由股东会、董事会、监事会、经理层构成。我们看一看内外部公司治理中的职业经理。

　　———资本市场控制

　　资本市场对职业经理是一个很大的控制激励因素，因为，公司股票在资本市场上的表现是公司业绩的直接体现，如果公司业绩良好，股价上升，职业经理不但获得工资收入，还能获得分红、股票期权等收益。尤其是股票期权，对职业经理来说，收益来自于当初确定的股票底价和行权时的股价差额，差额越大，收益越大。如果股价下跌，不但得不到分红和股票期权的收益，公司还面临被恶意收购的危险，董事会将会解雇职业经理，或者被收购后，新的董事会一般也会换掉经理班子，职业经理的位置就没有了。

　　———商品市场控制

　　商品市场对职业经理也是直接的控制激励因素，公司在商品市场上的业绩表现，如市场占有率、客户满意度、利润、新产品开发速度等综合竞争情况，直接反映职业经理的业绩，表现不好，随时可能被解雇。

　　———人才市场控制

　　在人才市场上，有大批优秀的经理备选人员等着竞争这个位置，这对职业经理也是个无形的压力，业绩表现不好，可能被解雇，并被别人替代。

　　———企业内部控制

　　企业内部控制有管理内控和财务内控，具体体现在组织控制、人事控制、预算控制、会计控制、审计控制、信息控制等，使职业经理的工作处于有效的控制之中履行委托代理关系。

　　“职业经理不能代替职业管理。

　　职业化管理系统的建立需要系统的规划设计和全力推动，职业化管理是一场变革，让职业经理参与革命，恐怕得先革自己的命，至少在观念上要先革自己的命。”

　　原中国惠普有限公司的消费产品事业部总经理李汉生，被人称作“金牌”职业经理人，在方正旗下历经“空降兵”的大刀阔斧和变革痛苦，2002年底，离开方正数码。

　　人称“打工女皇”的吴士宏，离开微软后，空降TCL主持信息产业部门，经过备受瞩目的“逆风飞扬”后，2002年底，正式离开TCL。

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　　李汉生和吴士宏的先后离职，只是众多职业经理工作变迁的缩影，是他们的变迁更加受到关注而已。既然是职业经理，按照契约受雇于业主，委托代理关系可以确立，可以解除，如同结婚离婚，本来是正常现象。委托代理关系的确立和解除，原因很多，众说纷纭，不便评说。但从众多企业引进职业经理的初衷来看，都不能排除一个共同点：就是通过职业经理改善经营业绩，推动职业管理。

　　引进职业经理和推动职业管理紧密联系在一起，引进职业经理几乎是推动职业化管理的标志性特点。但是，职业经理能代替职业管理吗？

　　李汉生和吴士宏不能不说是中国职业经理的佼佼者，再比如丽珠集团新任总裁萧思阳的背景：先后在台湾和内地的联合利华公司工作近10年时间，曾服务于天津中美史克，并曾担任拜尔中国公司大中国区总经理职务。这些职业经理们的职业经历光彩照人，能力也不容置疑，但只依靠他们能不能实现职业化管理的目的，却值得商榷。

　　我们可以用“一级方程式”汽车比赛中赛车与车手的关系来说明：

　　方向和道路：相当于企业发展战略

　　赛车和规则：相当于企业管理系统

　　专业车手：相当于职业经理人

　　现在中国企业从经验管理向职业管理转型的过程中，大部分企业这三个方面都不具备，或都需要升级，也就是方向和道路不是很明确，赛车不是法拉利，而是拖拉机，车手是业余选手。为了赢得比赛而引进职业经理，相当于找到了专业车手，但赛车不行，也赢不了比赛。

　　很多企业完全寄希望于职业经理推动职业管理，等于寄希望于专业车手造一辆法拉利。专业车手到底能不能造出法拉利赛车呢？答案是不能。因为，这些职业经理大部分是从大的跨国公司中来，跨国公司中管理系统比较先进和规范，也就是说，跨国公司已经有法拉利了，职业经理在跨国公司中经过职业训练，掌握了熟练的驾驶技术来驾驶法拉利。但汽车制造毕竟是一个复杂的系统工程，是各种专业的综合运用，再好的司机，恐怕连修车都不会，更不要说造汽车了。

　　问题不完全或主要不是出在职业经理身上，我们总不能说不会造汽车的司机不是好司机。问题主要出在赛车俱乐部总经理身上，也就是聘请职业经理的业主身上，让专业车手顺便带来法拉利是一种侥幸和偷懒的想法，要么就是没有真正搞清楚职业化管理的推动对企业真正意味着什么：它不是修修补补，不是引进几个职业经理就万事大吉，而是系统地改变和升级换代，是一个从观念到行动全面的变革，这个变革也包括引进职业经理的最初创业者自身的变革。