蒙牛“三级跳”

　　三年时间，从千名之外跻身行业四强；

　　三年时间，打造“中国驰名商标”；

　　三年时间，完成销售额19.5倍的增长，成为《当代经理人》2002中国成长企业100强冠军；

　　这是蒙牛乳业创造的奇迹。任何奇迹的背后都是由最平凡的招术完成。蒙牛乳业总裁牛根生说：“把平凡的事情当作不平凡的事情去做，把不平凡的事情当作平凡的事情做，这就是成功的起点。”蒙牛不平凡的业绩里又有怎样平凡的故事呢？

　　蒙牛创建之初，没有厂房、没有资金、没有产品。就是这样，一个品牌从无到有。牛根生认为，企业所需资源无处不在，它可以在企业体内，也可以在企业体外，关键是企业领导用什么样的方式将这些资源有效地聚合，成为企业发展的核心要素，推动企业成长。

　　“纵观企业的历史，没有哪一个企业是靠自身扩张的方式成长起来的，又没有哪一个企业不是靠兼并而最后发展起来的。”美国经济学家、诺贝尔奖金得主斯蒂格勒如此总结和褒奖国外企业资源整合的路径。通过资源整合启动企业前行的车轮，蒙牛的案例为那些匮于资金、匮于产品的企业打开了另一扇窗。

　　2002年12月19日，摩根士坦利、鼎晖投资、英联投资等全球知名的投资机构共同向蒙牛注资2600万美元，这是迄今为止，中国乳业获得的最大一笔投资。投资商看好的是蒙牛良好的发展态势，而蒙牛看重的是投资商国际化背景。此次合作，蒙牛的触角已经伸向了国际资源。

　　有时智者与疯子仅一步之隔。敢冒天下之不韪，敢做别人不敢做之事，成功者被人誉为智者，失败者被人嗤为疯子。

　　43岁创业的牛根生有些无奈。一无所有，却要平地起广厦，最终是他巧借东风，问题居然迎刃而解。

　　不适合做“副总裁”的“总裁”

　　1999年是牛根生命运转折的一年。

　　1978年牛根生参加工作。在伊利集团从一名洗瓶工干起，担任过车间主任、厂长等职，在伊利做到了生产经营副总裁的位置。伊利曾经记下了他的辉煌;在这里，他曾获得呼和浩特科技兴市贡献一等奖，呼和浩特市特级劳动模范称号，入选“呼和浩特市首届十大青年企业家”等荣誉。然而，1999年，伊利的股民在《中国证券报》上都看到这样一则公告：伊利股份有限公司鉴于公司生产经营副总裁牛根生同志不再适于担任该职，公司董事会决定对其予以免职。

　　回忆往事，牛根生笑言：“也许伊利认为我不适合做副总裁，现在我是另一家公司的总裁、董事长，我更适合做总裁。”

　　当时牛根生可没有这么轻松。离开了伊利，他心里很不是滋味。这一年他四十三岁，去了人才市场，四十岁以上的年龄在这里已经不被考虑。牛根生人如其名，身材魁梧，声音洪亮，不是轻言失败的人。

　　牛根生在乳品行业素有“乳业怪才”之称，有着十多年乳品行业经营管理经验。和他一起被免职的还有几位伊利的中层干部，他们聚在一起，决心重新干起乳业这一行。

　　企业最难解决的人才问题却是牛根生最早解决，也是最容易解决的问题。

　　本刊记者深究其因，牛根生说：“也许是我在伊利就喜欢给下属发钱，名声在外。”原来，牛根生在伊利集团时，当时他的最高年薪达到108万元人民币，他常拿出来和大家一齐分享。大家都觉得把钱交给牛根生放心。

　　当初和牛根生一起创业、现任蒙牛集团冰淇淋公司总经理的孙玉斌说：“牛总出来没有拉过我们一个人，总是教育我们在伊利好好工作。为什么在当时那种条件下，我们还要跟着他干呢？我们一直在他的培养下，学到了很多东西，也认为他有能力重新做好一家企业。”

　　当时几个人手中都有一些伊利的原始股票，他们把这些股票卖掉，凑了100多万元。他们花了200元租了一单间办公室，在这里内蒙古蒙牛乳业集团成立了，牛根生兼任董事长和总裁。

　　然而区区100万显然不够。牛根生过去的老下属听说这个情况，纷纷投资蒙牛。在这些人的带动下，他们的亲戚、朋友、所有业务关系都开始把钱投给牛根生。这些人之所以敢把钱交给牛根生，是因为他们相信他的能力。本刊记者采访中了解到，许多当年的股东觉得牛根生一定能做起一个大企业。

　　然而事情并不总是一帆风顺。

　　当时蒙牛在非常简陋的办公室里，一些创业伙伴及他们的朋友、家属、业务伙伴送来一笔笔现金。突然有人向国家有关部门告发，说这里有一个非法集资窝点。结果有关部门一查，发现有700多万元人民币，没想到这样不起眼的地方居然藏了这么多钱，准备要按非法集资处理，蒙牛通过各方面做了大量澄清工作，但还是在很长时间里被监控。

　　出师不利，但这才刚刚开始。

　　三个月后，蒙牛从租来的办公楼搬到了呼市和林格尔县盛乐经济园。园区周围一片黄土，只有一块地还闲着，但有几棵老头树，总面积大约7平方公里，约几千立方米的木材。这种老头树利用价值虽然不大，但又不能砍掉，否则就是毁林，问题非常严重。当时蒙牛为建厂房，这片林子不得不砍掉，有人告到国家林业局，一时满城风雨。谈起这件事，牛根生非常感激和林格尔县县长，“当时县长对我们说：‘你们自己干，如果来抓人，我去坐牢，你们把企业干好。你们一年把企业干好了，我一年就能出来；你们两年把企业干好了，我两年就能出来。’县长是希望我们把企业干好了，带动地方经济发展，种上更多有价值的树木。”如今的蒙牛厂区到处可见四季果木，“春天见花，夏天见叶，秋天见果”，牛根生觉得这才对得起县长当年的信任。

　　牛根生回忆往事，用了“不堪回首”四个字，他说：“企业新生时，每走一步都非常艰难。”

　　逆向经营

　　公司注册5个月后，蒙牛有了1000多万元。

　　这笔钱怎么用？按照一般企业的思路，首先建厂房，进设备，生产产品，然后打广告，做促销，产品有了知名度，才能有市场。牛根生一算，如果这么去做，这笔钱恐怕连建厂房、进设备都不够。等产品出来了，哪里还有钱去开发市场。他提出逆向经营的思路。

　　别的企业先有产品，再有市场。他提出来“先建市场，再建工厂”。因为他看到许多企业都要花巨资去盖厂房、买设备。而等企业不惜血本地建起了厂房，引进了设备，设备投放之日起，设备的折旧就开始了，大量的资金被消耗在固定资产投资中，企业再也没有资金去搞经营。

　　牛根生的计划是把有限的资金用于市场的推广中，然后把全国的工厂变成自己的加工车间。他看到有许多乳品企业不景气，这些企业并不缺乏厂房和生产设备，他们缺少的是先进的市场开拓经验和规范的管理理念，而这些正是牛根生等人的优势。与他一起创业的八位干部，都在伊利从事了十多年乳品生产经营工作，熟稔乳品市场的脉络，熟悉企业的管理。

　　对现代企业的资源整合，营销之父菲利普·科特勒认为：“企业的原材料、人力、机器及住处等资源，这些资源可以自己拥有，也可以租赁或租借。以往，公司都是寻求自己拥有资源并对业务进行中的大多数资源实施控制。然而，现在情况改变了，公司发现一些由它们控制的资源并不如从外部获得的资源运营得好。它们可以以更低的成本获得某些外部资源。如今越来越多的公司打算从外部获得那些非关键性资源；同时，它们重视自己拥有并培养那些能构成业务实质核心的资源和能力。聪明的公司要明确它们的核心竞争力，并运用其未来产品和业务战略规划作为基础。”

　　牛根生先用300多万元在呼和浩特进行广告宣传，因为呼和浩特城市不太大，300多万元足以造成铺天盖地的广告效应。几乎在一夜之间，许多人都知道了“蒙牛”。然而第二天意想不到的事情发生了。蒙牛的广告牌遭到不同程度的破坏，其中40多个广告牌被砸，这是建国以来呼市最大的户外广告被砸案。后来警方介入侦察破案，一时各种猜测、谣言四起，有出谋划策的，有隔岸观火的，也有幸灾乐祸的。当本刊记者追问，这件事情是谁干的？牛根生摆了摆手，说：“都过去了。”

　　接着，牛根生与中国营养学会联合开发了系列新产品，然后准备与国内的乳品厂合作，以投入品牌、技术、配方，采用托管、承包、租赁、委托生产等形式，将所有产品都打出“蒙牛”品牌。这样，投资少，见效快，又可创出自己的品牌。

　　他拿出300万对那些承包、租赁、托管的企业进行技术改造和设备更新。另外300多万元，则用来建工厂。

　　在开发新产品的同时，牛根生在全国开始选择已经建有厂房和设备、具备生产能力的合作厂家。他在包头找了一家生产冰淇淋产品的工厂，短期内“蒙牛”冰淇淋就隆重上市了。当牛根生了解到拥有中国最大奶源基地的黑龙江省有一家美国独资企业，因经营管理不善，效益很差时，就带了7个精兵强将去把这个企业托管了。

　　牛根生利用自己在冰淇淋和奶制品行业的工作经验，及对市场、行业的了解，为这家企业引进了最好的设备、最好的奶源，同时，还带去了新的管理模式。从设备、生产、销售、供应等，都按照牛根生设计的模式重新运作。结果，这个企业成为了“蒙牛”牛奶的诞生地，第一年2000万元牛奶的销售额就完全是由这个企业完成的。牛根生不仅没有给这家企业投资，他们8个人还每年共挣这个企业47万元的年薪。

　　对这种合作模式，牛根生给它起了个名字，叫虚拟联合。他的运作方式是，只与对方合作，对其设备及人员进行使用和支配，但不做资产的转移。企业所有的设备等都归企业所有，牛根生只是利用这些资源，用自己的管理，自己的品牌，使得双方互惠互利。在短短的2、3个月的时间内，牛根生盘活了7.8亿元的资产，完成了一般企业几年才能完成的扩张。

　　蒙牛将“虚拟联合”渗透到企业运营的各个方面。众所周知，生产冰淇淋和奶制品必须要有许多奶站的支持，国内许多企业的传统做法是自己花钱建奶站，而建一个奶站需要40万元。牛根生则充分利用当地资源，没花一分钱建奶站。他看到在每一个自然村庄和每一个养牛区，总是存在着两类人：一是有钱的，一是有权的。那么，如果让钱和权结合起来，给他们以合理的利益回报，建立一个奶站，然后再为自己的企业供货，不是等于自己没投资干受益吗？而且，因为奶站是当地人自己出钱建的，自然尽心尽力，质量、数量都有保证。就这样蒙牛巧妙运用地方闲散资金建起自己的奶站。而各地有钱和有权的人有了稳定的收购渠道，利益得到保障，也乐于此道。

　　打着蒙牛标志的运奶车有500多辆，但这些车没有一辆是蒙牛自己购买的，全部由民间资金购买。有人开玩笑说，蒙牛只打的，不买车。维修、保修、保险都是车主的事，蒙牛只问奶的事，不问车的事。对于运奶车，牛根生的账可是算得门清，每辆车10万元，500辆车需要5000万的投资，再加上司机工资、管理费用、汽车油费、维修费用等等，是一笔不小的支出。蒙牛的主营是奶，而不是车，车的事情完全可以交给社会力量。一般车主买来运奶车，刷上蒙牛的统一标识，同时也获得了一份稳定的运奶合同，2、3年就能收回成本。像这样，不在蒙牛“体内”，却为蒙牛所用的资本达数亿元。

　　感谢伊利

　　到底伊利是蒙牛解不开的心结，还是蒙牛是伊利解不开的结，这已经不重要。一个不争的事实是蒙牛八大创业元老均来自伊利，90%的中层干部来自伊利，而伊利对这400多人的出走至今耿耿于怀。但心平气和以后，蒙牛的创业者承认，如果没有伊利的多年培养，就没有今天的蒙牛。当然，因为蒙牛的存在，伊利不仅没有元气大伤，反而发展更快。这是一个非常有意思的现象。

　　在今天的冷饮和乳品市场上，蒙牛已是伊利的强劲对手，两家企业的产品形式、价格、市场定位、甚至管理模式都有很大的趋同性，彼此之间的竞争不可避免。

　　现代营销学中的“市场侵略论”认为对市场侵略者，市场领导者要给予坚决的反击。确定市场侵略者的最好方法是“三近四同”原则：市场侵略者与市场领导者生产规模接近、产品形式接近、价格接近，销售界面(中间商、零售商)相同、定位档次相同、目标顾客相同、拓市努力程度相同。蒙牛与伊利同处一城，有人纳闷，蒙牛和伊利结怨在先，伊利为什么不在这个对手还不强大时，一口将对方吃掉呢？其实双方并不是没有这类磨擦，最初就曾在奶源问题上有过交锋。但总体来看双方的竞争，以良性态势为主，这就是双方的高明之处。

　　从开始进入市场，牛根生就将蒙牛定位于乳品市场的建设者，努力做大行业蛋糕，而不是现有市场份额的掠夺者。他有一句“名言”：提倡全民喝奶，但你不一定喝蒙牛奶，只要你喝奶就行。

　　蒙牛产品的宣传开始就与伊利联系在一起。他们的第一块广告牌子上写的是“做内蒙古第二品牌”。在冰淇淋的包装上，他们也打出了“为民族工业争气，向伊利学习”的字样。这样将蒙牛与伊利绑在一起，既可利用伊利的知名度，无形中提升了蒙牛的品牌。同时双方利益共享，伊利这个行业老大任何报复性的市场手段都可能造成一荣俱荣，一损俱损。在牛根生看来，一个品牌并不单单是一种产品的问题，而是一个地域的问题，内蒙古就是一个大品牌。所以，他们的广告牌上还频频使用：“为内蒙古喝彩”、“千里草原腾起伊利、兴发、蒙牛乳业”等用语，两个品牌经常一起出现。

　　同时，蒙牛还提出了建设“中国乳都”的概念。呼和浩特的奶源在全国最优，人均牛奶拥有量也居全国第一，2001年6月，蒙牛以“我们共同的品牌——中国乳都·呼和浩特”为主题，在呼和浩特的主要街道高密度投放灯箱广告。从此，“中国乳都”概念被政府官员和媒体频频引用，得到政府和民众的支持。

　　尽管蒙牛和伊利两家企业时刻关心着对方的销售增长曲线，但双方的竞争始终在一个健康有序的范围内进行。一方面是竞争双方都能够严格遵守规范的游戏规则，另一方面与牛根生聪明的市场策略分不开。

　　蒙牛的销售业绩这几年来不断被刷新: 1999年成立当年实现销售收入4365万元；2000年，二期工程投入使用，形成了年产液体奶、冰淇淋各20万吨的生产规模，实现销售收入2.94亿元，利税4000万元；2001年又实现销售收入8.5亿元。2002年，蒙牛的三期工程竣工，销售收入突破20个亿。而伊利因为有了蒙牛的追赶，每年以接近100%的速度增长。

　　对于蒙牛的举动，伊利始终表现出一家规范企业的姿态，既然你蒙牛是要做大内蒙奶这块大蛋糕，我又何乐而不为呢？另一方面，内蒙能够有两家企业进入乳业前四强与地方政府的正确引导分不开。两家企业的有序竞争扩大了内蒙乳业在全国的市场份额，达到双赢甚至多赢。以蒙牛为例，蒙牛公司在和林县发展养牛户，增加奶牛56000多头，日收奶量1000多吨，每月发放奶款达2000多万元，每头奶牛年收益可达3000——5000元，带动了当地农民致富。蒙牛和伊利的竞争可以说拉动了当地经济的发展，成为地方经济新的增长点。

　　第二跳：管理为先

　　2001年，鄂尔多斯集团总裁王林祥到蒙牛参观。原来他以为这家成立不到三年的企业，销售额快速蹿升，成长速度快，管理可能跟不上，非常混乱。参观完后，他感慨：“没想到蒙牛的管理如此规范。”并且派来了560多名中层干部到蒙牛参观交流。

　　在蒙牛的二期厂房里赫然挂着布赫的题词：“百年蒙牛”，做百年老店是许多企业的梦想，刚刚三岁多的蒙牛从开始就立下了宏愿。牛根生坦陈，企业的发展速度如此迅猛，危机暴发的机率也是数十倍于其它企业。很多事情还没有来得及去想，就已经发生了。通过几次危机的洗礼，牛根生认识到越是稚嫩的企业越需要管理。

　　企业文化

　　惠普公司共同创始人威廉休利特在他退休时曾说：“回顾一生的辛劳，我最自豪的，很可能是协助创设一家以价值观、做事方法和成就，对世界各地企业管理方式产生深远影响的公司；我特别自豪的是，留下一个可以永续经营、可以在我百年之后恒久继续作为典范的组织。”

　　现在很多企业认识到，要想持续发展不在产品、不在市场，更重要的在于企业的文化。而企业文化所培养起来的共同的价值理念，行为方式等，将构成企业发展的不竭动力。

　　在蒙牛的厂区随处可见一些非常口语、通俗的标语牌：

　　“如果你有智慧，请你拿出来；如果你缺少智慧，请你流汗；如果你既缺少智慧，又不愿意流汗，请你离开！”

　　“管理是严肃的爱，培训是最大的福利。”

　　“一屋不扫何以扫天下。”

　　“只为成功找方法，不为失败找理由。”

　　“尊重人的品德，重视人的智慧，承认人的价值，珍惜人的感情，维护人的尊严，提高人的素质。”

　　“讲奉献，但不追求清贫；讲学习，但不注重形式；讲党性，但不排除个性；讲原则，但不脱离实际；讲公司利益，但不忘记国家和员工的利益。”

　　本着“综合就是创造”的原则，蒙牛从古今中外的文化遗产中撷取出上百条至理名言，并揉进自己的创新，将它们制成标牌，悬挂在公司的各个角落，在潜移默化中规范每个员工的思想和行为。无论员工遇到什么问题，他都能从这些标语牌中找到正确看待问题的方法。企业文化是企业的一种内涵。有别于周围环境的企业自成系统，其内部各种机制的协调运行离不开企业文化。一方面，企业文化直接影响到员工的行为准则、职业道德与价值指向，培育和发展企业文化，能够提高企业的凝聚力和向心力，增强企业员工的满足感、认同感和归属感。另一方面，企业文化对企业的重大决策、公司的长远目标、策略以至规章制度的执行都有不可低估的影响。在蒙牛，年薪有几万的，也有几十万，几百万的，如果没有一个健康的企业文化氛围，员工之间很容易滋生负面影响，有的甚至会影响企业发展。

　　在容易产生人际磨擦的地方，竖上标语牌：“太阳光大，父母恩大，君子量大，小人气大。”“看别人不顺眼，首先是自己修养不够。”在与客户打交道的地方，写上：“从最不满意的客户身上，学到的东西最多。”在车间里刻上：“产品等于人品，质量就是生命。”在用人原则上，强调“有德有才破格重用，有德无才培养使用，无德有才限制使用，无德无才坚决不用。”在食堂门口有这样一块提示牌：“如果你打算剩饭，请不要在这里就餐。”

　　当然企业文化的实施，绝对不是立几块漂亮的口号标牌，发表一些煽情的讲演，企业文化的建立绝不是一日之功。管理大师乔治·盖洛普认为企业文化建设是一个持久而细密的过程，需要使用组织行为学的“纳米”技术——从每个员工抓起。不仅如此，盖洛普经过大规模调查发现，如果员工是企业的“分子”，那么负责把他们排列整齐，继而把组织竞争力提高到“金钢钻”级别的关键人物并不是企业的高层领导，而是一线经理，而经理的秉性和风格是各个不同的。事实上，就此而言，一家企业有N个一线经理领导下的部门，就有N个文化。

　　在蒙牛每一个部门外都有一张OEC考核榜，这张展示牌只有1米大小，全方位地对每人、每天、每事进行综合控制。这上面既有部门理念，也有每个人的理念。财务部是“现金为王”，销售部门则是：“老市场寸土不让，新市场寸土必争。”部门理念由部门负责人概括。在部门理念下面是每个部门每个人的评分表。在蒙牛，上至领导，下至员工都要进行考核，每个人有每个人的标准，岗位不同，分数不同，标准也不同，考核的结果也不一样。“事前计划，事中控制，事后检查，事完评价”，最终结果在OEC考核榜上予以公布。

　　以销售部为例，黄线代表去年同期的销售额，红线代表实现的销售额，绿线代表计划的销售额，每个月的销售完成情况，一目了然。销售人员回来首先看曲线表，开一次会议，实行末位淘汰制。每个员工是非功过，月底一清二楚，对照预先设定的目标，蒙牛实施“三工转换制度”：优秀员工(贴红标)，合格员工(贴蓝标)，试用员工(贴黄标)。如果某个员工连续试用3个月，即须下岗。这样，在企业内部形成“赛马机制”，跑得最快的马才有资格升迁，避免了“相马机制”下的种种人为偏差。

　　细节管理

　　管理理论家奥斯卡·怀尔德曾说过：“当两个人同时看到一个真理时，真理就不再是真理了。”怀尔德先生的话听起来有点极端，但他要表达的意思是，惟一的真理就是你自己的真理。

　　牛根生的管理奉行“拿来主义”，海尔的OEC制度，在这里得到彻底地执行。但牛根生决不是因循守旧的人。参观蒙牛的人都有一个体会，就是蒙牛的管理渗透到企业的每一个角落，管理的影子无处不在。细心的人在蒙牛的每一块窗玻璃上都能找到一张小标签，标签上写明“责任人”和“直接领导”。不仅如此，小到一个花盆，大到机组设备，在蒙牛都有专人负责。在这一管理模式下，“人人有事，事事有人”，每个人都有明确的责任，每件事情、每个物品都有明确的责任人，细致到卫生间的干手器都有专门责任人。责权利的紧密挂钩，结果是企业管理制度不折不扣的执行和企业运作的高度规范。

　　质量管理的全员思想在蒙牛乳业得到升华。“产品质量的好坏就是人格品行的好坏”。只有好的过程，才会有好的结果。在蒙牛乳业的机构图中，有一处是用红色重点标出———品控中心，品控中心下设冰淇淋质检室、液体奶质检室、化验室三个部门，为全面控制产品质量，凡是涉及产品质量的人、机、料、法、环等几个方面，实行全面质量管理，即全面的、全方位的、全过程的“三全”原则，并将其贯穿和体现在每个工序、每个工人的身上。

　　蒙牛乳业为提高质管的科学性，购进了国际先进水平的酸包仪、FT120及检测大肠菌、细菌、抗生素等设备，逐步建立了HACCP、QA、Qc等质量控制程序。蒙牛乳业已通过ISO9002质量体系认证和英国本土NQA质量审核。

　　在蒙牛可以看到中国乳业中尚不多的景象，收奶车淋浴桑拿。蒙牛的收奶车每次运完奶都必须进行酸洗、盐洗，将残留物质清除干净，以避免二次污染的机会，这在全国还是首例，蒙牛为此每年投入150万元，这种先进的管理手段，蒙牛说是从国外学来的，这正在成为国内乳品业的时尚。

　　像这样的细节在蒙牛还有很多。蒙牛的包材全部放在车间外面，一方面杜绝包材尘土进入生产车间，一方面防止包材变形和老化。这些细致的考虑使蒙牛的口味和质量略胜一筹。牛根生无不骄傲地对本刊记者说：“许多消费者都说蒙牛的奶香特别浓。为什么呢？因为我们有两套标准化设备，可以把产品中的脂肪控制到1%，每一件产品的香味一样，同时去除牛奶中的水分，而把牛奶中的营养保存下来。一般牛奶中的乳脂占10%，而蒙牛的产品要占到12%。

　　而蒙年三期工程的建成，自动化的提高全面提升了蒙牛的竞争实力。蒙牛的三期工程，日生产鲜奶1200吨，奶粉1500吨。从牛奶回收进行蒸煮，到牛奶的流向控制，全部由中央控制室完成。蒙牛投资9个亿，其中有一个瑞典利乐公司的样板工程。全部设备从瑞典利乐公司进口。利乐公司在2002年12月5日给蒙牛的传真中盛赞：“蒙牛是对我们包装材料销售贡献最大的公司，我们的未来销售发展离不开贵公司的支持。”并且决定2003年3月11-14日，利乐公司全球负责销售的经理将齐聚蒙牛开现场会。的确像蒙牛这样，利乐公司在一家工厂里有20条生产线，能够处理1000吨液态奶，这在利乐公司全球项目中都不多见。

　　蒙牛公司的库存也已经完全实现自动化。每件货品进库，工人只需通过程序指令把它放在不同的地点。库房最高有14层货架，8000个货位，7千平方米，储存的量是1亿个货品，长度110多米，不需要人工，先进先出的原则，先进来的产品一定先出库，减少了货品的出错率，这在中国尚处第一位。

　　第三跳：资本之恋

　　2002年12月19日，摩根士坦利、鼎晖投资、英联投资有限公司投资蒙牛乳业股份有限公司签字仪式在呼和浩特市和林格尔县盛乐经济园区举行。三家投资公司折合人民币2.16亿元的资金已于11月28日全部抵蒙牛账户。2600万美元是目前中国乳业接受的最大一笔国际投资。

　　相对控股与绝对控股

　　2002年中国乳业的硝烟蔓延到了资本市场。谋求在资本市场上的作为已经成为许多乳业厂商发展战略中的关键词。

　　伊利可算是乳品企业中最早的试水者。1996年3月，伊利股票在上交所挂牌交易。作为全国乳品行业第一家上市公司，伊利近年来有能力大肆扩张得益于在资本市场的运作。光明乳业上市募集资金9亿元。在资本的撑腰之下，光明声称年销售额要达到165亿元，跻身世界前25强。北京三元在A股市场上市已成定局。另外，新希望、德隆等资本大鳄携巨额资金挺进乳业市场，令所有乳品企业如坐针毡。

　　业界人士认为乳业已经到了整合时代，今后乳品行业将会是几家大品牌一统天下。大浪淘沙，谁能最后幸存，关键要看各个企业的资本实力。

　　在蒙牛的规划中，2006年蒙牛的销售额要达到100亿元，以保住其在乳品业中的一席之地。2002年蒙牛的销售额是20多亿元，五年达到100亿元，这听上去有点像天方夜谭，但牛根生算了一笔账。2001年我国乳品人均年消费只有8公斤，而世界人均年消费100公斤，行业专家预测未来五年我国乳品市场的年增长率将在10%左右，其中液态奶的发展速度将可保持30%以上的增幅。现在整个乳业市场份额350亿元，牛根生希望在这个增幅中拿到三分天下的份额，以蒙牛目前的发展，2006年达到100亿的销售额问题不大，2010年销售额将达到300亿。

　　要达到这个目标，资本是一个举足轻重的砝码。蒙牛最初由9个自然人募集股本金1398万元，第一次增资扩股达到2588万元，第二次融资达到4598万元，这两次资金募集都是溢价，去年价格是5元。此次摩根士坦利等三家投资机构的进入是第三次增资扩股，股权不够，这三家以10.1元买下了部分老股东的股权。

　　据透露，双方持股比例的谈判进行得非常艰难。摩根士坦利等三家机构希望尽量多的持有蒙牛的股份，蒙牛目前的股本盘子小，现在进入是一个绝好的投资时机。然而，牛根生在三分之一的比例上始终咬住不放。

　　现在摩根士坦利等三家投资商拥有蒙牛32%的相对控股权，而牛根生的控股比例经过这3次增资扩股由最初的12.88%下降到2.99%，有人提醒老牛会不会由此失去企业的控制权？但老牛的算盘是这样打的：“这32%是由3家分，最大的一家也不会超过20%，而董事会成员加起来的股份远远大于他们任何一家。自然人的股份是不可控的，但董事会人员、高管人员的股份是可控的，至少我们是志同道合的。“

　　牛根生选择这种战略投资的方式也体现了他的精明：”这些战略投资伙伴不是做产品经营，他们的资金是需要套现的，总有一天是要从企业中退出。”本刊记者问蒙牛会不会选择达能和光明这样的投资伙伴？老牛毫不犹豫地回答：“达能和光明同样是做市场、做产品的企业，我们不会选择。”牛根生的言下之意，如果与达能进行合资，达能肯定要参与产品经营的。它是希望借助国内企业，将它的品牌、技术带进中国的市场，选择这样的合作伙伴无异于引狼入室。而蒙牛此次引入国际投资，是利用国际金融资本打入国际市场。所以是两回事，“我们是战略伙伴，达能和光明是战术伙伴“。

　　只为国际化

　　据摩根士坦利的执行董事刘海峰介绍，摩根士坦利在众多的乳业企业中选中蒙牛是因为其超常规的发展。调查显示，短短3年，蒙牛总资产从1000多万元增长到近10亿元，年销售额由1999年的4365万元增长到2002年的20多亿元，在全国乳制品企业中的排名由第1116位上升至第4位，并以1947.31%的成长速度荣获《当代经理人》2002中国成长企业百强第一名。

　　三家投资机构与蒙牛接触了七、八个月，在这个过程中，他们看到蒙牛的管理层非常专业、规范，这在新生企业中非常少见，蒙牛的专业赢得了投资商的信赖。牛根生向本刊记者坦言，蒙牛并不缺钱。此次2.16亿元的入账正是在蒙牛的三期工程竣工生产、四期工程破土动工之时，这足以证明蒙牛不缺钱。据称，蒙牛的三期工程占着"三最"：它是目前全球放置生产线最多、日处理鲜奶量最大、智能化程度最高的单体生产线。它共拥有20条全自动化的液态奶和奶粉加工生产线，日加工能力可达1000吨，蒙牛为此投资9.6亿元。牛根生没有透露其中的贷款额度，但他表示，投资中的大多数来自企业的自身积累。

　　蒙牛选择这三家公司进行合作，主要是看重这三家公司的国际化背景。蒙牛要走向国际化，寻找国际化发展平台。蒙牛通过这项合作能有效地利用国际资本，并从中学习和掌握国际化的游戏规则。摩根士坦利等3家投资商的良好海外背景为蒙牛开拓了一条海外上市的捷径，牛根生虽然没有透露蒙牛上市的详细日程，但他谈到，如果蒙牛在香港、新加坡或在华尔街上市，海外的股民不知道蒙牛是谁，但如果蒙牛的股东中有摩根士坦利、英联、鼎晖这样的国际金融机构，会让蒙牛获得海外资本市场承认的机会。可见蒙牛不仅要吸引包括新加坡、菲律宾等亚洲国家的资金，还将搭建通向华尔街的平台。“如果这三家公司没有如此背景，也就没有此次融资招股。”牛根生肯定地告诉本刊记者。

　　而鼎晖投资的执行总裁焦震告诉本刊记者，此次投资不仅会在资金上支持蒙牛，在蒙牛的经营管理方面会有更深入的合作。摩根、鼎晖、英联公司已有三位工作人员进入蒙牛董事会，今后在蒙牛设立薪酬委员会、审计委员会、管理委员会等，这些部门都是原来蒙牛没有的。牛根生说：“这些部门增设以后，将完全按照国际化规则运作。”这将极大地推动蒙牛管理的国际化。

　　成长企业的风险管理

　　20年前，中国没有企业家，很多人下海全凭一腔热情办企业，“辛辛苦苦七八年，一夜回到创业前”这样的例子比比皆是。此时此刻我讲风险管理是为成长企业保驾护航，高速成长的企业犹如快行道上奔驰的汽车，如何使车子行走得又快又安全呢？这是风险管理要解决的问题。百年老店都是抗风险能力最强的企业，“蒙牛”怎样做才能成为百年老店？

　　中国社会科学院金融博士

　　中国企业管理学会副理事长

　　北京勤益科技投资管理有限公司总裁

　　CM:在世界级金融巨头摩根士坦利等公司与“蒙牛”签约之时，在“蒙牛人”欢庆的锣鼓声中，您冷静地提醒人们注意“成长企业的风险管理，这是非常难能可贵的声音”。

　　郑文平：20年前，中国没有企业家，很多人下海全凭一腔热情办企业，“辛辛苦苦七八年，一夜回到创业前”这样的例子比比皆是。此时此刻我讲风险管理是为成长企业保驾护航，高速成长的企业犹如快行道上奔驰的汽车，如何使车子行走得又快又安全呢？这是风险管理要解决的问题。百年老店都是抗风险能力最强的企业，“蒙牛”怎样做才能成为百年老店？

　　CM:当投资者们个个满意，兴高采烈之时，郑博士满腹忧患意识，您最担心的是什么？

　　郑文平：保持快速发展下去的内外部条件是否具备是我最关心的问题。企业快速成长的首因是竞争，“蒙牛人”常讲的狮子与羚羊的故事就是比喻竞争的惨烈，但单有竞争还不够，高速成长的企业还有另一特点，即以市场销售导向型决定管理，决定生产、决定采购。老总一般都是销售专家，决策以老总为中心,老总跑得快,企业不一定跟得上老总的步伐，根本的问题就是当企业成长快时，团队成长得快吗？团队人的思想理念成长得快吗？企业内外资源的条件具备了吗？企业内部制度体系的条件具备了吗？制度体系包括专业管理的制度体系，标准管理的制度体系，流程管理的制度体系等等，当这一切都不具备时，成长速度越快，风险就越大，风险与成长速度是正比例关系。

　　CM:企业经理人怎样做就叫风险管理？

　　郑文平：对成长企业讲风险管理，让企业一开始就将资源用在企业最薄弱的环节上，避免企业内部不同级别的人抢钱，利用与老板良好人际关系，挣取投资到自己的部门，而不是考虑哪个部门最有机会，就将投资投向哪个部门。成长企业的经理人更应该具有风险管理的意识，把精力放在企业整体计划的落实和组织实施上，提高企业系统工作效率，保证企业运作体系按照高效、稳定、平衡的方向运作。

　　CM:风险管理分几类？

　　郑文平：企业高速成长期常遇两大类风险，系统性风险和操作性风险。系统性风险非常复杂，涉及政策风险、法律制度的变化、利率的变化等等，例如，采购设备时遇到汇率变化，又例，环保对食品质量要求提高，无抗奶的出现就是一例。因为奶业的利润很薄，只有3%-4%,经不起风吹草动，系统性风险不是成长性企业所能左右的风险，但是成长企业可以做到当某个因素被确定之后，我的企业应对有余，保证赢利赚钱。

　　操作风险是成长企业最常见的风险，操作风险涉及到道德的；涉及到信用方面的；涉及到流程的；涉及到质量的；涉及到客户的等等。在企业成长过程中，系统风险并未上升到主要矛盾，因为此时期的企业决策都由老板一人拍板，老板在企业不赚钱时是不会决定做某事的。原来老板自己做时，做什么都赚钱，后来公司扩大了，做什么都不赚钱，为什么？管理层很多人是为做事而做事，而不是像老板那样，做事从结果计算起，不赚钱的事不做。另外，企业做大了，党、政、工、团等各种环节体系都健全了，越来越向官本位靠，越来越不像办企业，更像是办政府。

　　CM:操作风险非常具体，您能否举例详谈？

　　郑文平：第一，当企业发展快时，利益不平衡，有些人的工资没有得到提升，同样的职位，有些人在企业成长中得利，有些人在企业成长中失利，由于企业很难全面照顾到每一个职工的利益，不满的员工告状，引来工商、税务甚至法院查来查去，最后停工关闭。很多民营企业在高速发展的过程中突然倒闭都是源于此故。

　　第二，新技术，新产品导致的操作风险。如果是自上新项目，企业面对从专利到技术，从技术到产品，从产品到商品的漫长发展过程，经理人对此往往估计不足，误把技术当商品，其经济性、实用性、安全性、可靠性、简便性等各方面都不足，很多企业被这样的新项目拖死了。如果是外部的新技术、新产品上市取代了你所拥有的老技术、老产品的市场，那么你的企业就会在新一轮技术竞争中被淘汰。

　　第三，野心膨胀导致的操作风险。成长性企业创业已成功，第一件事做成功后，创业者认为自己无所不能，尝试去做第二件，第三件自己不熟悉的事情，做不熟悉的事不像做第一件事那样，团队，社会资源等内外部条件和经验都是熟悉的，新的事业只是看到了它的商业价值，但资源体系、经商经验及赢利模式到底在哪里不很清楚。成长企业战略上要专业化，资源运用上要多元化。财务可利用专业化的财务公司，业务扩张可以参股、控股一家专业化的包装公司，运输公司也可采用参股的方式。专业化的发挥是以多元的方式展开的，保证了战略目标不被偏离。

　　野心膨胀的第二种表现形式是成长企业的类政府化，把官员的评价体系当作自己的评价体系，把企业搞成社会，向官本位靠。排场做得很大，给官员看。成长企业家头脑要清醒：你不是官人，你是商人，商人要做商人的事，按商界的规矩做事。

　　第四，小竞争者的出现。一个行业发展势头看好，有赢利空间，很多人涌进。小竞争者的出现首先打乱了价格体系，其次，假冒伪劣产品齐上阵，把正品搞臭，加之不道德的次品供应商，三株集团就是这样倒闭的。

　　第五，企业发展快，特别不易和地方政府、社区等相应各方面搞好关系，出现系统风险时无力化解，风险变成企业危机，导致死亡。

　　CM:企业成长发生质的飞跃后应该怎样调整自己应对新的机遇？

　　郑文平：应该盘整，这里我借用股市的辞汇描述这个问题，当股价上涨之后，让不坚定的持股者出局，吸纳感兴趣的投资人，把持股成本提高，准备下一步拉升股价的公司题材及资金，最后推高股价。拉升股价要有新题材，新资源。同理，企业成长发展到新阶段，要有新的团队、新的理念、新的发展政策、新的管理手段、新的机制以及新的内外部资源。成长企业不能因循老路，走老路很难做大。成长企业的产品还处在初级产品阶段，必须向专业化迈进。例如，牛奶向前发展应该是多功能的，根据不同的人种(不同的年龄，不同的性别)，不同的用途设制，黄种人与白种人，60岁以上的人和60岁以下的人，男人与女人，助餐奶，营养滋补奶，饮水用奶等等。

　　CM:成长企业勇而不畏险者是好样的，勇而不知险者是愚，无知在任何时候都不能帮助任何人，请您谈谈风险管理的知识体系。

　　郑文平：企业的风险管理贯穿在企业管理的全过程，从开始决策论证到决策的执行，执行中的决策修正及检查等一系列环节，要把危机消灭在管理过程中，不能等造成了不良后果再检查、处理，仅限于危机的处理是被动的管理。成长企业做每一件事都要建立风险评价体系，建立专门机构或专职人员管理风险，专职人员需考核上岗。发挥人力资源的作用抵御企业风险。人力资源细化到岗位培训，做任何一件事之前进行业务培训，知其利与弊及其关键点，知其风险在何处，机会在哪里，知其发展过程中出现问题怎样应对。充分发挥人力资源更为重要的一点是组织管理、决策的科学化和民主化。一个成长企业的老总最易独断专行，因为他把企业做成功了，他拥有绝对的权威，周围人对他有绝对的崇拜感，老总说什么都是对的，谁都想巴结老总，无人敢说反面意见，这时，往往效率越高，风险就越大。哪怕老总本人很民主了，在老总威信的震慑力下，大家总有自卑感，不敢多言多语。有敢言语者，因信息掌握不如老总，老总也总能说服他。由于老部下是跟着干的，外来人又是因其好才加盟的，外人怕多言多语老总不高兴而影响了自己的地位，多种原因加集下，成长企业最易形成一言堂，集体沉默导致皇帝的新衣。

　　组织管理和决策不能科学化、民主化导致的最直接的后果是把企业最好做的事干了，最难做的事撂下了。

　　CM:谁是风险管理最关键的人物？

　　郑文平：CEO，发挥管理层的作用，发挥总经理的作用。系统性风险往往是具体部门感觉不到的，风险涉及全过程，必须由企业高层全方位管理，对企业致命的风险往往是系统风险，当然，非系统风险也有致命的，但非系统风险在管理过程中能够化解。

　　CM:哪些制度是化解风险的关键管理环节？

　　郑文平：管理性制度，专业性制度和程序性制度都是防范风险的重要环节，要建立整套风险管理制度，制度体系要完整，例如经营过程中的基本治理制度，决策机制、激励机制、信息机制、监督机制等一整套制度。

　　更重要的是制度反馈流程的建立，从出现错误到认识错误，再到修正错误。做任何事都要有风险管理方案。

　　创业难，守业更难，从前别人是目标，你攻击人家，现在，成长企业做大了，成为别人的攻击目标，难做多了。现在的企业产品本身是广告砸出来的，中国的品牌是没有含金量的，它是广告砸出来的影响力。真正的品牌具有生产产品完备的原料供给体系，稳定的生产管理体系，万一失大火烧掉厂房，第二天可以诞生一个新的工厂，只要技术还存在，销售体系还在发挥作用，市场需求旺度不减，品牌背后的制度体系会很快催生出一个新的生产体系，这种品牌是含金品牌。

　　CM:在投资人个个竖起大拇指说“满意”时，郑博士告之：成长企业要做好发展管理，发展管理重中之重的是成长管理，成长管理重中之重的是风险管理。我们杂志代表成长企业感谢郑博士的肺腑之言。

　　出于好奇心，问郑博士最后一个问题：企业的风险管理作为一个独立的管理学说体系是由谁创建的？

　　郑文平：由大军阀吴佩孚的儿子创建的，此人现在美国大学教书。