黄少华
家庭中的煤气炉、洗碗机、抽油烟机等，通常被称为厨卫小家电。这个小家电市场可不小，在2002年中，整个小家电的市场规模约为540亿元，厨卫小家电就占了300多个亿。
近年，厨卫小家电市场的增长是令人羡慕的，每年的增速都在两位数左右，是目前家
电行业中难得增速很快的“绿洲”。这种强大的市场吸引力，使得看好这块“蛋糕”的企业也很多，不仅外资企业、专业厨卫小家电生产企业努力在做强，连国内知名的很多大家电企业也在以OEM方式为主的操作形式进军厨卫小家电，至于那些如雨后春笋般遍地可见的小企业就更是使尽各种法术努力往里挤。
由于“抢食”的人多了，自然竞争也就加剧。几番较量下来，各家电生产企业、家电销售企业都感到极大的生存与发展压力，企业能否在市场竞争中找准“定位”也就成为制胜的重要法宝。
一般认为，找准“定位”主要包括以下四个方面：品牌定位、产品定位、渠道定位、服务定位。在找准定位的基础上，成功者最终将有三种归属：一是最终拥有强势品牌；二是最终成为强势企业；三是最终成为拥有强势品牌的强势企业。倘若逐一分析这三种归属的缘由和得失，从中是可悟出一些门道的。
拥有强势品牌
在行业内比较普遍认同的观念是，随着竞争导致的优胜劣汰，行业将最终被少数几个品牌所占领，因此，企业应专注于主业，尽量避免进行盲目的产业链延伸，而应争取在某一个行业中树立起国内乃至国际的强势品牌。
应该说，耕耘品牌是对的，但并非唯一。为什么呢？原因有三：一是家电行业竞争使整体利润下降，企业用于品牌传播方面的投入越来越少；二是传媒环境复杂，单次投入的效用减弱———“广种却薄收”；三是各行业中已不乏实力相当的“相对强势品牌”。
基于以上原因，不仅造成老品牌发展难，而且新品牌进驻更难。同时，在艰难付出之后拥有了强势品牌，也并不等于便能在该行业中长期立足。举个例子，目前家电行业中都甚觉遗憾的是某家电企业，曾在彩电、空调行业中都有强势地位，但垮于一旦，短短几个月，就沦落为“卖品牌”的地步。但这个时候，曾投入上亿元才树立的一个品牌已经没有价值了。
因此，耕耘品牌的这种道路虽对，成为强势品牌也是成功企业的一种归属，但并非唯一。
成为强势企业
当前的很多家电企业都提出“利润大于一切”的说法。具体有两种做法———
第一，用品牌：进行产业链延伸,向相对高利润、进驻难度低的行业拓展，利用前期在某行业中所树立起来的品牌，使新行业中能快速获得一定的市场份额，为企业经营贡献利润或分摊成本。
第二，不用品牌：以纯制造为主，不去承担“充满风险”的品牌传播、市场管理方面的投入，放眼全球，为各个企业做OEM，依靠产量赚取单台不高但总量惊人的制造利润。
这两种做法也是企业生存与发展的需要，企业经营的目的是赢利，赢利的企业才能持续发展。
成为拥有强势品牌的强势企业
自中国改革开放以来，十几年的历史已形成了一部分“做大”了的家电品牌企业，他们已拥有了傲人的“品牌”光环及雄厚的资金实力。那么，这部分企业在未来几年的经营将通过对自有品牌的维护、发展以及良性的品牌延介行为，既丰满品牌的内涵，又增强企业的资金实力，从而成为强势企业的“翘楚”———多元化的强势企业。
其实企业究竟走哪条路，正是以找准“定位”为前提才能决定的。大企业不一定要拥有在任何行业中都强势的品牌，在某行业中拥有强势品牌的企业也不一定必然是大企业，这两种方式都是可以长期生存、发展的。当然，最好就是能成为“拥有强势品牌的强势企业”了。
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