肯德基四轮战车急速略地 中国已有800家餐厅

　　特许经营和多品牌策略成为百胜集团制胜的利器

　　本报见习记者艾乐

　　两种文化

　　“一开始我就知道这是一项让我终其一生的事业，也是很多同仁终其一生的事业。”百胜餐饮集团大中华区总裁苏敬轼为他的事业感到异常骄傲。有着美国宾州大学化学工程和沃顿商学院MBA教育背景的苏，1989年9月首次来到大陆时，中国只有4家肯德基餐厅，而新年伊始，必胜客在天津开了中国第100家店，肯德基则达到第800家。

　　“百胜目前在中国的获利状况相当理想。”苏敬轼对记者说。据可查资料显示，百胜集团大中国区(包括台湾、香港)2000年的利润增长为47%，从而成为在百胜集团全球中发展最快的部分。

　　百胜全球餐饮集团于1997从百事公司分离出来。当时百事为了突出发展其软饮料的核心业务，将旗下的必胜客、肯德基和塔可钟三个餐饮品牌分离出来，成立百胜全球餐饮集团，并在纽约独立上市。2002年百胜收购了美国约克郡全球餐饮公司旗下的艾德熊和LJS两个品牌，LJS是一家提供海鲜食品的快餐连锁企业，A＆W(艾德熊)供应以传统的汉堡和热狗为主，而原有的塔可钟经营墨西哥式快餐。

　　“在我眼里，中国市场好比一块璞玉，是全世界最重要的市场，而不是之一。中国经济快速发展的良好态势，十几个亿的庞大的消费人群，都使得在百胜的全球战略中，中国市场放在了首位。”苏敬轼说。

　　“及早的市场进入对两大品牌在中国的成功发展产生了一定作用，肯德基和必胜客分别早在1987年和1990年就在中国大陆开设了其第一家连锁店。”《财富》杂志这样分析百胜在中国的发展。麦当劳进入中国则比肯德基晚了整整5年。

　　也有人担心，百胜在中国的几个品牌会互相影响，削弱整个集团的利润，“必胜客、肯德基、艾德熊的定位不同，针对的消费者群体也不同，因而并不会互相削弱利润，相反，与麦当劳单一品牌经营相比，百胜的多品牌多层次经营，几个品牌之间至少也会‘东边不亮西边亮’。”一位谙熟餐饮业的人士对记者说。

　　“我们集团主要的策略之一，就是要成为多品牌集合的领导者，也就是让消费者在一家餐厅中可以享受到两个美食品牌和更多的选择。我们在美国已经尝试肯德基、塔可钟、艾德熊及LJS之间的一些餐饮组合，得到了消费者的好评。”百胜集团CEO诺瓦克说。

　　为了实现东西方文化的最佳搭配，苏敬轼决定启用既了解中国人思维方式，又受过西方专业培训的雇员。

　　三种形式

　　2000年8月，顾翔终于做上了肯德基常州定安店的老板，拥有了这家店的经营权、使用权和每年全部利润。为了当上这个老板，他向肯德基上海总部支付了800万元人民币，作为加盟及店面装修和设备引进等费用，接受了20周的培训，此外，他还向肯德基承诺：经营这间餐厅10年以上，每年向肯德基支付占营业额6%的持续使用费和5%的广告费，并且以后每年的投资由自己负担。

　　苏敬轼将顾翔加盟的这家肯德基称为“不从零开始经营”的餐厅，因为顾翔买下的是一家包括经营场所、所有配套设备、设施和餐厅管理人员在内、正在营运并赢利的肯德基餐厅。自顾翔加盟以后，肯德基至今在中国已有16家这种“不从零开始经营”的肯德基特许经营餐厅，加上此前常规特许经营的22家肯德基餐厅，特许经营餐厅在中国肯德基目前的800家店中，占5%。

　　肯德基目前在中国以三种形式经营着：与中方合资经营、独资经营和自1993年西安开始的特许经营，1998年肯德基又颁布了上述的“不从零开始经营”的新特许加盟政策。

　　新的特许经营圈定在非农业人口大于15万小于40万，年人均消费高于人民币6000元的中小城市。加盟者还必须具有经营餐饮业、服务业和旅游业等方面的背景和实际经验。

　　“必胜客在中国暂时不考虑特许经营。”苏敬轼对记者说，他表示，必胜客的正餐和肯德基快餐的性质不一样，不是简单的资金、场地、人力就能解决问题，同时必胜客的品牌在中国还不够成熟。

　　一位肯德基的人士亦坦言：“与大城市相比，在中小城市，特许加盟店更容易经营和控制一些，如果一旦失去控制，影响也比较小。”

　　四轮驱动

　　也许对于苏敬轼来说，必胜客和肯德基两个轮子的马力对于百胜中国战车而言仍然不够，他要让这辆战车四轮并进。

　　“塔可钟将于今年上半年在上海开第一家餐厅，并逐步向全国扩张。”苏敬轼向记者透露。塔可钟是世界上提供墨西哥式食品最大的快餐连锁企业，在美国本土拥有超过7200家连锁餐厅，并且还有超过250家餐厅在加拿大、关岛和智利等地。

　　而去年收购的艾德熊的进一步发展也在规划之中。这个有美国快餐之父的品牌，近来在北京发展不尽人意。苏敬轼表示，对艾德熊注入百胜的经营理念还需要一定的时间，对艾德熊的有关战略调整也正在制定之中，其中“开创混合经营的模式”将成为百胜经营理念的首选。也可能会有新的做法来改变艾德熊下滑的趋势，其中不排除“把艾德熊变为直接经营店”的做法。