破坏性技术
代表性文章：《破坏性技术：逐浪之道》作者：约瑟夫·鲍尔、克莱顿·克里斯藤森
破坏性技术通常不是高精尖的，但是它的确有两个重要特点。第一，它能提供不为目前的客户所重视的另外一套特性(如硬盘的轻便性)；第二，那些为顾客所重视的特性会极为
迅速地得到改进(如硬盘的容量)，使破坏性技术最终攻占成熟的技术市场。
“破坏性技术”这个概念，起源于两位作者对1956年至1990年间硬盘驱动器行业的细致研究
高层管理者如何应对变幻莫测的政治经济环境和竞争环境，是约瑟夫·鲍尔的研究重点。这位在哈佛商学院任教长达40年的资深教授几乎著作等身，早在1971年他就以《管理资源配置过程》一书荣获“麦肯锡基金会图书奖”。
克莱顿·克里斯藤森也是哈佛商学院教授，技术、营运管理和综合管理是其特长。两位作者合著的这篇文章因提出“破坏性技术”而获得当年的《哈佛商业评论》最佳论文奖。
“破坏性技术”这个概念，起源于两位作者对1956年至1990年间硬盘驱动器行业的细致研究。在这个行业，每当技术和市场风云突变，其领袖企业往往会顿先失手。可是检查这些企业的管理流程却发现，这些跌落潮头的不幸者明明是管理有方的。两位作者以“破坏性技术”为手术刀，不仅令人信服地剖析了问题的症结，而且提出了切实可行的解决办法。其中，在“破坏性技术”的鉴别上，本文首创的“性能-时间图”成为众多大型公司研发部经常使用的看家法宝。
此外，文中列举的“贴近客户反而导致企业失去客户”这个看似矛盾的现象，暗含物极必反的哲理。这仿佛是一记警钟，它告诫管理者在配置企业资源时，切忌居安而忘危，只盯眼前而不顾以后。
两位作者以这篇文章中的研究为基础，在更多的领域发现了同样的现象，包括零售业和医疗服务等行业。而他们提出的应对措施也渐渐被许多大公司采纳。克里斯藤森后来又写出了《创新者的困境：新技术导致领袖企业日落西山》一书，并以此获得1997年的“全球最佳商业图书奖”。
曾在行业中领先的公司在技术或市场变化时往往会痛失先手
商界有一个现象屡见不鲜：曾在行业中领先的公司在技术或市场变化时往往会痛失先手。施乐拱手让佳能创造了小型复印机市场，西尔斯彻底败给了沃尔玛，而在计算机行业的城头、大王旗更是频频变换。
对于起初无法满足主流客户需求的技术，很多企业会置之不理。但正是这些在初期显得粗糙的技术，会成为领袖公司王位的颠覆者。进一步总结，这些企业失手的深层原因在于这样一个悖论：贴近客户会使这些公司忽视破坏性技术而失去客户。比如，IBM公司的那些大客户瞧不起小型机，所以专注于大型机的IBM让DEC抢占了小型机的先机。
从科学技术角度来看，破坏性技术通常不是高精尖的，但是它的确有两个重要特点。第一，它能提供不为目前的客户所重视的另外一套特性(如硬盘的轻便性)；第二，那些为顾客所重视的特性会极为迅速地得到改进(如硬盘的容量)，使破坏性技术最终攻占成熟的技术市场。
发现并把握破坏性技术的威胁和机遇可以采取如下方法：
1、识别破坏性技术。如果技术部门与营销经理和财务经理在新产品和新技术发展上有意见分歧，那么这里面可能隐藏着破坏性技术。此外还可利用性能轨迹鉴别。(见图)
2、确定破坏性技术的启动市场。可以通过快速、多次地做产品和市场两方面的测试，获得破坏性技术市场的有关信息：客户会是谁？这类客户最看重什么样的产品性能？合适的价位是多少？
3、创建独立的分支机构发展破坏性技术。由于破坏性技术的利润率在初期往往低于主营业务，而且这种技术满足的是新的客户群体的特殊需要，因此有必要使组织独立以保证发展所需的资源。
4、保持破坏性组织的独立性。不要尝试在一个组织内同时管理主营业务和破坏性技术。(转载自《哈佛商业评论》中文版徐志跃周建易学君苗祥波)
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