《经理人》独家企划--领导着 激情着

　　"经验让我做事有底气，让我更有激情。"

　　文/黄前进

　　跟着一个有激情的领导，不但意味着有美好的现在，而且还意味着有美好的将来，因为生命的本质就是趋利避害。本文从众多的被采访对象中，挑选出了比较有代表性的4位企业 领导人，他们4位结合企业和个人在实际操作中的情况，就激情型领导谈了很多有价值的、值得思考的东西。

　　激发120%的潜能

　　唐骏 微软(中国)有限公司总裁

　　对优秀职业经理人来说，衡量他是不是把这个企业做好，一个很重要的指标是，他是不是能把员工的潜能发挥出来，而且不只是100%，而是120%调动起来。

　　激情是微软的企业文化的核心，因为有了激情，才可以把你做成120%。你的企业文化是什么，以人为本也好，科技创新也好，但都不是从管理学的角度，管理学的角度应是激发人的潜能。激发人的潜能的本质，应该是激发你的激情。在内部管理当中，我通过理性的管理模式，或者通过规范的业务模式，这是纵轴，加上横轴，也就是企业文化，是激情。这两个我合起来用。光有规范你只能达到一个面，如果把规范同激情相加，这个面就最大了。

　　落实到做法上，我划一个圈子，就是给你指一个方向，你别绕过圈子，绕过圈子就是你的不对，但圈子里面的，你怎么做就是你的事情了，你可以超强发挥，我是通过监督机制来规范你。不然，我只是整天喊，你是感受不到实际效果的，也没有力量的。所以说，激情与机制是映射的过程，相互支撑的。

　　对于一个部门来说，不需要一个人来创导一种文化。如果在一个华东区，我是市场部的总监，我来倡导一种激情的文化，我是推不下去的，我也不会来推，因为周围的人没有激情，我有激情，火烧起来，周围的人会拿水来浇的。所以我不会鼓励一个部门的经理来倡导一种激情的文化，必须是一个企业真正的领导者，才有可能把这个激情给做起来。但部门经理对激情的推动起很大的作用，如果周围的人都很有激情的话，他可以通过自己把他所在部门的员工的激情提高到一个更高的高度。

　　经验让我更有激情

　　何经华 用友软件股份有限公司总裁

　　我在美国做了16年，为什么有这么多激情，老板没有给我任何激情，我的激情来自一个地方，就是恐惧，害怕自己下岗。所以我努力工作，如果不加紧1分、5分、10分地做，我可能没有工作了，这是压力给我的激情。要有一个很公平的游戏规则，有一个很客观的评估标准。这样下岗的员工，会觉得很公平，没有什么抱怨。因为公司给了他机会，是他自己上不去，他已经尽力了。下岗压力也是激情的重要来源之一。

　　来到用友之后，我给员工很大的压力，我曾讲过这样一句话：年度目标是死数，做不到提头来见。另外我强调严格的纪律，我常说一个团队的诸多要素里面，一个重要的要素是纪律，我非常不喜欢没有纪律的团队，如果该做准备的时候，你没做准备，你糊弄来了，我会对你不客气，一次两次可以原谅，但次数多了，我要跟你说再见。特别是对于公司的大策略，不允许犯的，是天条，在这点上你就更要老实点，谁走到枪口下，谁就毙命。

　　当然压力过大，可能会导致团队沉闷。很多时候，多年的经验告诉我，我在什么时候，需要做什么事情。当厨当久了，菜下去一炒，眼睛看一下，大概就知道起锅了，手一抓起盐巴，大概就知道有多咸，不用撒进去，然后再尝一下那个菜，这是个经验。

　　我曾在不同阶段，做过小小的个人实验，比如公司的业绩是10块钱，我就给我的团队加强压，看这个团队能不能被压断，被压破，结果业绩变成18块钱。团队是个很妙的东西，有时候，它像一个气球，灌得很满的时候，压下去，会破。气如果不是灌得很满，它的韧性会很大。所以，我给团队加压，什么时候加，加多少，我心中有数。

　　经验让我做事有底气，让我更有激情。

　　激情是大家认可的一种力量

　　黄骁俭 SAP大中国区执行副总裁

　　SAP的管理方法就是目标管理方法，这是公司的大方向，我希望你能走到那边去。至于怎么走，随便你，你绕地球走一圈过去也行，抄近道也行，都要靠自己很有激情地创造性地去做，我们都没有具体规定。很多人都以为像我们这样大的国际性公司肯定很规范，但在实际的创造性活动中，是没有规范可言的，因为它前面没有可以借鉴的例子。这在类似的企业里是一个比较普遍的现象，其实这样做，我们的制度也在不断地完备。

　　用激情来感染你的下属，靠的不是一种制度，而是企业的一种文化。这个文化是由方方面面来配套的，包括企业的管理模式。我们从没有强调，一定要在内部创造激情领导的氛围，但是我们大家都是很有热情地在做事情，原因在于我们文化的塑造。

　　举个简单的例子，你是一个领导人员，要朝某个方向去发展，方向在那边，目标在那边，然后你对你的下属说，我们大家一起往前冲吧。第一你要带领大家一起往前走，第二你要给他充分的空间能让他一直往前走。很多时候很多公司的管理不是这样的，会把个人的东西强调给员工，老板什么都说了算，这样团队的热情没有了，激情自然消失了。所以激情不是制度的问题，而是公司的管理文化问题。强调激情领导的企业能不能做到激情领导，不是说出来的，也不是你个人的感染力。

　　但激情领导，它不是某一个个人，它是一个群体，它是大家都认可的一种方法，大家都认可的一种力量，把它个性化是不对的。

　　用“爱”保持激情

　　叶莺 柯达公司全球副总裁／大中华区副主席

　　让人持有激情，最重要的是尊重个人，其次是互相信任，然后是论绩嘉奖。很多人说柯达公司不但决策层很有激情，而且整个公司里的各个团队都非常有激情，甚至公司外部的人都被那种激情、那种投入所感染。我不能说是我感染了我的团队，他们的激情其实是自发的。一位下属告诉我，为什么他能激情地去做好工作呢？他说除了有较好的物质回报外，成就感和氛围是最重要的。我们把能在一起工作当作一种缘份，相互融洽，气氛好，每一次的成功都激发大家去做好下一个工作，虽然辛苦但很有凝聚力，有些人甚至把工作与生活融在一起。

　　一个团队，不一定是老板才能做领导，不同活动和工作，都有不同的领导，比如，这个事情我得听他的，他叫我去哪我就得去哪，要做什么就得做什么。因为我是为了工作，这个事情他是领导，我就得听他的，而不是以职位高低来说。下一件事就可能是另外一个人作为领导，只要是为了工作那别人就得听他的。工作授权是互动的，这样就有更多的人有机会来发挥自己的特长，而这种环境非常难得可贵，这是我们公司的文化和管理机制决定的。

　　别人问我是如何与公司的高层和中层都沟通得好的？我说关键是我用心做人，将心比心。要保持激情的这种状态，一个人首先他要爱他自己，第二他要热爱他的工作，第三他要热爱人生。这是一种为人处事的状态。你要用心做人，用心干事情，用心做生意。

　　附文

　　激情的“皮”与理性的“核”

　　詹正茂 北大纵横管理咨询公司副总经理/博士

　　对一个成熟型企业来说，他的创新与变革会少一些，但是作为一个企业你要未雨绸缪，应该去预见未来可能出现的风险。这个时候，作为领导，你在激发大家激情的时候，你激情的表现，就要更慎重。有三点很重要：

　　1.愿景是怎么样的；

　　2.让大家知道这个愿景是不是能够实现的，危机会不会真的能到来；

　　3.要让大家觉得，危机的到来是对大家有哪些不利。

　　这样，危机一旦到来，大家就有个准备不会做什么蠢事。

　　要将激情领导注入企业，一是要有序地注入，就像浇水一样，你不能一桶水一下子全浇光，而是一点一点地浇。只有有序地注入，才能有序地吸收，才能真正成为组织的动力。落实到企业，就是要注意场合，注意信息的控制范围，不要在什么场合都说；二是要适度地注入，你不能太冲动，你不能太把它工具化，不然就可能成为一种欺骗；三是它一定要做为一种组织的行为，而不是一种个人的行为。

　　激情是以理性为基础的激情，理性是核，激情是一种外在的皮。

　　附文

　　激情需要冷处理

　　吴维库 清华大学经济管理学院副教授/博士

　　当领导者以充满激情的语言与行为，激活了团队以后，这段激情就可以持续一段时间。当进入正规化以后，需要冷处理一下。过一段时间以后，他又会和先前一样沉闷，又需要注入激情。当企业老总把浑身解数用完以后，他还有哪些途经使自身充满动力呢，他有以下几种途经：

　　1.不断地自我否定。如果他不能不断地否定自我的话，他就很难有动力去做很激情的事情。

　　2.他用自身的魄力无限地吸引自己的追随者，当自身的激情用完以后，他就要不断地为自身充电；这个充电还包括不断地吸取、接受别人的意见。否定自己并不意味着排斥他人，而是要去接受别人。

　　3.他一旦发现使自己有快乐的时光，就去增加它，发现使自己不快乐的时光，减少它。

　　但你想通过激励刺激外界产生激情的话，你得要注意，如果你的激励是想得到一个团队，你就得到一个团队，如果你想激励个人，你就得到个人。这就叫做种瓜得瓜，种豆得豆。我们任何人是按激励机制做事情的，你不激励的事情，我们是不会做的。这样做事才有意义，你考核我就认真做，你不考核，我就不认真做。这叫组织的功利性行为。在不鼓励和非考核的范围内，去做一些有利于企业的事情是企业想要的。但人的精力是有限的，当他顺手牵羊的时候，他可能做一些不考核的事情。因此，你鼓励什么，你将得到什么。

　　激情万千：一千个领导者 就有一千种激情

　　知识支撑激情

　　让激情永恒