案例剖析：三星和美国康宁的国际联姻风波

　　哈佛商学院经典案例系列之一

　　案例背景

　　在国际合作领域，美国康宁公司(CorningInc.)的成功具有传奇色彩。康宁公司一半的净收入来自于合资企业———1／3是和外国公司的合资企业。通过全球范围内合作的广泛体 验，康宁公司已经制定了一套在与有实力的合作伙伴联系之前必须考虑的标准。康宁公司考虑的问题有：该公司是否可以提供相同程度的资源贡献？该公司是否具有与康宁差不多的规模？该公司是否有与康宁一样的质量要求？该公司是否是其所在行业的领导者？该公司的价值体系是否适合？

　　1973,康宁公司进入韩国市场时，他们认为韩国三星集团符合他们的标准，就决定选择用它的玻璃制造技术和三星集团(SamsungGroup)合作生产电视机专用玻璃。当时，三星集团是在韩国之外不为人知的3000万美元综合企业。它持有的资产非常多样，从建筑、纺织品到金融和娱乐，并且它想发展到民用电子工业领域，希望开发韩国的电视需求这一市场，但是它缺乏生产电视的专业玻璃技术。三星需要康宁公司的玻璃制造技术来进入韩国的电子消费市场。

　　仅仅在磋商的3个月之后，这两家企业就签署了合作协议，成立了“三星康宁”合资公司。在合资企业中，康宁提供它的高水准的玻璃技术和50%的企业的启动资金，三星提供工厂劳动力和另外的一半企业启动资金并负责工厂建造。通过合作，三星获得了成为韩国电视工业巨头的先进技术和新的生产技能。康宁可以通过这个途径迅速的扩大自己的国外市场。新的公司的管理层3位来自三星，3位来自康宁。双方同意在合作的前3年，由康宁公司进行日常的管理，直到三星公司学会康宁公司的管理体系。一些重大的决定则由他们共同制定。

　　尽管三星集团在很多方面符合康宁公司的这些标准，但两家公司在企业理念和文化方面存在巨大的差异。三星集团积极进取，努力扩张，而康宁公司保守谨慎，以利润为导向。三星集团的政策制定只由高层的小部分人来完成，而康宁公司则偏爱董事会和全员参与的方法。最后，与韩国的文化相似，韩国企业的组织结构也呆板并且层次分明，这就和康宁公司对本地管理人员和一线工人都应该表现出的判断力的预期相悖。

　　合资公司成立一年半以后，企业文化和国家文化间的巨大差异导致了严重的问题。韩国人对权威的尊敬使得他们不敢在问题呈报给美国管理人员之前，指出问题的所在。韩国员工被迫接受美国管理人员的指令，导致了冗余的操作步骤，并且损害了韩国员工的自信心和工作积极性。这些因素明显地延迟了第一个三星康宁工厂的完工。延迟使得双方都担心三星康宁是否能够准时生产产品销售，并且迫使三星集团和康宁公司重新评估在管理安排上的协议。

　　进行重新评估之后，康宁公司和三星集团决定由韩国人来进行日常管理。康宁公司从合资公司中撤走自己一半的员工。康宁公司撤走它的管理人员显示了一种新的信任水平和对韩国人能力的信任。赋予韩国人进行自我管理的权力后，他们能够开发出高度成功的制造系统。三星康宁公司脱离危机后极大地增强了实力。在10年之内，三星康宁公司的业绩超过了最乐观的预期。合资公司的产量增长了5倍以满足市场需求。到1985年，三星康宁已经占领了60%的韩国电视机用玻璃市场。它已经把它的产品延伸到计算机、轿车、录像机、传真机和移动电话的专用玻璃，并且继续进入双方都认为有利可图的市场。

　　现在，三星康宁公司的持续成功很大程度上可以归结为长达20多年适度的压力。三星积极扩张的理念推动康宁公司能够抓住稍纵即逝的机会。康宁公司保守谨慎的理念使得三星无法成立新的公司。双方通过他们的“五年计划”来保持这种随之而来的压力。这种主要的信息交换方式促使双方对利润、市场、价格、工厂位置等问题不得不进行认真的磋商。

　　合作双方也制定了确保面对面交流的措施。康宁公司的首席执行官经常访问韩国，主要管理人员每隔六周就要到韩国参观制造工厂，并且和三星公司的管理人员就公司现在的运营情况和未来的计划进行交流。三星集团的员工经常到康宁公司进行管理培训和召开会议。最近，康宁公司总部已经任命一位韩裔美国人来分管文化、语言和管理联络。合作关系进行了20多年，三星集团和康宁公司继续承担合作义务并且从这种超乎寻常的合作中享受好处。双方都认识到合作经常需要密切的注意、沟通和对产生的挑战的管理。

　　案例要点短评

　　企业文化和理念的差异没有必要完全消除，它有可能给合作带来好处。三星康宁就从完全不同的企业理念带来的压力中获得好处——三星公司积极进取，努力扩张；康宁公司保守谨慎，利润导向——企业在成长过程中，成长速度要比没有这种压力时更快，面临的风险也更小；

　　合理的合作方式有助于问题的解决。康宁公司喜欢拥有一半股份的合资企业，它意识到如果一方的股份较多，那么让另一方强迫接受，而不是双方共同接受的方式可能会遭到对方潜在的不合作；

　　任何合作都是独一无二的，这就要求个别处理和持续注意。康宁公司与日本人和台湾人合作的成功不能用来应付与三星集团合作时出现的紧急事件。只有通过日常的管理以及后来的人员之间的互动，才能使合作方学会真正的协作；

　　在合作关系中，只有双方经常进行面对面的相互沟通才可能建立信任。三星康宁就促使双方的首席执行官经常相互访问，主要管理人员每月访问和共享培训会议等；

　　坚信合作关系会带来长期好处对克服短期的挑战至关重要。在克服早期危机方面，三星集团和康宁公司表现出极大的灵活性。很多合作关系就没能跨过这道坎。然而，为了合作双方的长期利益，三星康宁经历了危机，从而变得更加强大。

　　案例讨论

　　1.康宁公司制定了一系列评估合作伙伴的标准。您所在的企业所使用的标准是什么？

　　2.康宁公司和三星集团必须解决管理方式上的冲突(例如，三星集团———层级管理方式；康宁公司———自愿管理方式)。比较一下您所在的公司的管理模式和现在或者未来合作方管理模式。您的公司如何协调或者容忍这些差异(例如，共同培训，标杆会议等等)？

　　3.康宁公司和三星集团能够满足相互之间在目标上的差异：康宁公司获得利润，三星集团获得迅速的成长。比较一下您所在的公司的目标和合作伙伴或者未来合作伙伴的目标。您能分辨出合作伙伴的目标中那些不是你们的，但是可能会带来好处的目标吗？相反的，合作伙伴的目标是否可以驱动您的公司去寻求以前没有的机会？

　　4.康宁公司喜欢拥有一半股份的合资公司部分是由于可以解决差异。您的公司喜欢什么样的合作方式？在不对等的合作关系中，您如何做才能确保解决分歧不是以牺牲您的公司利益为代价？选择怎样的公正做法才能解决合作方的差异？

　　5.面对面的沟通有利于建立信任和使合作方之间相互理解。您怎样确保您的公司的管理人员和合作方的管理人员进行面对面的沟通？

　　6.三星康宁从起初的危机中生存下来后变成了成功的合作关系。您怎样决定何时放弃合作，何时改变战略和策略来确保合作关系顺利维持？管理知识链接协作优势：联盟的艺术哈佛商学院教授罗萨贝斯·穆丝·坎特

　　公司之间的联盟，无论它们是来自于世界的任何角落或者任何行业，现在都已成为企业界的一个潮流。有些联盟至多算是一种短暂的合作，当一个合作伙伴在新市场上建立一个新阵地时，这种关系就维持不下去了。另外还有一些联盟不过是两个或多个公司实现技术和生产能力全面合并的前奏。无论商业联盟持续的时间有多长，具体目标是什么，一个合适的合作伙伴已成为公司的一项重要资产。我称其为一个公司的协作优势。从全球经济的角度来看，具备卓越的建立、保持广泛协作关系的能力，对提高公司的竞争实力有着重要的作用。

　　联盟的基础

　　通常，我们看到的联盟关系都是在一个良好或曲折开端的基础上，取得不断发展，然后开始变革目标或组织结构，最后再走向消亡或解体———不管是友好分手还是不欢而散。我们的研究提示出商业联盟应遵循的三个基本方面：

　　公司联盟必然要为合作各方带来收益，但它们的作用不仅仅只限于此。它们是一个有“生命”的系统，在其可能范围里也会逐渐发展。除了建立起良好关系这一直接作用之外，它们还为各方提供了一个打开未来之门、抓住没有预见到的机遇的“期权”。

　　各方最终公认的成功的联盟是建立协作(一起产生新的价值)关系，而不仅仅是彼此的交换(付出并索取)关系。联盟成员很珍视各方带给联合体的技术知识。

　　联盟不能被形式上的系统所支配和控制，但它们需要一个能增加学识的人际关系及内部组织的严密网络。

　　如何选择合作伙伴？

　　有许多决策者使用诸如“一见钟情”、“梦中伴侣”之类的比喻来描述他们发现一个新合作伙伴的感受。因为商业合作各方并不是完全“冷血”的机体。实际上，成功的公司间的联盟，几乎总是依赖于其高层决策人员之间建立和保持密切融洽的个人关系。

　　如果公司找到以下三个标准，选择过程会更好一些：

　　一是自我分析。当联盟各方对自身和所处产业有一个客观详实的了解，对变化中的行业条件已进行了充分估计，并决定要组建联盟时，它们就可能会有良好的开端。如果决策者有评估潜在合作伙伴的经验，也将大有裨益。他们就不会被第一次所看到的表面兴旺景象所轻易迷惑。

　　二是人际感情。重视商业关系中人的一面并不是彻底否定进行财务和战略分析的重要性。但生意往往取决于首席决策者之间是否融洽。他们之间促进或破坏关系的那种感情超越了商业本身，而包含了个人和社会的偏好。同时，决策者之间良好融洽的私人感情，有助于缓解今后可能遇到的紧张关系。

　　在一些特定的国家里，领导人的爱好、信誉和尊重的信息是非常重要的。在中国以及整个亚洲这个由华人主宰的商界中，如要成为他们的合作者必须要给其决策者以“面子”(尊重和赞誉)，也就是说这些公司的领导人必须亲自进行感情投资。

　　三是兼容性。在追求期将从广阔的历史、哲学和战略的背景考察企业的兼容性：共同体验、价值观和原则、以及对未来的希望。有时，尤其在亚洲，选择合作者时更要关注他们开拓未来的潜力，而不是只关注其目前的收益水平。

　　解决合作的冲突

　　当合作协议签订并开始实施后，许多其他的人员和规则都必须与另一组织一起运行。这种宽泛的涉及面有可能对上层许下的承诺构成威胁以至破坏，主要有以下四个原因：一是其他位置上的员工可能不会像总裁一样感受到同样的吸引力与融洽；二是一个组织中的其他各层员工与其高层管理者相比，可能缺乏想像力和全球眼光，也缺乏与来自不同文化背景中的人员合作的经验。三是通常只有一些人员全力投入这种关系。四是高层中的少部分人可能会反对这种合作，并力争去破坏它，这种现象尤其在那些有很强独立性业务单位的组织，或者在其激励目标与整个组织的兴趣不相吻合的专业群体中更易发生。

　　差异的发现。联盟成立后经营和文化的差异就开始出现。它们的出现经常令创建联盟的上层人员颇为吃惊。这种失败可能反映了那些主宰签约的法律和金融分析家存在的误区。合作关系中最为普遍的冲突都涉及到钱：资本输入、转移价格、许可费、补偿标准以及管理费用等。每个合作伙伴自身的复杂性使经济决策的制定变得更为困难。必须要花比预料中更多的时间去沟通和交流，语言的不同使这一过程更为艰难。

　　以尊重来对怨恨。人们要花时间去理解和考虑合作关系的不同，直到他们认为这种关系的付出有价值而且应予尊重。僵化的观点把合作伙伴关系推向极端，用“我们对他们”的做法破坏了协作的愿望。一个美国的经理在与一家欧洲公司结盟后不久评论说：“在他们看来你是一个可憎的美国人，穿过池塘死水带，到这里来挣钱或偷一些所需的东西。”不信任会引发恶性循环。建立信任要从各方面平等的假设入手：每一方都为联盟关系做出了有价值的工作，值得尊敬。在一个联盟中，当本地的合作者感到自己被关在决策圈外时，关系就开始紧张了，即使此时当地人的知识仍对联盟的成功至关重要。一个中国的经理谈到，西方的公司往往自认为技术等方面优越而想取得所有决策权，从而引发了当地公司的不满，他说：“在这里，关键是脸面和声誉。即使大家很穷，你也需要给他们面子。北美人认为他们给予了我们工作，我们就不应争执。但中国人民宁愿不要他们的工作，我们可以用其他外国公司代替它们，我们可以从其他地区进口东西。”

　　学会协作。当公司建立起各种机制---结构、过程和技术———来消除组织和人们之间的差异，并从合作关系中实现真正价值时，积极性协作就发生了。多个层次的多种联系保证了交流、协调和控制。调动更多的人员参与协作活动有助于合作双方的资源开发，以及各公司的目标及需要得以反映。

　　五个层次的整合

　　战略整合。包括高层领导者之间的持续接触，来共同探讨每个公司更为广泛的目标或变革。领导者不应该组成一个联盟后就放手不管，而把培育它的任务交给他人。高层决策者接触到的越多，他们得悉的变化就更多，他们将有更多的机会去解决问题，他们将能把更多的信息转化为利益，公司间沿着互补而不是冲突的方面演变的可能性就更大了。美国投资银行家沃尔西姆与英国的施罗德于1986年结为联盟，起初董事会接触并不频繁，但不久他们就看到了保持更广泛、更密切接触的必要性。

　　战术整合。使中层经理人员或专家们一起制定特殊工程或联盟行动的计划，以做出那些将使公司间联系更为紧密，或可转让知识的组织与系统方面的变革。正式的整合者角色是保证战术整合成功的另一途径。在莲花、巨能软件以及其他有众多合作伙伴的软件公司中，都有高级管理人员从事联盟的管理工作，其职位与财务或人力资源总管平级。

　　操作整合。它为人们从事日常工作提供了及时的信息、资源和人力等完成任务所必需的要素。互相参与制定对方的培训计划，有助于进行技术合作的两个公司在用语和产品开发标准上达成一致。科恩·威克斯和Bhs公司设置了直接的数据交流，使产品开发和运送循环速度得以提高。伦敦的因玛赛特工程公司与其合作伙伴通过地面站接收卫星信号，实现了在技术用语和系统的统一共享。

　　人际关系整合。它为创造未来价值奠定一个必要的基础。领导者有必要把员工召集在一起交流信息的必要性。只有当两个组织中的许多人员彼此开始了解，并且愿意努力去交换技术、接洽客户或者愿意加入合作队伍时，书面的广泛协作合同才能真正付诸实践。

　　文化整合。它要求合作关系中涉及的人员具有交流的技术和文化意识，以沟通他们之间的差异。合作各方或其分公司的经理必须既是教师，又是学习者。

　　内部变革

　　成功的合作关系通常需要，也势必刺激合作各方内部发生变革，这种变革可能是协作初期所预料不到的。

　　合作关系中经理的授权。因为协作的企业经常发现新的需求，合作关系中的经理人员必须能改变他们自己公司的流程以制定适合合营企业的特定决策。诺尔森电讯在土耳其和中国和合营企业取得成功的因素之一，就是这些公司董事会派出的经理享有自治权，这有利于他们摆脱在北美市场实践的影响。

　　学习的基础结构。那些实现了跨功能交流和广泛分享信息的公司一般都有良好的外界关系。因而其他期望的内部变革还包括较大的跨功能区的工作小组，以及思想的交流。职场技能链接建立成功的合作关系的八个“I”

　　有效的公司间关系对盛行几十年的西方经济学和管理学假设提出了挑战。例如，多数的西方人认为在有限的契约条件下，在权利与义务相匹配的情况下，职业经理人能够把公司治理得很好。同时，多数的西方人还认为，任何人只要有必备的知识、技能和天赋都能够管理一个现代公司。尽管一些小

　　公司，家族企业，以及发展中国家中的企业还保留“前现代”的企业特征，但他们认为，“理性”模型是最理想化的组织形式；所有的组织最终会统一到“理性”模型上来。

　　现代公司之间的关系却大不一样。当他们多一些家族模式，少一些理性的时候，好像运行得更好。责任越分散，协作的范围越广泛，特定的个体之间更好地理解；相互联系更加频繁和深入，个人之间的联系就越丰富。良好的公司关系应该是全方位的，有感情的，能感觉到的和相互信任的。但是，这种公司关系不是轻易形成的。只有当关系的各方都承担全面义务，为合作伙伴创造价值时，经过足够长的时间才能形成。

　　事实上，良好的组织间的关系，就像一场美满的婚姻，是倾向于合乎一定的准则的真正的合作关系。

　　优秀的个体(IndividualExcellence)合作双方都有雄厚的实力，并且有共同的价值关系。他们合作的动机是积极的(为了追求将来的机会)，而不是消极的(为了掩盖弱点或者逃避困难的境况)。

　　重要性(Importance)公司之间的关系符合合作双方的主要战略目标。因此，合作双方会很好地保持这种关系。合作双方的长远目标在双方的关系中起到了关键性作用。

　　依赖性(Interdependence)合作双方彼此需要对方，他们拥有相互补充的资源和技术，离开了其中的一方，另一方不能单独完成双方合作才能完成的事情。

　　投资(Investment)合作双方彼此向对方投资(例如，通过证券交易、交换产权、或共同董事会)，表明他们有利害关系，也表示有彼此相互承担的义务。

　　信息(Information)双方进行合理的开放式沟通，分享彼此的信息，包括他们的经营目标、目的、技术数据、面临的难题、或是在改变的经营环境。

　　一体化(Integration)合作双方发展的链接和彼此分享的方式，使他们能够很好地合作。他们之间有很多各个组织层面上的人员广泛交流，他们之间相互学习对方的优点。

　　制度化(Institutionalization)双方的关系是以制度的形式确定下来的；有明确的责任和义务，有固定的程序；双方之间的关系超越了一般的个体关系，不可能被轻易打破。

　　诚实(Integrity)合作双方的行为对对方应该是真诚负责的，这种行为方式可以证明和加强彼此的信任。他们不能滥用共同的信息，也不能做有损对方的事情。