管理支招：你会用管理顾问吗？

　　取人所长补己所短

　　企业什么时候需要请管理顾问呢？俗话说“取人所长，补己所短”，请管理咨询公司首先要能够补齐企业的短板。

　　一般说来，如果你在经营中遇到下列情况，可以考虑聘用管理咨询公司。企业缺乏某 种关键的知识和技能。在企业高速成长期试图最大限度地占据市场，或者是在企业成熟期谋求突破，你往往会发现在公司内部并不具备所需要的人才和相关的组织经验。比方说，如何判别市场的规模和演变走向？如何使企业持续稳定发展？如何建立有效的企业内部机制，来应对市场竞争？如何快速有效地完成企业并购和随后的重整？

　　往往你所欠缺的某些管理知识和技能，对你企业未来的发展又特别重要。这时，管理咨询公司可能就是你面临问题的答案所在。

　　比如说，你是一家家电企业，在国内市场占据着龙头老大的位置。现在迫切希望开拓欧美市场，以充分发挥自身的成本优势，但是可能你对欧美市场消费者的购买行为、分销渠道、市场竞争现状知之甚少。此时，可能你就可以和一家全球性的管理咨询公司合作，凭借他们在欧美市场的经验，你就能很快地把准市场的脉门，制定正确的市场进入策略。如果你自己派人前往摸索，可能要花较长时间，甚至会使你错失市场良机。

　　需要外来者客观公正的观点。当企业就重大事宜进行决策时，往往需要从新颖客观的角度来评估相关事宜。此时此刻，管理咨询公司作为外来者，所提供的建议往往比来自公司内部的更加客观公正。所谓旁观者清，指的就是这种情形。在企业工作的内部员工，你很难要求他在决策时，完全摒弃个人感情色彩，在所有敏感问题上都能做到直言不讳。举个简单的例子，你和公司内某一部门的主管工作上合作默契，私人关系甚笃。而现在你受命来评估是否要撤消该部门。要你做到守口如瓶，进而完全客观公正是十分困难的。你很有可能时时会联想到撤消该部门后，你的好友的出路问题。但如果公司是聘请外来的管理咨询公司，这方面的障碍就烟消云散了。

　　需要输入新的观念。管理咨询公司往往能带来对企业发展有利的新观念。公司内部的员工在同一环境中相处日久，思维往往形成某种定势，处理问题时也会因循俗套，无形中会对外部新观念形成一种抵制。在这种情况下，管理咨询公司能将外部有生命力的新观念，以及行之有效的新方法，通过和企业上下的合作，引入企业内部。

　　需要借助外力触发变革。有时候，企业必须借助外部力量来触发企业内部的变革。尤其是在企业经营业绩良好时，员工很容易沉醉在一种自我满足感中。管理咨询公司的介入，能够通过各种活动诸如培训、研讨等，在企业内部形成求新图变的共识，以此来推动所需变革的顺利进行。

　　适合的就是最好的

　　在你决定聘用管理咨询公司后，紧接着的问题就是如何从众多的管理咨询公司里，选取对你合适的候选对象。在经过分析，明白了自己的需求之后，你可以从下列几方面去考量：

　　经验。调查一下候选的管理咨询公司，看它有没有在别的企业成功地实施过类似的项目。仔细调查与管理咨询公司合作过的企业，询问该企业的咨询项目负责人以及有关的职能部门，看管理咨询公司给这家公司带来了什么？顾问素质如何？对中国国情是否精通？在合作中存在哪些问题？

　　一般来说，国际管理咨询公司在长期的咨询服务中，在各行各业积累了丰富的行业和职能的经验知识，并研究了最佳实务操作方法以及未来可能出现的管理挑战及机遇。“这样一来，国际管理咨询公司的所有咨询人员，均可分享这一资讯丰富的知识网络，”麦肯锡北京分公司董事戴乔治(Georges Desvaux)指出，“中国作为一个发展中国家，借鉴发达国家在不同行业和不同职能的发展之路，自可得益非浅。”

　　人员。你必须和管理咨询公司的顾问作深度交谈，综合判断他们的各项能力。另外你要注意的是，一定要明确哪些顾问会投入你的项目。你要避免这样一种情况，即和你接洽项目的是一位经验丰富的咨询行家，而在你公司实际从事项目的却是一帮新手。这样，你的企业无意中成了咨询公司的培训基地。或者，资深顾问除了你的项目外，还要同时分心给其它许多项目。

　　细节。你的具体目标是什么？咨询公司要做些什么？在什么时候做？到时候无法完成又怎么样？以什么作为项目完成的标志？如何评估咨询公司的工作？以什么标准衡量咨询项目达到了预期目标？

　　价格。你如何付费？是以咨询人员在项目投入的时间记费，还是以取得的实效来分成？咨询项目的成本／收益分析结果如何？

　　成败实施过程最关键

　　企业的具体情况各异，需求也千差万别。所以实施的每一个步骤都直接关系到项目的成败，所以在整个项目实施中每个阶段都要与咨询公司保持良好的沟通，以确保实现企业咨询的目标需要。

　　一般说来，和管理咨询公司的合作一般经历项目前期准备、项目启动、提出建议方案和实施方案等阶段。

　　项目前期准备。这一阶段，管理咨询公司需要全面、深入地了解你的需求。通常，这部分工作不会向你收取费用。一般是管理顾问与你的高级主管进行一系列面谈，在此基础上讨论分析，形成一份项目建议书。建议书会陈述项目的研究途径、方法、项目的最终成果和人员配置，确认项目目标，就双方的角色达成共识。在这里你要注意，一些国际知名的管理咨询公司对客户的选择是比较严格的。所以说，能够成为他们的客户，本身就是某种程度上对你经营业绩和发展前景的肯定。

　　项目启动。当你把咨询项目正式委托给咨询公司后，咨询公司会根据项目性质和客户的实际情况，建立一个项目咨询小组，优化组成人员的技能、行业和职能方面的专长和经验。

　　通常，咨询公司会要求你委派管理人员全职或兼职加入项目小组。在此，你一定要选派有良好管理潜质的职员加入项目小组，保证项目能更有效、更长效地实施。在这一阶段，你需要建立进行变革的认知和决心。

　　同时，好的咨询公司也会安排熟知当地情况的顾问。“在中国，国际管理咨询公司的从业人员绝大部分为华裔，来自世界和中国大陆一流的院校，对中国的文化和国情都有切身的了解，”麦肯锡的戴乔治说，“这些熟知中国的本地化人才，确保了为中国客户提供高质量的、量身定做的管理解决方案。”

　　提出建议方案。咨询公司通过分析你的运作环境及有关的事实数据，审视你的业务流程、管理人员的配备和绩效，从而诊断你的实力和管理理念。同时借助咨询公司本身的知识库，对提出的假设加以验证研究，在此基础上，提出并检验解决方案。在这里，你必须对即将进行的变革充分了解，并产生付诸行动的决心。实施方案。在此阶段，咨询公司可以为客户制定详细的实施计划和日程表，亦可全面投入到具体操作中。其参与程度将视你的需要而定。实施阶段是咨询项目的关键，它是咨询项目产生具体实效的决定性阶段。

　　在整个管理咨询项目中，你和管理咨询公司的沟通至关重要。你必须自始至终与咨询公司保持紧密联系，定期召开项目进展审核会议，就工作议题、项目进程达成共识，并针对项目的变化、发展以及进程的调整达成一致的意见。同时，良好的沟通可以将你的产业知识和经验与咨询公司的最佳运作模式相融合，产生行之有效的解决之道，并在你的企业内部营造一个有利于变革的环境。

　　跳好管理华尔兹

　　其实，企业和管理咨询公司的合作，如同漫妙的华尔兹，欲要赏心悦目的结果，需要双方的全心投入。尤其是对于企业来讲，切不可把聘请管理咨询公司看成保治百病的灵丹妙药。其实，如果企业领导对变革三心二意，那么再高明的管理咨询公司恐怕也难有作为。

　　先了解自己的需求。你应该与公司内部的相关人员，沟通有关资讯，理清现状和需求。如果你已经清楚公司应有的方向，知道该做什么，那就卷起袖子动手做，并不需要求助于咨询公司。

　　如果你还缺乏策略或无法分析现状，也不知道如何跨出第一步，这时候咨询公司就是一个很好的帮手。但你对咨询项目所要达到的结果、对企业未来的影响程度、所涉及的范围、所需要的各项资源，必须自己有一个清醒的认识。是有关经营战略的制定，还是业务流程的优化？是组织机构的调整，还是信息技术的运用？凡此种种，在和咨询公司洽谈之前都需了然于胸。

　　变革的决心和行动只能来自于你自身。企业变革，绝不可能假手他人。请注意，关于企业面临的问题及企业变革的决心和热情，要先在公司内部形成共识。许多企业犯下的错误，在于把企业变革的重任，交给二线人员和管理顾问去执行。事实上，离开了企业高层的支持和全身心的投入，咨询公司即使有再完美的方案，也往往无功而返。

　　重在培养自身能力。所谓予人以鱼，不如授人以渔。其实你真正要从咨询公司那里得到的，是如何来提高你自己的管理能力。所以，你切不可把聘用咨询公司仅仅看成是一件交易，更重要的是要把它当成一个过程。如果通过和一流管理咨询公司的合作，你发现你完全不再需要咨询公司来帮你，那么，即使你为此付出天价，但谁又能说你花了冤枉钱！

　　内因是根据，外因是条件。聘用管理咨询公司时，你也应当切记这点。通过和咨询公司的一番合作，你应该能独立应对管理上的各类挑战，这才是你聘请咨询公司的真正目的所在。

　　成功企业，管理为先——简析WK-1集团管理系统绩效考核部分

　　4.五奥环ERP系统绩效考核模块的特色

　　4.1灵活的自定义功能，不同阶段的有效性

　　灵活的自定义表现在可以针对不同企业、不同机构、不同工作人员类别、不同职务、不同工种等内容设定不同的考核指标和评测方法。同时还可以根据以上内容设定不同的评测流程，并可根据查询人的职务和工作习惯设定不同的查询模式。这种灵活的自定义符合企业管理者根据管理的不同内容、不同方式和不同力度而设定自己的考核指标。

　　由于不同阶段有不同的管理目标，因此不同阶段的考核指标也可以不同。系统的考核指标可以按不同时间段进行设置，并且在不同时间段会通过有效无效的标识来确定考核指标的有效性。

　　设置灵活是五奥环ERP系统的一个特色，通过灵活的设置使管理者在不同时期达到不同的管理目标。

　　4.2考核指标为一个环，将企业的业务、财务和人力资源形成一个整体

　　企业成功运用ERP的关键是将企业的各方面资源有效地结合成一个整体，即用一个链条将企业方方面面信息连在一起，形成一个环。绩效考核如同这个环，将企业的业务、财务和人力资源连成一个整体。因为绩效考核涉及的数字可以是方方面面的。

　　例如，人力资源部将销售人员的奖金与销售额挂在一起，在业务系统记录了销售人员的销售额，在所得发放中记录了其所领的工资额、费用管理中记录了费用额、销售进程中记录工作状况。在业绩考核系统中我们可以将其在某个时间段的销售额、工资、费用额和工作合格率统计出来，再根据企业事先设定的核算公式，可以计算出应发放的奖金额。再将此计算结果发到财务部，财务部据此发放奖金。

　　考核指标涉及的内容由企业自行选择，可以在系统中进行选择。该系统可与其他企业管理软件实现无缝接口，读取其他相关系统的数据，并在ERP系统中汇总、核算。

　　4.3多级考核模式使绩效考核发挥最大的作用

　　五奥环ERP系统的绩效考核既可以适用于企业的统一管理，又可以适用于分权管理的形式，如企业内部的事业部制；既可以由集团考核下属企业，又可以由每个企业考核下属的每个机构；既可以由企业考核企业内人员，也可以由企业内机构考核其机构内成员。

　　这种多级考核模式使企业，特别是集团企业的绩效考核可以层层实现或整体实现。

　　4.4网络结构的绩效考核使考核变成了随时随地

　　企业在考核中一个很实际的问题是：考核会涉及很多部门和人员，而这些人员又不可能在考核期正好在一个地方。特别是集团企业，由于分支机构在各地，人员活动范围很大，怎样实现异地考核成为难题。

　　五奥环ERP系统基于互联网，超越了时间和地域的限制。无论哪个层面的考核，只要设定好考核流程，评测人和被评测人就可以在指定的时间范围内进行此项工作。它不会因为某人出差使此项工作中断，也不会因为得不到某人的资料而使工作无法进行。

　　4.5网络化绩效考核使企业迅速发现人才

　　集团企业如何在下属机构中迅速发现能干和业绩好的人才，在过去采用的方法是层层上报的方法。这种方法工作进程很慢，而且有时会有水份而影响公正性。如果没有好的方法发现人才，企业就会是一方面缺乏人才，另一方面人才被埋没。系统的绩效考核管理为集团企业提供了自上而下的查询功能。集团可以随时查询下属企业各项考核指标，从而可以随时发现下属企业的能干的人才。如：整个集团内某一产品的销售状元(某人或某个机构或某个杰出的领导者)。

　　人力资源部门借助系统的绩效考核功能可以使整个人力资源库成为动态资源库。人才的竞争更加合理化和公平化，从而从另一个角度增强了企业的凝聚力和活力。

　　4.6借助五奥环ERP的绩效考核，可以迅速将企业制度和文化下达和贯彻

　　一个企业的核心是管理者，管理者需要将本企业的企业文化(观念和能力是管理者的左右手，制度和文化则是车轮)迅速向本企业、本集团进行贯彻。贯彻的好坏表现在其绩效考核的结果上。

　　用五奥环ERP系统的绩效考核可设定不同时期的考核目标，标志着不同时期的企业文化的重点。如五奥环目前的企业文化之一是“工作不推诿制”，因此，考核指标体现的就是每人自己职责内工作完成的情况。

　　每位员工在进行考核指标自测时，由于指标体现的是企业文化，这种企业文化被自测人在自身贯彻下去。基于互联网的ERP系统可以使企业文化在最短时间迅速贯彻到企业的各个层面，从而避免了层层贯彻的缩水性。

　　4.7考核结果查询方便

　　管理者可以从不同层面进行查询，如从集团查企业，从企业查询下属机构和个人，从机构查询个人，还可以个人查询自己的考核结果(包括历史查询)。系统还可以按照管理者的需求生成分析图表，以达到直观的效果。

　　5.结论

　　成功企业，管理为先。企业到了一定规模，继续发展的核心是管理，而管理的好坏一般体现在绩效考核上。不少企业都制定了很多规章，但执行时往往流于形式，关键是没有好的考核机制，因此贯彻不力。

　　作为企业管理者都明白：制定规章并不难，难的是迅速全面地贯彻和执行。要做到这一点，绩效考核是关键。但绩效考核由于涉及面广，涉及数据多，同时从效率和时间、地点角度考虑，又不可能让所有人在同一时刻重复同样的事情，因此，执行起来就有难度。在信息技术如此发达的今天，好的管理信息系统将成为企业管理者的有力工具。五奥环ERP系统恰恰就是这样的一个好工具，它将帮助企业管理者将企业管理提升到新的境界。

　　企业中非业务人员如何考核？

　　企业中业务人员可考查其"业绩"，然而企业中一些非业务部门，比如行政部门，甚至业务部门中的有些非业务人员，他们的"业绩"如何考核？

　　案例：年终，K公司的汪经理正在忙于员工的年终考核与年终奖规划，业务人员的考核主要按经济指标来衡量，只要按着年初签定的目标责任书中的奖惩制度来兑现即可。而其他非业务部门的员工或者企业管理层通常所做的都是事务性工作，无法用经济指标来衡量。该怎样对这些人的业绩进行考核并实行奖惩呢？这下可难煞了汪经理。而后，汪经理经过专家的指点，将考核制度与计划管理的紧密结合，顺利而满意地解决了这个曾令他困惑一时的问题。

　　“业绩”量化

　　"业绩"并不只是那些可以用经济指标衡量的业务实绩，而是包括企业中所有岗位上的工作人员所取得的工作进展或完成业务的情况；其中有些"业绩"是无法用经济指标来衡量的。那么，如何考核这些无法直接用经济指标来衡量的"业绩"？

　　1、计划管理以一定质量要求下的"工作量"和"进度量"为指标，把非业务人员的工作转换成可以用比较精确的数字来加以衡量的东西。这里的要素有三："一定质量要求下的"、"工作量"、"工作进度"。

　　2、计划管理并不是一个单一的计划，而是有着多维精确刻度的一个计划体系、一个计划网络，它命名整个企业的工作，从长期、中期到短期，从整个公司、各个部门到每一个人，从生产经营到各方面工作，都成为可以把握、可以衡量的东西。

　　这样一来，实际上已经把非业务人员的"业务"考核"计划管理"与业务人员的"业绩"考核统一起来了。

　　“素质”考核考什么？

　　企业不仅对业务人员和非业务人员的要求不一样，而且对非业务人员中的各个岗位的要求也不一样，考核制度必须体现出这种差别。

　　1、“素质”考核必须体现积极的价值导向。

　　通常的做法是，在员工素质考核表中罗列一大堆指标，往往有十项，其中有"劳动纪律"、"尊重同事"、"言谈举止"、"知识广度"等，全则全矣，但是毫无重点。且不说有些指标是否适合考评，也不说对所有人都作统一要求是否合适，单说如此求全责备，四平八稳，就是以使人畏首畏尾趑趄不前。

　　对企业员工，包括业务和管理人员，应当根据各个岗位的不同要求作不同的考核，而且要突出抓住少数几个体现企业积极的价值导向的"关键指标"，不宜如此面面俱到。

　　2、“素质”考评中究竟应该考查什么？

　　在对企业管理人员的素质考评中，应作三个层次的要求：对其"廉洁奉公"、"遵章守纪"、"尊重同事"、"关心下属"等素质的考查，是对干部的基本要求，处于基础地位，分数可以占一定比例。但是应当侧重考查其管理素质，即主要从其计划、组织、用人、指挥和控制等方面的能力来考查，其核心是协调能力；这是对干部的主要要求，居主干地位，分数应占最大比例。"能否通过自己的创新能力而对企业经济效益、企业文化和社会形象做出较大贡献"，则是对管理者的最高的要求，占顶峰地位，分数比例虽不大，但体现了公司的价值导向，是极为重要的。

　　对于管理人员，还有应该根据公司领导(高层)、部门领导(中层)和主管(基层)三级分别作不同要求。比如，在对各层管理者(上述三层次)素质的考查中，不但具体的要求应该不同，而且在三层次中的侧重点和分数比例也应不同。再者，在对各层干部能力结构的要求中，侧重点应有所不同。

　　如对高层领导干部要特别注重其思想能力、协调能力，对中层干部应强调其具体操作技能，而其思想能力、协调能力、技术能力则应大体均衡。从实践来看，对于高层，应是50:40:10；对于中层，应是30:40:30；对于基层，则是10:30:60。另外，在对干部的管理能力的考查中，高层干部的计划能力权重应占25%，组织能力应占20%，用人能力占30%，指挥能力占10%，控制能力占15%；中层干部的这个比例分配应该是20%，15%，20%，35%，10%；基层干部则是：15%，10%，15%，55%，5%。同时，对高、中、基层干部这五个方面管理能力所要求的具体内容也应不同。

　　对于普通员工，特别是对于业务人员的素质考评，则主要考查其工作素质、操作能力，兼顾对其管理潜力的考查，为其上升留下空间。

　　先分后合

　　"素质考核"与"业绩考核"要先分后合。在一些企业的现行考核制度中，"业绩"考核与"素质"考评分工不明，往往是将二者混在一起，结果造成许多混乱。有的企业每月都评一次"业绩"与"素质"，年终又来一次，不免形成重叠和冲突。到底是以每月的考核为准呢，还是以年底的考核为准？但不管选择何者为准，都会使另一种考核成为多余。

　　再者，"业绩"本是客观的东西，只适合"考核"；而有的企业也将其交付"考评"，结果就使本来可以客观准确衡量的东西变成众说纷纭的东西了。

　　其三，"业绩"应该是短线考查项目，"一月事一月毕"；年终再来笼统考查一次，有不少弊病：干部、员工每月的工作情况事过境迁，工作表现逐月不同，到年底笼统打分，在很大程度上取决于打分者当时的主观印象；如果中途发生主管人变更，年终的评分就很容易脱离干部、员工一年来的工作实际；干部、员工每月的得分与年终的得分容易发生冲突，同时评分者也很为难：年终重新给下属打一次分呢，还是按照各月的平均分打分？按照前者，就使每月的评分受到了否定，按照后者，则使年终评分成为毫无意义的多余行为。而"素质"本就是长线考查项目，往往要数月甚至数年才能做出评判，却把它放到每月去考查，让人如何能说得清楚？

　　其四，"业绩"考核与"素质"考评混于一处，也使被考核者无法了解自己得分、失分于何处，从而不利其改进工作、改正缺点。

　　业绩是短线考查项目，素质是长线考查项目，应该明确分工、先分后合。应当每月查业绩，年终评素质，最后综合形成干部、员工的全年得分。

　　还有一种往往存在于实际操作中的情况是，当下属完成甚至超额完成了工作任务后，主管进行业绩评分时又加进对下属综合素质或主观印象的评议，挑出员工非业绩方面实际存在或想象中的缺点扣分，使下属有苦难言。这就要求我们不仅要在考核制度中将业绩考核与素质考核严格分开，而且要求所有主管和领导在具体评分时将被考核者的"做事"与"为人"二者严格分析，避免使被评议者遭不公正待遇，积极性遭到挫伤。这一点至关重要。

　　考核与奖惩、任用挂钩

　　最后要指出的是，业绩考核主要在与工资、奖金挂钩，即与利益分配挂钩；比如每月进行的业绩考核应当与浮动工资、月奖金、季度奖挂钩，年终考绩与年终奖、工资调整相联系等；在同样职位上，广义的"业绩"应是决定分配的唯一标准。而素质考评主要与人员任用、干部提拔挂钩；人员任用、干部提拔不但要看有关人员的"业绩"，而且要以素质考评为依据，正如军队中不以战功为选拔将领的唯一依据，业务员不因其业绩好就能当经理一样。

　　本文摘自现代企业网

　　六西格玛是什么

　　在很多制造、服务行业里，质量直接关系到企业的生存，当产品和服务出现缺陷时很多企业都忙于事后救火，比如，不许问题产品出厂，惩罚责任人等等，殊不知这种方式不能从根本上解决问题。六西格玛战略把管理的重点放在懂得客户需要、产生缺陷的根本原因上，认为质量是靠流程的优化，而不是通过严格的对最终产品的检验来实现的。

　　利润是企业生存的基础，在同业竞争激烈的今天，依靠高价策略提高企业的利润的时代已经过去，有没有其他实现增加利润的方法呢？对企业来说，很多企业利润低的原因是因为成本居高不下，因此，提高利润的最直接有效的方法是最大限度地降低成本。

　　降低成本需要企业在流程中减少失误和故障率，来提高客户的满意度和市场占有率，从而增加利润。6 Sigma已成为当今一些优秀的企业普遍采用的一种卓越的质量管理方式。实施6 Sigma减少失误、降低成本，最终提高生产率。越接近6Sigma则质量越完美，企业的管理和效益也越高；反之，则问题和缺陷越多，企业遭受的损失越大。一般达到3-4 Sigma的水平的企业质量成本将占到销售额的30%-40%，而在导入了6 Sigma的公司中质量成本只占到不足销售额的5%。

　　6 Sigma是什么？

　　很多企业都苦于无从发现问题和缺陷。实际上企业面临的一些问题都是从流程中产生的，而改变缺陷的方法是要在流程中找到症结所在，这个过程首先要汇集各种数据作出科学的分析进而找到解决问题的方法。六西格玛战略把管理的重点放在懂得客户需要、产生缺陷的根本原因上，质量是靠流程的优化，而不是通过严格的对最终产品的检验来实现的。Sigma是一个希腊字母。在统计学中常用来表达数据的离散程度，即标准差。在6 Sigma意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障。6 Sigma就是应用数理统计来协助衡量价值流的每一过程、每一工序，协助衡量每一个改善过程与结果。

　　如何推动六西格玛

　　北京中航科创质量技术中心杨跃进经理在接受记者采访时谈到，6Sigma管理法则强调要从顾客出发、用数据说话、强调改进、人人皆提高质量等这些，来强化企业竞争力的内在要素。正如教练不断地测量运动员成绩并采取措施提高水平一样，企业也可以用数据来做定期"体检"，六西格玛关键不是简单地关注结果，而是强调创造产品或服务过程。力求在过程之中发现问题、分析问题，并及时改进。

　　六西格玛管理战略与从前的质量方法和运动最大的不同就是质量不是组织内的一个部门或功能，质量是每个人的工作，追求完美成为组织中每一个成员的行为。而六西格玛更有一整套严谨的工具和方法来帮助组织推广实施流程优化工作。在企业追求六标准差的过程中，有很多方法和工具。其中一个重要的方法，分五个阶段：界定、衡量、分析、改善与控制。通过这些步骤，企业的利润自然会发现问题，找到解决问题的方法，实现增加利润的根本目标。

　　界定：界定核心流程和关键顾客，站在顾客的立场，找出对他们来说最重要的事项，也就是关键要理清团队章程，以及核心事业流程。

　　衡量：找出关键评量，就是要为流程中的瑕疵，建立衡量基本步骤。人员必须接受基础机率与统计学的训练，及统计分析软件与测量分析等课程。为了不造成员工的沉重负担，不妨让具备六个标准差实际推行经验的人，带着新手一同接受训练，帮助新手克服困难。对于复杂的演算问题，可提供自动计算工具，减少复杂计算所需的时间。

　　分析：探究误差发生的根本原因。运用统计分析，检测影响结果的潜在变量，找出瑕疵发生的最重要根源。所运用的工具包含许多统计分析工具。

　　改善：找出最佳解决方案，然后拟定行动计划，确实执行。这个步骤需不断测试，看看改善方案是否真能发挥效果，减少错误。

　　控制：确保所做的改善能够持续下去。衡量不能中断，才能避免错误再度发生。在过去许多流程改善方案里，往往忽略了控制的观念；而在六西格玛管理中，控制是它能长期改善品质与成本的关键。

　　如果成功推动，六标准差所带来的，将是改变企业惯性，让员工能够不断问问题，并寻求更好的解决方案，让企业常处于向上爬升的斜率上。

　　六西格玛管理哲学和方法

　　在推动六西格玛时，企业要真正能够获得成效，不能只为求结果而忽略中间实施的过程，杨跃进指出，推动六西格玛时不能忽略一些管理哲学和方法。

　　1.真诚关心顾客。六西格玛要求把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么(例如顾客要的可能是“在承诺的时间收到货物”，而不是要“快速”)，这些需求有没有改变(过去也许三天收到答复已经满意，现在则必须要在二十四小时内答复，才算满足顾客需求)，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。

　　2.根据资料和事实管理。近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。六西格玛的首要规则便是厘清，要评定绩效，究竟应该要做哪些衡量，然后再运用资料来分析，了解公司表现距离目标有多少差距。

　　在面对任何管理课题时，主管都要问自己：我确实需要什么资料或信息？要如何使用资料和信息，才能获得最大利益？

　　3.以流程为重。无论是设计产品或提升顾客满意程度，六标准差都把流程当作是通往成功的交通工具，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。因此，企业必须将流程持续建文件记录、沟通、衡量和修正。流程可以随时重新设计，以配合顾客与业务需求的变动。

　　4.主动管理。企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，例如设定远大的目标，并不断检讨；设定明确的优先事项；强调防范而不是救火；常质疑“为什么要这么做”，而不是常说“我们都是这么做的”。

　　5.协力合作无界限。改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系，可以为企业带来巨大的商机。六标准差强调无界限的合作，让员工了解自己应该如何配合组织大方向，并衡量企业的流程中，各部门活动之间，有什么关联性。

　　6.追求完美，但同时容忍失败。在六标准差企业中，员工不断追求一个能够提供较好服务，又降低成本的方法。企业持续追求更完美，但也能接受或处理偶发的失败，从错误中学习。

　　阅读链接

　　案例：为什么要开展六西格玛管理？摩托罗拉的回答是：为了生存。

　　从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。

　　一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。他们使用了同样的人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。

　　在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论："我们的质量很臭"。在其CEO的领导下，摩托罗拉开始了六西格玛质量之路。今天，"摩托罗拉"成为世界著名品牌，1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。他们成功的秘密就是六西格玛质量之路。是六西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量品牌与利润领先。作为一种突破性的质量管理战略，在上个世纪八十年代首先被摩托罗拉公司推出并付诸实施。仅三年，该公司产品的不合格率从百万分之六千二百一十件，减少到百万分之三十二件，在此过程中节约成本超过二十亿美金。

　　韦尔奇领导下的通用电气公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首(另外两个是全球化和服务业)，在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速运用六西格玛的管理思想于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。

　　地区销售经理可以用6Sigma来预测可靠性、定价政策或价格方差；人力资源经理可以用它来减少聘用员工所需的时间；工厂经理可以用它来减少废物，提高生产能力；而汽车修理工和园艺工人也可以用它提高服务和满足顾客。——杰克·韦尔奇