李渊浩：资本运营 关键在于“思想的飞越”

　　“资本运营，关键在于思想的飞越”

　　文/黄理华

　　2001年9月的一个夜晚,在美国硅谷的菲利浦(PHILIPS)半导体公司总部，8位不同肤色的人激烈地辩论着,早晨开始谈判延续到现在,午餐和晚餐是三文治、汉堡包。最后的关键条 件谁也不让步。墙上的时钟指向晚上11点,飞利浦的代表，一头金发的E先生激动地站起来,向对方谈判代表——一头黑发,神情自若的中国人说：“李先生，你是我遇到的最强的对手之一,我妥协了,按你的意见办。”

　　这是飞利浦CDMA部门收购战的一幕,中国华立集团因此一“战”成名。完成这次收购谈判的，是华立集团的全权代表和财务顾问李渊浩。

　　“重要的是把握时机”

　　“很正常，但很有意思！”李渊浩这样评价收购菲利浦CDMA事业部的过程。

　　1999年，李渊浩与华立公司总裁汪力成策划如何在国际市场获得技术、资金、人才。在分析了前几年中国企业在美国投资的经验和教训后,决定从美国本土的角度出发进行资本运营：即按着企业本土化、资金本土化、技术本土化、人才本土化的原则,设计出一套透过美国的上市公司来达到目的的方案。

　　作为华立在美国资本运营的全权代表,李渊浩帮助华立收购了美国冠军娱乐公司(纳斯达克上市代码：ACEI)，然后更名为美国太平洋系统控制技术公司。李渊浩出任该公司的总裁，将原娱乐业务的资产进行分拆上市，将华立的业务注入该公司,同时溢价发行一批新股筹集到新的资金。

　　三个月内,李渊浩又通过换股引入美国较有名的电力技术公司——拉森(LASON)集团,使华立从中获得了急需的电力自动化人才,资产和品牌；由于当时美国股市的中国概念热，华立在此次的购并中升值4倍多。

　　2001年，全球经济出现滑坡，加上中美撞机事件，使菲利浦半导体公司(美国纽约上市)认为其原开发CDMA芯片的事业部具有可能丧失预期市场(中国市场)的巨大风险，因此决定将其出售。

　　李渊浩立即向汪力成通报，同时草拟收购方案供参考，华立调查分析后,决定参与收购,当时有7家企业进行竞购，其中不乏世界一流的企业。

　　在竞购中，菲利浦对中国企业有着不少的误解，对中国企业没有清晰的认识。但由于中国市场的巨大及中国经济的发展，菲利浦也希望参与。李渊浩很敏锐地抓住这一点。菲利浦按照国际商业常识要求：有一个对美国熟悉的主体(即美国公司或其它)；有实力(以定金方式体现)；有购并后令人信服的经营方案；还要得到员工支持。李渊浩一直很平静地按着合适的节奏进行，菲利浦公司也从最初的傲慢变得认真到最后的敬重。“一切得益于将自身优势发挥出来！”李渊浩说，“能够成功地以较小的代价将有价值的资产购并下来，把握住时机是很重要的。”在3个月的谈判过程中，他一直与汪力成保持着及时的联络。

　　新成立的美国华立通信集团公司的资本结构、业务结构、法律关系、财务结构，关联关系及税收等需要尽快建立，有深厚功底的他在随后的3个月内就帮助华立完成了,然后准备在美国上市。

　　“跳开企业来看资本运作”

　　曾经有位企业家采取招标的形式来进行资本运营。李渊浩大笑：资本运营，关键在于思想的飞越，这样的笑话希望会越来越少。

　　超越自我的视野。每个企业都有自身的发展方向、战略、企业文化。一般来说，这些企业都有一个整体思路，要在企业文化里产生一个能够跳出企业来做资本运营的人，是有难度的。除了有人对这一方面负责外，最好能借助中介机构。

　　“不能脱离企业的本质，又要跳开企业来看运作，这样才能够做到其它管理层想不到的事，做不到的事。”李渊浩说。

　　有超越思想的人无论是在企业内部还是外部，往往不太容易被接受。在中国，只有由董事长或总裁执行，才不会有很多的抗拒。所以要超越企业，一定让企业的关键人员有一个接受的过程。

　　一定要超越，一定要在这些问题上去影响公司最高决策者。在本质上说，对资本运营的管理是促使最高决策者正确理解其资本。

　　接受新事物。对企业决策者来说，一定要用一个敢于提出不同意见的人，他的某些能力可能已经超过了决策层，理解他是非常重要的。

　　李渊浩认为，应该给主导资本运营的人一个空间，给他一个思想发展的空间。也就是说，给他一个允许犯错误的空间，但要不断地分析：他这种错误和他给公司带来的收益，利和弊哪个大？如果是利大的时候，又允许他犯何种错误？如果给他的空间太小，就会使他陷入死地，没有任何价值。

　　对于中介机构，他认为按大的合作的原则做，如果大家合作上有授权的情况下，作为企业有时候就要被动地接受一些东西，并不是所有东西企业都能马上理解，可能有个理解过程，但是如果大家的合作证明他的东西对你是有益的，那有些东西就是边接受边理解。

　　利弊平衡。这对一般企业来说，是一件很棘手的事。李渊浩的建议是：如果从目前理解是利大于弊的时候，就先接受，但要有个前提，就是要考虑到最坏的结果，这个结果企业能不能承受？如果是弊大于利，就要考虑最大的损失是多少，能不能接受？如果这两个问题解决了，事情就解决了。

　　他认为重要的是控制进程和结果，包括整个操作方式的理解和监督。要有一个监督机制，不断地来反思每一个进程。

　　人才的判断。资本运营操作者是最根本的。究竟哪一类人适合资本运营？李渊浩的看法是：

　　首先这个人要有一定的做实业或做商业的经验。最好这种经验是多行业的，不是太单一的。

　　其次是他对资本运营有独到的理解和判断。对这方面比较敏感，有一种超越感，有一种特殊兴趣，或者说，有一种比别人更好的悟性。

　　再次，他要有很强的实际操作和调整能力。再好的方案都是不完美的,不但要会操作,还要会不断根据实际情况及时进行修改和调整。

　　资本运营人才这种“独特”与“悟性”是最关键的特征。

　　专业资本运营公司的模式。专业资本运营公司的人才要搭配得当、有各式各样的人；企业要有明确的发展目标，并且有一个很好的团队精神，目标一定要明确，总之要有一个长远的发展计划。

　　李渊浩认为公司必须有很强的团队精神。在中国，项目会给操作人提供机会和诱惑。比如：帮客户做完一个项目，客户觉得其能力很强，就希望他做副总或营运总监，挣钱也很容易。如果个人目标不明确，就容易被挖走，没有团队精神是不行的。

　　再次就是选择有案例的企业，案例是资本运营公司的根本财富！“我的案例，是别人做不到的、独特的东西，有一些巧妙的做法。”说到这些，李渊浩不无自豪。

　　“观点总是很特别”

　　2002年10月18日晚，在深圳银湖，虽彼此熟悉但阔别经年，笔者没有立即认出从车里出来的李渊浩。寒暄过后发现，李渊浩并没有太大的变化：依旧一张平凡的脸，一副大框眼镜后面，是笑咪咪的眼神，衣着简洁而休闲。

　　落座之后，李渊浩自然地曲着腿，除了说话角度多了些，声调和语速与多年前的他并没有什么不同。在随后的采访中，李渊浩对商业现象的分析，表现出独特的深刻，那种充满自觉反省的资本运营的观点和角度，激发出我很多的感受。

　　在场的一位律师，做过很多上市公司投资案例，他对李渊浩的评价是：“这个人看起来很平凡，但他的观点总是很特别！”

　　李渊浩从小喜欢读书,涉及的内容面较广,什么书都读。每天都上网看看新闻及财经动态。爱好旅行,在新加坡,加拿大,美国等地居住过,对吃住很讲究,尤其是外出时。

　　崇尚中国的老庄哲学,对新东西较敏感,乐意学学和试试。

　　喜欢做新、奇、难的事情,不求最大,但求最新,最好。喜欢将事情尽量雕琢得完美一些；很有耐力和恒心,并且能够调动和综合各种力量来达到目标。

　　附文

　　李渊浩的资本生涯

　　2002年：同美国几家风险投资公司(VC)在美国硅谷组建5000万美元的风险基金,投资与中国相关的并购业务。目前正在组织一些中国企业赴海外买壳上市。

　　2001年：代表华立集团收购Philips半导体CDMA手机分部。

　　2000年：为中国华立集团成功收购了美国NASDAQ上市公司——ACEI，身份的财务顾问和客户代表。

　　1999-1989年：收购海南恒泰芒果股份公司(600097)；收购白银铜城商厦集团(000672)；收购川盐化(集团)公司(000506)；以第二大股东及副董事长身份组建青海百货股份有限公司(000578)；是中国最早个人证券投资者之一。

　　1982年：大学毕业，当了4年大学老师