江浙路径--正泰：约束股东？

　　下篇

　　江浙路径

　　个案1

　　正泰：约束股东？

　　南存辉意识到经营者一次性持股的局限性，于是他将股份持有分为“两个阶段”

　　文/王利娜

　　南存辉在对《中国企业家》杂志阐述正泰人才战略时最精彩的一句话是：企业的“企”字如果没有上面的“人”，下面就只剩下一个“止”(停止的止)了。

　　正泰对人才的激励由高薪出发，步步逼近产权，同时对经营者持股中的弊端和风险非常防范。

　　高薪

　　正泰的薪酬水平是非常有吸引力的。“中上，这是保守一点的说法，最好这句话我也不说，但是我们(的薪资水平)在这个行业当中，或者说在温州企业当中，绝对是在前面的。”正泰集团人力资源总监潘性莲说。

　　在正泰，薪酬管理已经进入规范化的轨道了，每个岗位有详细的工作说明书，薪酬委员会根据岗位说明书确定每一档次的工资水平。董事长兼总裁，月工资四千，总经理、副总经理三千多。南存辉曾向外界透露，自己的月工资是3000多元，他指的就是这一部分。

　　当然，如果说有吸引力的薪酬只包括月工资，那肯定是在开玩笑。正泰内部实行的是与业绩挂钩的年薪制，所谓的“管理者绩效奖金”加上月工资之后，总裁的年薪在80万到100万之间，副总裁在50万左右，分公司的总经理是18万到25万，经理、处长这一级别一般是十几万。

　　相比动辄打出百万年薪招某某职位广告、却常常无法兑现的公司，正泰对每年都会出现新的百万富翁已经习以为常了。2001年，正泰山东分公司的一位经理，一下子将绩效奖金领走一百万零一千元。2002年12月一个平常的下午，南存辉参加完公司的销售业绩会后决定，按照年初的协议，2002年的绩效奖金全部兑现。

　　正泰的高薪酬，是否会给同行造成压力，甚至引起他们的反感呢？“不会的。因为他们也知道，无论从制度建立，还是企业内部的管理，正泰与他们都不在同一个起跑线上，正泰在行业中应当起一个龙头的作用。”潘性莲说，高薪还不是正泰最诱人的激励手段。

　　持股

　　在南存辉看来，持股即使不是激励经理人积极性最好的方式，也应该是最好的方式之一。外界曾经热炒过的正泰的四次股权之变，说的是，南存辉为了让更多的骨干持有股份，不断稀释自己的股权，正泰也因此从一个100%的家族企业变成南存辉只占20%左右股份的企业。

　　实际上，这样的股权稀释在正泰每年都会发生。目前，正泰的股东是112人，其中80%是在集团发展过程中，带着有形资产加入而成为股东的；另外20%，则是因为是骨干，或者对公司作出了巨大贡献，而被接纳。比如，正泰旗下的接触器公司的总经理，过去是一名电工，现在，他持有接触器公司10%的股份。又如，当初正泰希望进入仪表行业，希望找一流的人才，于是正泰用100万股股份挖过行业内公认的一把好手，成为现任仪表一厂的厂长。

　　在潘性莲每年提交给董事会的推荐持股人选中，贡献大小是重要的标准。“重要岗位上的重要的人，是首先考虑的人选。”她说。显然，董事会显然还没有形成一套比较制度化的安排，目前仅有的只是一些非常粗的原则。

　　但显然，这样的原则操作起来非常困难。有的部门的贡献可以用指标来衡量，比如销售从100亿增长到101亿，很容易衡量；而有些部门，可能无法用指标来衡量业绩，比如，宣传部门，甚至人力资源管理部门，他们的贡献怎么计算？也可能是因为无法计算的原因，正泰目前的持股方案更倾向于生产、销售、质量检验等容易量化的部门。而对于向财务、宣传、人力资源管理等部门，基本上还没有纳入激励计划。对于这些部门的积极性，已经不同程度地产生了负面影响。

　　在股权激励这条路上，正泰走到了另一个制度建设的关口：必须解决持股制度化问题，也就是说，不同部门的业绩如何比较，如何量化。

　　公司也试图请一些咨询公司来解决这样的困难，但效果不是很好，咨询公司通常的工作方式是，将管理层召集起来，每个人提出自己的问题和目标，他们根据固定的格式形成方案，根本不适合正泰的实际。不过，公司已经决定，无论如何，要继续这方面的探索，不管多贵的国际性咨询公司，都要请。

　　“将股份分成两段”

　　从没有股份到获得股份，无疑对积极性是一个极大的提升，但南存辉并不打算停留在这个阶段。正泰发展史上的一些教训，已经足以使他认识到，简单的、一次性的持股无法解决长期问题。

　　这两年，正泰进入了飞速发展的轨道。2001年末，正泰的总资产达到22亿，工业总产值实现61.77亿元，销售收入为60.55亿元。这样的回报，已经足以使很多股东产生创业疲劳症，他们的创业激情开始减退；更严重的是，一些股东，拿着红利，在外面挣钱，尤其是在温州这种地区，人员的流动非常频繁，令正泰非常头疼。这种情况对于安心在正泰的人，尤其是非股东，是严重的打击。

　　普通股是无法退还的，但是它们却有“僵化”的迹象，怎么办？针对一部分股东不劳或少劳的现象，正泰一方面提高激励的力度，另一方面加强约束。2001年，正泰重新起草了自己的公司章程，在章程里加强了对股东的约束，那些躺在过去的股份上“食利”的人，受约束的极端情形就是在正泰的股份不断被摊薄。2003年，正泰还将推出一种新的岗位激励股，解决激励与约束对称问题。这种岗位激励股与普通股最大的不同，在于它是与一定职位联系在一起的；同时，它不享有所有权，只享有分红权；在分红权上，优先于普通股。当然，因为没有所有权，这种岗位激励股也是不需要出资购买的，如果业绩足够好，岗位股还可以转成永久股，也就是普通股。

　　南存辉说：“引入岗位激励股制度，将‘股份分成两段’，股份制将变得灵活起来，股东疲劳症将得到很大缓解。”

　　对话

　　南存辉：“这就是期权的概念”

　　采访/王利娜

　　《中国企业家》：正泰从家族制走到现在多元的股权结构，你认为在人力激励的手段上有哪些变化？

　　南存辉：开始时是年薪制，现在推出的是岗位激励股，如果做得好，岗位激励股会变成永久股，所谓的岗位激励股，是指在某个岗位上，创造了一定的效益，可能有50万或100万的分红，扣除后股东才能分配红利，也就是说它享受优先分配权。而永久股，就是永久的，离开了，股份还是你的，退休了也是你的。

　　《中国企业家》：持股或者说配股是否是激发积极性最好的方式之一？

　　南存辉：即使不是最好，也是最好之一。当然，有时候并不是钱就能够解决问题的，还有事业的追求、工作的氛围，学习成长的环境等。但是经济是基础，必须在产权上体现员工的主人翁地位。

　　《中国企业家》：有没有想过把期权引入正泰的激励机制中？

　　南存辉：我们现在的岗位激励股到永久股，就是一个期权的概念。比如，最早的股份是一块一股，但5年以后，1块可能变成5块、10块，持股人可以享受股份增值所带来的收益，这就是期权的概念。

　　《中国企业家》：如果岗位激励股变成永久股，你会不会担心有人躺在股份上不再努力？

　　南存辉：有啊，我们就经历过这样的事情。很多股东创业疲劳，觉得赚的钱也够花了，创业激情开始减退；另外一些股东，拿了股份后，觉得在这里干，不如自己出去干，股份少不了，还可以挣钱，在企业大量需要人才时候，这样做非常不好。为了激励优秀人才安心创业，必须打破原来的分配制度。在打破的方式上，工人这一层主要是计件工资，管理层根据岗位不同，设置不同的岗位激励股，目的是改变原来老的分配制度。如果你是股东，可以不干，没有问题，我可以把这个职位让给别人干。别人享受岗位激励股，这个股份甚至还可以增加。普通股如果不参与经营，就不享有人力资本配股权，只享有货币资本的配股权。长期下去他的持股比例就会下降，普通股股东如果不够资格，将不能参加日后配股。2003年正泰将全面推行这种制度。