跨国公司在中国：荷兰模式--顶住经济衰退

　　采访/本刊记者 司万方 实习记者 沙颖 文/本刊记者 司万方

　　荷兰很小，以至于荷兰人自己也不否认这一点。本土诗人弗罗曼这样描述它：“谈话等于向人脸上呵气，打手势如同对人挥拳。人们为笑声所震惊，分不出亲近与仇恨。”诗人易犯的错误往往是从个人的角度看待周围的一切。然而，“上帝造海，荷兰人造陆”却是世人对荷兰人公允而客观的评价。

　　不容置疑的是，世界上第一家真正意义上的跨国公司——东印度公司就诞生在荷兰。在中国的皇帝们沿着内陆的运河游山玩水之际，“海上马车夫”们已经开始把整船的香料和瓷器运往欧洲。

　　风水轮流转，在上世纪80年代，荷兰积重难返，被欧洲的老牌帝国主义国家称为“荷兰病夫”。在这个以商业道德为最高准则的社会里，高福利和高税收曾经一度扼杀了人们的主观能动性……

　　但是现在，荷兰人又回来了。ING集团、飞利浦、壳牌等一系列世界级企业，正傲立在全球经济的浪潮中。荷兰已经成为了欧洲的一个亮点。那么，是什么让一个小国屡次步入辉煌？这些凯尔特人的后裔到底是怎样一群人？他们真的是“上帝的宠儿”吗？既然在欧洲，荷兰人也被称为“欧洲的中国人”，那么我们从他们的身上又能学到些什么呢？

　　走进荷兰企业，走近荷兰中国公司的领军人物，寻找一些有价值的答案。

　　荷航慢慢来

　　会说八种语言的荷兰皇家航空公司北京代表处首席代表董丽丝，给自己起了个很中国化的名字。“我的名‘丽丝’是英文的音译，翻译得很贴切。我很喜欢丝绸之路，所以本来想叫爱丝的，我丈夫说不好，就改了。”这位有三个孩子，嫁了位中国先生的荷兰女人抱怨说：“北京的空气太干燥。有灰和沙子，对呼吸不好。今儿早上，他们全病了。”几句话拉近了距离。

　　改变从NO开始

　　董丽丝的普通话讲得很地道，她认为中荷两国人民的民族性格很接近，其中都贯穿了一种不屈不挠、勇于开拓的精神品质。除此之外，还是有点滴的不同。“荷兰人直爽。对事情的看法会直接跟你说，这和中国人不一样。中国人说‘好’时不一定表示好的意思。另外，与中国人爱好的盛宴不同，荷兰人只在晚上才吃些好东西，中午饭经常是一个面包就打发了。”

　　“在世界上，荷兰人以高超的谈判技巧闻名。因为我的健谈，有时我丈夫和朋友们在一起都觉得很不好意思。”董说，生活里除了客厅，让她不适应的另一个地方是中式厨房。“中国人家里一般会有好几个案板，分开用于切生肉和蔬菜。在老家，我们就只有一个，什么东西都能在那上面切。我丈夫看到我把生肉放在菜板上切时就急了，大喊危险啊。中国人在生活上很精致，我们则无所谓。”

　　董丽丝刚来中国时，觉得中国人午睡的习惯非常奇怪。但同时她也表示理解；“这和气候有关，这里夏天很热，中午简直没法工作。”

　　她对中国最深刻的印象是1988年初到上海时留下的。“那时侯一般家庭都没有私家车，上海人搬家的时候在三轮车上放了好多东西，我奇怪他们怎么能有办法放那么多东西。所有的物件都用绳子绑着，怎么颠都掉不下来。”董丽丝对于中国人高超的捆扎技巧非常钦佩，“水手出身的荷兰人都打不了那么结实漂亮的结。”董丽丝把这个记在了日记里。

　　说话不拐弯的董丽丝认为“中国的教育太死板。”在复旦大学学习的时候，董的指导老师让她背诵白居易的一首诗，董丽丝拒绝了，老师感到很诧异，因为“从来没有人跟他说“no”，我解释说我来这里是学中文的，对我来说最有用的是学新生字，学100个生字我愿意，但让我背一首诗是浪费时间。”回想当初，董仰头大笑起来。

　　“他没法回答，就盯着我看。几年以后，我在上海办事处工作时，收到他的来信，他说，从那以后，他再也没有试图强迫一个外国学生来背诗。你瞧，大家都在改变。”

　　关系从5到1

　　作为荷航的首代让董丽丝不“爽”的事情也有不少 ，“在中国做业务经常会有难以解决的问题发生。目前，我的职责是统管从中国飞出去的航班。在这里，很多事情是靠关系维持，没有协调做事就不容易。这与荷兰的情况完全不同。我把它看成是一种挑战。当然托朋友办事很有意思，经常能解决大问题。在这种曲折里你能取得一种平衡，发现有趣的东西。”

　　如今，董丽丝不再认为这种“慢慢来”就意味着的效率低下。“我刚来的时候认为，什么事都可以安排在一两天之内解决。过了一段时间发现自己完全错了。中国人说‘慢慢来’就绝对是慢慢来，你不可能把所有的事一次搞定。一个外国人到新环境，往往带着他以前做事的习惯，按他的方式应该从1到5地逐步推进。但在这里有的时候事情可能是要从5开始，再慢慢倒回去。其实如果你把关系理顺了，可能麻烦一天之内就没了。乐在其中啊。”

　　2002年3月时，荷航一条飞越俄罗斯领空的航线即将开通。离正式通航前3天俄罗斯方面突然说要补交一笔航线过境费，否则就禁飞。无奈之下，董丽丝只有选择绕开俄罗斯领空从新疆进入中国的办法。但临时改变航线，就需要和所有中国方面的调度机构联系修改飞行计划，而时间已是迫在眉睫。从任何角度看，这几乎都是一个“不可能完成的任务”。董丽丝凭借着出色的公关能力和荷兰人与生俱来的谈判手段，很快与相关单位进行了沟通。在关键部门的直接参与下，只用了一天就改变了航线。“就此，董对中国人的办事能力有了新的认识。

　　“从1996年开始荷航开辟了北京航班，1999年开始从上海飞，刚开始只有两个航班，成本很高。因为2个机组要在饭店停留几天后才能飞，没法赚钱。所有的外国公司认为在中国市场，至少要经营5年，才能有利润。但我们的目的是增加更多航班，争取做到天天飞。”

　　因为职业的缘故，董丽丝经常乘坐国内的航班，她深感中国航空公司在服务上的差距：“他们对客户抱着一种无所谓的态度，进门后没人和你打招呼。一次，我坐一家航空公司的飞机，随手翻翻他们自办的杂志，在封底上有一张通航网络图，图上用中文和拼音标注了通航的城市。在其中，我发现了10处汉语拼音错误，就赶紧告诉了航空小姐，你猜她说什么？‘噢，是这样。’又随手把书还给了我，竟然什么表示也没有。”

　　“再有一个问题就是精神面貌。有一次我去上海，发现许多航空小姐穿的西服裙的开衩，线头都露在外面。送餐时，她们穿的围裙也有些脏。穿衣服不是小事情，它反映了一个航空公司的精神面貌啊！”

　　可能就是因为这些，在公司里董丽丝是一个严厉的管理者。“如果有一个客户反应前台有人接电话不礼貌，我一定会查出他是谁，在我们公司不允许发生这种事。我想我的员工会理解我，毕竟，他们是与公司一同成长起来的。”

　　一个学习语言的人是如何适应专业化程度很高的航空领域的？来中国后，董丽丝一直做的是和旅游有关系的工作，这为她最终加盟荷航打下了基础。“开始是在一家小公司做旅游，学了不少东西，第二个是中信的分公司，第三个是荷兰的贸易公司。最后荷航来找我，把这个办事处做了起来。刚开始只有5个人，现在发展了很多，自己开始接触管理方面的事情，学会了怎么聘用可靠、诚实、有团队精神的人。”

　　董丽丝把最喜欢的荷兰格言翻译成中文是车到山前必有路。业余时间，董丽丝喜欢看小说。给她留下深刻印象的书不少。按照语言学的分类，她开列了一个书单：“雨果的《悲惨世界》我看了6遍，它教导我们付出爱心帮助别人。我觉得中国给了我事业的机会，我也应该帮助中国做一些事情。英语的有2本，一本是描写尼安德特人原始生活的《洞熊时代》，很有知识性，里面介绍了很多日用品的发明。还有一本是《洋鬼子在丝路》，里面讲了殖民主义者在敦煌做的坏事。我喜欢丝绸之路，也会讲维吾尔语，那儿我已经去过8次。”

　　绝不放弃

　　口述?董丽丝

　　我的女儿是在1997年12月25日出生的，我叫她“圣诞宝贝”，她是个与众不同的孩子。刚生下她，我还没来得及高兴，就发现她不会哭，连奶也不会吮。3天后，医生告诉我孩子是先天性心脏病，她的心脏上有两个洞。更可怕的还在后面，医生又查出她患有“唐氏综合症”，也就是弱智。她因为多了一条染色体，而从此无法过正常人的生活。医生告诉我她的心脏太脆弱，恐怕没有希望活下去了。

　　我怎么会放弃自己的孩子呢？荷兰一位著名的心脏手术医生为我女儿做了一个小泵连接在心脏上，手术很成功。

　　她出生后，有三次医生说她会死，可她活了下来，是不是很顽强？12个星期后，女儿第一次朝我微笑；我为她起了一个美丽的名字——亭立，我希望她亭亭玉立，能够快乐幸福一生。

　　荷兰文化流行辞典

　　“波德模式”

　　波德，意指海埔新生地，在新生地上，风车必须24小时不停地抽水，一旦停下来，大家就有灭顶的危险。所以，每个人都强调实际、合作，制定计划，努力工作。因此西方又称荷兰经济奇迹是共识经济和协商经济的产物。这种商机制也被称为“波德模式”。

　　“东印度公司”

　　在15世纪地理大发现之后，刚刚取得民族独立的荷兰立即走上了争夺海上霸权的征途。由几家商会结成了“联合东印度公司”，垄断了东方的海域，独霸香料、丝绸、茶叶、瓷器等物资的贸易。每年付给股东18%的红利。东印度公司作为世界上第一家“产权明晰，权益共享”的跨国公司其深远的影响可谓源远流长。

　　“海上马车夫”

　　荷兰虽然是面积狭小，自然资源贫乏的小国，却在历史上有过一段耀眼的辉煌。17世纪上半叶，荷兰人垄断了世界的贸易，它拥有商船1.6万艘，是法国、英国、西班牙和葡萄牙四国商船总吨位的四分之三。商人们的足迹遍及五大洲各个角落。因而荷兰人被称之为“海上马车夫”。

　　荷兰木鞋

　　木鞋不仅是一种工艺品,对于荷兰人而言有着重要的实用价值。鞋的外观设计定型于公元13世纪，那时的荷兰人穿上木鞋是为了方便在泥泞的路上行走。此后基本上没有太大的变化。木鞋取材于荷兰特有的一种坚硬且无花纹的杨树。由于容易清洗，原料便宜，它是最安全的劳动防护靴。

　　“郁金香风潮”

　　1593年，第一批郁金香花球茎被带到荷兰莱顿。不久，球茎的价格开始疯狂上涨。1607年，在阿姆斯特丹股票交易市场开始了一场历时10年的郁金香投机狂潮，这一狂潮最终导致了荷兰经济长时期萧条，史称“郁金香风潮”。此后，投机狂炒的众生像被简约成一个专用词——“郁金香狂潮(Tulipmania)”。

　　安乐死

　　在世界上，荷兰与比利时是两个仅有的通过“安乐死”法案的国家。荷兰具有比较深厚的“人本主义”社会基础，不少人毫不掩饰地称有掌握自己生命的权利。“安乐死”在荷兰被合法化，能够从其“人本主义”的文化传统中得到解释。

　　一个关于荷兰人的著名谚语

　　英语中有一句成语“Let’s go dutch.”意即“AA”制，人们常借此嘲讽荷兰人天生“抠门儿”。其实荷兰人生性纯朴，没有多数日尔曼人身上惯有的“贵族气息”，在商业道德方面，荷兰人的名声最好，他们善于“斤斤计较”地赚钱，“分厘”地理财，所以在花钱方面自然是小心谨慎了。

　　DHV造落差

　　山西人张慧春，骨子里继承了“晋商”精明。博士学的是环保，但毕业后做了近十年的贸易。现在，成为首席代表的张慧春所效力的DHV公司是1917年在荷兰成立的一家跨国工程公司，它是荷兰工程领域内的龙头企业之一。主要有4大块业务：饮用水和污水处理、环境和基础设施建设、工业建筑以及通信和航空。作为一个“洋打工”，张最初看中的还是DHV的专业技术。“技术是吸引我的关键。荷兰是临海的国家，她一直在不断的和水做斗争，因此处理水是荷兰人的特长。”

　　与荷兰人的接触中，“荷兰人的吝啬”给他留下了深刻印象。“在技术研究和应用过程中，荷兰的技术人员会努力把能耗减到最小。但在美国这样的经济大国的市场上就不会考虑这些细节问题。正因为如此，荷兰的技术就很适合我们这种发展中国家的市场。”

　　在经济学上，荷兰经济模式被称为比较理想的模式。即：政府、社团、企业与社会的关系很协调，彼此之间鼓励竞争，收入差异不大，矛盾不突出，因而社会经济稳定增长。荷兰的社会变革表明荷兰的政治宽容性。荷兰政府的执政路线是打了折扣的“第三条道路”加“荷兰模式”。

　　“DHV公司很开放，每个人都像主人一样，驱动力是人价值的体现。在这里，我所起的是沟通中西方文化桥梁的作用。我对本土市场的了解和人脉的优势，是外国人无法比拟的。但同时，只有把公司的利益放在第一位，才能取得公司的信任。荷兰的文化和中国的文化体系有点儿类似，都是容易接受别人的。”在伦敦留学多年的张相信，将来会有更多的跨国公司用中国的人才做一把手的管理。“荷兰模式”是20世纪末荷兰版的政治设想。它的目的是在政府、工人、资本家三方及三方有关的各种组织之间就税收、用工、工资等方面建立协调关系。根据1982年达成的《瓦森那协议》，工会在控制工资低薪方面给予合作，企业确保就业并同意缩短劳务时间，政府则努力削减财政支出，大力进行社会保障改革并切实减税。此后近20年中，荷兰经济顺利发展，财政状况好转，失业率下降，企业提高了劳动生产率。荷兰成了惟一的“零工经济国家”，创造了“荷兰新迹”。

　　张对此深有感触。“荷兰是个倡导外向型经济的国家， GDP的增长中海外收入占很大比重。因此，她总是主动去吸收外面的文化，愿意到外面去闯。不太强调自己的东西，而是强调兼容性，所以我们这些人就比较能融入到它的企业文化中去。”多年的“国际化”背景和“经商习惯”早已经让张习惯于“睁眼看世界”，“文化没有优劣之分。但无可否认它有主流和从属之分。”先行者制定规则，这就是张慧春认为在全球化背景的今天，为什么人们还会有先入为主感觉的原因。“游戏规则是人家定的，那我们只能跟着走。”

　　在工作中张遇到最困难的事情，还是做桥梁的过程。“比如在合同的细节上国外是一种说法，国内又是一种说法，实际上它们的本质是没有区别的，只是表达不同，如何让双方让步以达成协议是很不容易的。双方文化的接口是很难找的，但现在这种困难已经比较小了。”这个中国经理人承认“一碗水端平”的角色的确很难平衡。

　　“国内企业的管理体制和西方不同。西方公司有许多出色的经理人，但每一个都不一定是最棒的。他们所做的只是把全公司的智慧和力量结合在一起，再运用到企业的管理中去。而中国企业更多的是靠管理者个人的能力来引导公司的发展。”

　　张举例说明“集思广益”的重要性。“前段时间，公司为提高利润开过一个会议。来自全球各地的老总们汇聚一堂，封闭式地开了好几天会。在会议中，每个人都提出了问题并思考对应的办法，再把它们归纳起来。大家采取无记名投票方式，产生出一系列的策略，拼接后形成一套完整的方案。这种最优化的方法肯定比一个CEO能想出的点子要成熟的多。”

　　张慧春认为自己目前还不能算成功，只是一个经理人，是给别人打工的。“但我有一种比较平和的心态，入行以后，我的上司Janssen给我影响很大，他在管理上非常重视‘用人不疑’的原则，我原来是搞技术的，所以习惯从就事论事的角度来考虑问题，但管理是要从人的角度出发，所以这种转变在开始时比较困难，也有个过程。”

　　与许多有机会走出去看的人一样，张对中国的未来充满了信心，他用专业的“术语”解释了这一点。“现在欧洲社会福利太完善了，人们因此失去了奋斗的驱动力。如果人的待遇水平各方面都平等了，就像一潭没有落差的死水一样。只有落差越大水流的才越快，人也一样，要有增值的过程。”

　　一件荷兰轶事

　　荷兰喜力啤酒是世界上最著名的啤酒之一，行销全球。喜力的老板因此成为鼎鼎有名的大富豪，而受到黑社会的关注。一次，一群绑匪绑架了他，索要1亿美元的赎金。

　　那笔巨额赎金如果用100美元面值的纸币支付，恐怕一卡车才能装下。荷兰人的精明在这里派上了用场。喜力老板的手下想出了一个绝妙的办法，给绑匪送去了价值1亿美元的钻石。绑匪拿着一小袋钻石和附有1亿美元价值保证书和质量检测报告，开车扬长而去。

　　后来有人说，喜力老板之所以遭此劫难，是因为他给上帝的那一份“奉献”太少了的缘故。荷兰人多信奉加尔文教，以“为上帝赚钱”为荣。他们每年获得的收入，大约有四分之一交税，四分之一捐给教会，剩下的一半才归自己所有。

　　专家分析：盛产顶级企业的家园

　　文/中国社会科学院欧洲研究所 张健雄

　　西欧是工业化的发祥地。那里有一些国家国土面积小，人口不多，但经济和科技发达，收入高。这些国家生产分工明确，每个国家在科技和产业上有自己的特点，因此虽并不五脏俱全，但都有自己领先的领域，在经济模式上都有自己的独到之处。荷兰就是这样一个国家。

　　荷兰的国内生产总值约为4000亿美元左右，经济总量占世界第12位；人均国内生产总值约为2.5万美元，世界排名第11位，是一个相当富裕的发达国家。荷兰是一个中小企业王国，在全国45万家非农企业中，雇员不到10人的小企业占90%。荷兰又是一个世界顶级企业的家园。在世界500强中荷兰就占了10来家，其中荷兰皇家壳牌石油公司一直排在前6名之内。荷兰最大的100家企业产值占全国国内生产总值的70%以上，高于美国的35%，英国的38%和德国的31%。

　　自20世纪90年代以来，当欧洲其他国家面临衰退和慢性增长时，荷兰保持了较稳定的经济形势和较高的就业率，因为被誉为“荷兰奇迹”。“荷兰奇迹”产生于两个原因。第一个原因是荷兰独特的劳资协商机制。为了抑制工资过快增长，荷兰劳资双方在政府的参与下进行工资谈判，达成抑制工资过快增长的协议，从而保证了荷兰产品的市场竞争力及刺激投资。这种协商机制又被称为“波德模式”。荷兰人自古以来就形成了齐心协力同舟共济的精神。在经济衰退的威胁下，荷兰人再次发扬了这种同舟共济的精神，共渡经济难关。

　　“荷兰奇迹”产生的第二个原因是荷兰的出口模式。荷兰80%的出口是面对欧盟伙伴成员国。4个邻国，德国、法国、比利时和英国，又占了荷兰出口的60%。德国占荷兰出口近30%。在欧元实施之前，荷兰采取了荷兰盾紧钉着德国马克的金融政策。由于荷兰盾弱于马克，加上荷兰工资水平略低于德国，因而保证了荷兰商品在德国的畅销。欧盟的内部市场政策也保证了荷兰对其他伙伴国的出口。这两个因素迭加起来使得荷兰工业生产保持了较好的势头，在欧洲其他国家失业率普遍居高不下的情况下一枝独秀，保持了较高的就业率。

　　飞利浦两面性

　　“人们在宁静的无知山谷里，过着幸福的生活”。曾经，荷兰裔美籍历史学家房龙在一本叫做《宽容》的书这样写道。

　　飞利浦电子中国集团总裁张月认为，“宽容”作为一个概念，远不止是人的一种心态、性情、品行等个人行为。“宽容就好比屋檐下的自由，他的界限是不能影响到他人的幸福和自由。对于一个商人来说这是他看待合作伙伴以及竞争对手的统一标准。”

　　百多年来，飞利浦公司如同一具不停转动的荷兰风车，源源不断地为荷兰和世界提供着人才和希望。张月觉得，这些年来支持自己的也是一种类似的信念。“首先是要具有对自己负责的精神，这样才能由内而外地驱动自己不断进步。”

　　然后，谈到飞利浦的远景，他像讲绕口令似的又说了这样一句话：“From a technoiogy -riched company to a rich technoiogy company.”(从一个拥有丰富技术的公司到一个以技术创造财富的公司。)

　　宽容的“一分为二”

　　早在1920年，飞利浦就进入了中国市场。1985年，她在中国设立了第一家合资企业。如今，飞利浦在全国设有60多个办事处，拥有1.8万名员工，在华合资及独资企业达30家，累计投资总额超过25亿美元。这间荷兰公司已成为中国最大的工业投资合作伙伴之一。在2001年飞利浦全球销售收入的300亿美元中，有50多亿的战果就是在张月指挥的这片东方战场上取得的。

　　其实，吸引张月为飞利浦效力23年的内在因素，还是这间公司“注重人性化管理，尊重他人”的理念。当他试图表达自己观点时，往往喜欢从两个层面来阐明。即：正面和负面，公司层面及个人层面，本地化及国际化等等。这种“一分为二”看待问题的态度，贯穿在他的生活和工作当中。

　　跟着，他举了一个例子来说明：飞利浦公司关于差旅费用报销制度的一次重大调整令他终身难忘。

　　当时，按规定雇员出差的各项消费额度是以其行政等级来划分的。高层多些，低级别的员工随职务的层次递减。可以想像，在此规定下，每位出差员工的支出都接近或达到了自身的最高额度。这样一来，主管审核的权限就限于累加发票金额的层面，甚至在消费项目中也出现了许多莫名其妙的支出。对此，飞利浦果断地采取了新的差旅费制度，即：任何一位出差员工只要是为了公司利益和业务的需要，发生的消费不分等级一律实报实销。此令一出，效果明显，以往为了凑足余额，到处找发票的事情没了；有的员工在商业伙伴承担了各项费用的情况下，也不再去向公司报销一毛钱；更积极的意义在于，主管真正履行了“把关”和“教育”员工的职责。“荷兰人精明的特点可见一斑，但是通过这件事可以反映出飞利浦务实、求真的态度。”

　　“还有一个比较个人化的经历，至今回想起来，这件事依然很令我感动。”

　　1992年，张月面临着职业生涯中巨大的压力。那年年底，公司要在台湾开始组建一个CRT项目，董事会给出的期限是一年，而要在12个月里完成建厂，设备安装、调试再到产出产品的全过程几乎是不可想象的。

　　为了保证进度，张月日以继夜地工作，“当工厂如期完工投入运营之际，我也因一场大病病倒了，当时的情况的确很严重。”张月表情平淡地说。“一般说来，当一个身居要职的管理者因病不能工作时，许多公司都会先给一段时间的病假，然后当病假到期后，再扣减工资什么的。或者当他的身体不适合工作时，就会予以辞退。如果当事人坚持上班，他们也不会做太多的拒绝。制度嘛，无可厚非的。”但是，在那个时候，躺在病床上一心想重返工作岗位的张月却得知，他的主管罗益强已经下了死命令，“公司里任何人如果看到张带病来上班的话，立即要通知我，拖也要把他拖回去，直到他痊愈为止。”结果，张月用了6个星期的时间，他才慢慢恢复了健康。“我的主管了解我的脾气，当时如果不是他及时制止我再回去‘拼老命’，恐怕今天你我就不会坐在这里聊天了。”张笑道。“虽然他也是台湾人，每个管理者只能代表自己的风格但管理这个东西是不分国界的，也许你会把它归结为这位主管个人情感或者人性层面上的自然流露。但我想，既然飞利浦能找到这样一位体恤部属，深切尊重员工的领导，至少也说明了飞利浦在公司文化方面的某些独特之处。”

　　管理的“杠杆原理”

　　张比较喜欢“无为而治”的管理模式。“如果公司的老板能够“整天没事做”，随时请下属到办公室来喝杯茶，吃块饼干，谈一下他们在工作时遇到的麻烦，不是很好吗？好的领导应该懂得为自己和员工创造一个轻松的环境，而不是陷入到具体工作里去。对他而言，沟通才是最主要的。”

　　“在飞利浦有一个闻名的杠杆原理，我们中国人习惯上管它叫‘四两拨千斤’”。张月笑笑说。

　　同许多跨国公司一样，飞利浦在管理上也采用了条块结合的矩阵模式：各业务部门既有垂直领导，又有横向领导。这种管理模式既具备相当的灵活性和独立性，同时又强调同一市场或同一区域的资源整合。

　　作为一家快速成长的高科技公司，在显示、储存、无线互联及数字视频方面飞利浦拥有先进的技术和强大的优势，是全球领导者之一。但是他们也依然感受到了来自中国的竞争压力。张月目前着力奋斗的方向是“迈向一个飞利浦”即对内形成跨部门的合力对外统一公司的品牌形象。

　　毫无疑问，对于在华经营的跨国公司来说，政府关系是非常重要的一环，但是有时候张月在和中国政府的相关部门接触时，还是会被“敲敲脑袋”。前一段时间，因为飞利浦集团在欧盟率先发起了对中国彩电出口的“反倾销诉讼”，有职能部门负责人旁敲侧击地指出，“你们应该多为中国的家电行业做贡献嘛，不要过多地设置障碍啊！”张不免感到有些委屈“10几年前，我们就已经在为中国生产卡式录音机了，如果说贡献，那我们在这个市场每年创造的50多亿美元怎么算呢？”

　　总结教训，张月除了对政府更多支持的“期待”之外，开始意识到自己做得还很不够，“有些事情提前打个招呼就不至于太被动了。”现在，对于媒体关系和政府关系飞利浦已经采用了更加灵活的态度。负责公司公关工作的任新荣就对老板的“特别优待”颇有感触。“每天我都会发给他几个邮件，虽然不是急件，但他总是能及时回复。这说明了他对公司形象的重视。”

　　务实的“婆婆妈妈”

　　在国际上，荷兰人是以“务实”著称的。由于欧洲一体化的不断推进，荷兰人认为自己已是“欧洲公民”，因此在心理上，他们几乎是没有抵触地接受了新的货币体制。在欧元进入流通10天后，荷兰人用欧元付款的比例已经超过了90%。事实上，荷兰是欧元区向欧元货币过渡最为迅速的国家，要知道，荷兰盾可是欧洲古老货币之一，在流通了776年之后，一朝消失却并未激起荷兰人太多的怀旧情绪。

　　说到国际化问题，张指出荷兰人早就是“世界人”了。“看他们在全球做生意那么驾轻就熟， 就知道所谓“地域文化、宗教传统、人种的差别”等都不能成为限制荷兰企业的障碍。当今世界，跨国公司的经营和产品可能有不同，所以这些成功的国际型的企业一定具有自身的非妥协性模式，比如说在道德层面上。”

　　因为，张经常在行政或者决策会上，不厌其烦地嘱咐大家什么该做，什么不该做。“我觉得只有沟通型的管理才是持久性的成功模式。”因此，在可以鸟瞰到火车站的办公区里，员工们已经习惯了DAVID张在交流层面上的“婆婆妈妈”。张始终觉得“循循善诱”是对的，特别是在中国这样一个转型的成长良好的市场里，

　　在公司里被“和许多人理解的一样，我的确是在起桥梁作用。而国际化的思维方式不是一朝一夕就能得到的。”有时候，在与自己的荷兰同事谈一件事情时，他也会指出：“拜托，这个事情你能否用中国的眼光来分析一下？”对方的回答往往是：“可是在与你的接触中，你并没有给我这样的感觉啊，你也是中国人啊！” 对此，张还是理解的。“对他们来说，觉得不解的是：同样具有东方文化传统背景的人，为什么你可以明白，他们就不行呢？”

　　其实，说穿了，在商业规则和行政管理的过程中，没有太多的“诀窍”可循。飞利浦显然是认识到了这个问题，一年多以前，张的走马上任也许正说明了这个荷兰大企业试图打好“本土化”这张牌的意图。

　　一个关于荷兰人的笑话

　　一个比利时人与一个荷兰人同驾一辆小汽车郊游。中途，荷兰人突然问道：“我送你一样东西好吗？”比利时人一愣：荷兰人以吝啬出名，他肯破费送我东西真是不容易。便答道：“那当然好，多谢了。”只见那荷兰人把车门玻璃摇下来。对着比利时人用力扇了扇空气，说：‘给你，很新鲜的。”