知名企业之管理：乐华深陷变革泥潭

　　乐华渠道瘦身之路虽一定程度上降低了营销成本，但与此同时，销售量也在锐减。我们回顾乐华所面临的困惑烦恼，是想试图寻找出其症结所在及其重振旗鼓之道。

　　今年以来乐华彩电人事变动频繁，从去年9月到现在，仅北京办事处经理就换了四任。从1997年至今，乐华彩电一共换了5任总经理，从原先的屠鸣皋、褚秀菊、肖振桥、赵立军到去年上任的封安生，平均一年换一届，一人一套打法，一定程度上也影响了企业战略战术 的实施。这也是乐华彩电衰败的另一个不可忽视的原因。

　　今年来，随着康佳等彩电企业扭亏为盈，TCL、长虹、海信纷纷进军高端，彩电行业阵阵暖风频吹。许多业内人士都认为，彩电业的又一个"春天"来了。但对广东乐华彩电来说2002年却是一个多事之秋，在中国彩电业出现整体回暖的时候，乐华却在彩电渠道变革道路上步入了寒冬季节。

　　2002下半年以来，关于乐华彩电的负面新闻一直不断：在8月初，因欠款不付，新浪网一纸诉状将拖欠70万元广告款的乐华电子销售公司诉诸法庭；10月上旬，广州市消委会不断接到消费者有关乐华彩电得不到维修的投诉，在一周内竟超过40宗。

　　更值得一提的是，从去年9月份以来，北京市场上乐华彩电就一直处于缺货状态，国美电器于去年11月就撤消了乐华的柜台，北京苏宁电器则一直没有经营乐华彩电，大中电器也从今年开始逐步撤消乐华的柜台，当前虽还有三四家小店有乐华彩电，但销售基本处于停滞状态。

　　乐华作为中国彩电业的一匹黑马，曾创下过年销售额达30亿元的记录。据悉，而今年9月，乐华彩电国内销售收入还不到100万，其中80多万由上海营销中心贡献，另10多万是广州、长沙等为数不多的几个地方的业绩，而乐华广州总部回款仅10多万元，销售收入锐减。而就在去年销售旺季时，乐华彩电月回款额高达1亿多元。这对一家大型彩电制造商而言是一组不可忽略的数字。

　　曾经与空调一起被列为广州免检产品的乐华彩电到底怎么了？据本刊调查了解，导致乐华彩电市场急剧萎缩的状况与乐华今年在全国推行代理制有密切关系。业内人士认为，乐华彩电走入低谷已是不争的事实。企业生存发展，销售才是硬道理，在没有销售量的基础上的任何变革都是苍白的。

　　渠道变革之舞

　　面对如此萧条冷淡的市场，乐华电子公司的解释是，商场里的乐华彩电撤出柜台，是进行渠道变革的步骤之一，并非退出市场。乐华将改变由委托国美、苏宁等零售终端销售，进而过渡到代理商代理销售的方式。从5月份以来，乐华一直在各商场清库，以便于代理商开展销售。由于以前是代理制，销了再收款，对企业来说风险大，不仅占用大量的资金，而且收款成本很高；现在的代理制是现款现货，能充分利用各项目的资金。乐华反复对外声称，乐华在调整阶段，乐华彩电不会停产，同样其维修服务也不会外包，问题只是暂时的。

　　从去年11月份开始，乐华彩电定位转向低端市场。开始在广袤的农村市场展开攻势，大张旗鼓"一县一点"铺设销售网点，将分公司开到了各县市，在全国组成了30个分公司，上百个销售点。

　　然而，在当前，彩电业利润越来越薄的情况下，过去盛行一时的传统渠道模式的弊端逐渐显现。据估算，一台彩电由工厂到分公司到批发商再到零售商，至少需要经过四个环节，如果每个环节消耗3%的利润，渠道上已经耗掉12%的利润，一台彩电只有100元的利润空间，去除相关费用后，彩电企业所得少得可怜。在流通不畅的年代，拥有渠道就意味着拥有市场、拥有利润。而进入微利时代，自建渠道无疑增加了成本支出，成了企业"无法承受之重”。此时，摆在乐华面前的有两条路：一是抬高价格增加利润；二是减少渠道成本。只有变革才有出路，渠道变革成了乐华整合的重中之重。乐华首先选择了高价政策，但在彩电市场激烈的竞争中，高价策略并不为消费者所接受。减少渠道环节增加利润空间成了乐华的最终选择。今年5月，乐华在行业内率先扮演了彩电业营销模式变革的先锋，砍掉旗下30多家分公司以及办事处，全面推行彩电代理制。

　　乐华彩电原来下属的30个分公司，约1000多人，对乐华来说有点像一个庞大的肿瘤。在渠道变革前，各分公司经理手中都要一笔销售收入的5到6个百分点的"结算收入"可供支配，这笔费用各经理可用来支付下面员工的工资、做广告、开拓市场等，灵活性很大。更令人咋舌的数据是，改革之前，乐华分公司的总经理一人的年薪就可达到60万元-70万元，这还不包括一些其他收入。乐华内部人称，相对其他的彩电企业，乐华分公司经理的压力是最小的，日子很好过。加上灰色收入，一年少说要赚个六、七十万。"渠道改制是早就该执行了，代理制会减少那些钻企业空子的人，销售链拉长了，也就把企业的利润分摊了，而且也给了有些人贪污钻空子的机会。所以乐华必须要变革。"乐华电子部的副总殷星星说。这个肿瘤已经到了不得不除的时刻。

　　事实上，无论渠道如何变革，其目的只有一个，就是缩短渠道长度，提高效率，可以形象地称为"渠道瘦身"。有数据表明，直到目前，海尔的营销队伍拥有20000人，TCL拥有7000人，创维也有4000多人。而在完成了阶段扩张后，庞大的销售队伍已经成为企业的沉重包袱。创维集团彩电事业部营销总部总经理杨东文曾深有感触地表示，创维渠道每年就消耗12亿元，每个月签发上千万的工资单，他的手都在“发抖"，要卖多少台彩电才能支付啊！

　　有业内人士说："分公司销售模式是国内家电企业传统的彩电渠道模式，但是在家电业的微利时代，这显然违背了产业价值链的有效性法则，违背了这个时代的生存基础。改革之前乐华分公司所存在的‘黑洞’，其实在每个彩电企业都存在。”

　　企业分公司销售日益提高的情况下，与一些大的连锁家电专业店合作，也是很多家电企业的重负。彩电经销商"店大欺客"已经不是什么秘密了，一个品牌的彩电要想进入某销售系统销售，必须缴纳一些不太合理的"入场费"、"促销费"，甚至被动提供一些"店庆"的"特价机"，即使这样，也要事先铺大量的货，即使彩电已经卖出多日也未必能结回货款。然而在彩电已经是微利行业的今天，很多厂家很难承受这样的待遇，但自己做渠道会产生很大的成本。因此，对于大多数彩电企业来说，一方面不得不做渠道，一方面又为渠道所累，因为仅靠位居大中城市的国美、苏宁等大的零售终端，销售会受其制约，他们只拥有一级城市等区域性的市场，并没有形成全国性的大气候，而且网点也不能全面展开。

　　"国美的策略其实也不是什么错误，事实上国外很多大商场也是要收进场费的，但有一点，它们的结款速度很快，而且像沃尔玛这样靠走量的超市对于销售仍然是十分有利的，即使是不收进场费，如果卖到一定的量，达到一定的结款速度，厂家自己就会返给商家一定的点。因此，很多厂家还是千方百计地把自己的产品推向商家，因为它至少占了一方面——结款速度快"，一位不愿透露姓名的业内士对记者说。

　　目前被企业实践的渠道变革方式有两种：一是多元化战略，在一个销售平台上，装入更多的产品，彩电、电脑、空调、冰箱等，海尔、海信、TCL都是这样的例子。而对乐华来说，传统的彩电销售渠道很难兼容其他事业部的产品销售，空调、手机对售后服务有其产业特点，并不适合在原有渠道上销售；二是缩减人员，取消分公司庞大的机构，将销售职能归到总部，格兰仕、万家乐是这样的代表，即对各分公司进行收编，推行全面代理制。乐华削减成本，增大彩电的价格竞争力和利润空间，另外所节省出的费用也可以向优势项目集中。变革者的失落

　　封安生是“乐华”渠道变革的“主刀人”。这是一个把海尔彩电的销售额从零做到20个亿的人，在彩电行业，很富传奇色彩。在彩电大打价格战的时候，他不屑于价格战，用自己独特的营销方式，把海尔的彩电市场和品牌一起做了起来。对于彩电市场，他有着敏锐的观察力，在彩电行业里是一个有发言权的人。日前，业内人士透露封安生现已经被调离乐华电子部总经理的位置，仍然担任长城国际副总裁，以后主要负责海外市场的工作。作为海尔彩电的元勋，他是很有资格对彩电行业作出评价的人，但是到乐华还不足一年，推行渠道变革遭遇困境时他就被调离了岗位，难免会让业界感到诧异。谁将受命于危难之中，使乐华重振旗鼓，我们不得而知。

　　理论上的判断最终并未带来预期的期望，乐华的渠道瘦身仿佛走上了阳光大道，但事实并未朝着预料的方向发展。也许正如封安生所言，每一个变革都会伴随着阵痛。

　　经过半年酝酿的渠道变革由电子事业部的封安生启动，变革的序幕拉开了。作为这次变革的直接负责者，封安生对于彩电业的渠道之痛有着极深的体会。在亏损的现状面前，封并不讳言乐华的困境，"在实行全面代理制之前，乐华彩电已经连续五个月亏损，渠道库存压力很大。"其实在封决定实行代理制前是得到总部的支持的，但封却用了半年的时间来扫除障碍。调整松散的部门分工，把乐华原来产、销、研各自独立的分工体系合而为一，全部整合到电子事业部内统一调度，从而节省内部沟通成本，实现信息流的畅通，封认为这是实施代理制的体制保证。渠道调整，全面推行代理制，而最为伤筋动骨的就是渠道的改制。

　　长期关注家电行业的帕勒咨询有限公司董事罗清启先生则认为，乐华代理制只是过渡性的代理制。这种做法实际上是把原来制造企业的分公司或办事处的职能开始部分剥离，这是符合中国家电渠道进化规律的。从理论上讲，专业化的市场分工可以最大限度地降低市场成本。代理制可以较好地解决以往彩电业头痛的库存难题，资金周转速度会加快，彩电营销费用也可以大幅度降低。因此，在大方向上，乐华肯定没有错。

　　败在何处

　　北京精锐纵横咨询公司王海鹰接受本刊采访时指出，乐华渠道变革本身并没有错，乐华犯的最大错误就是一刀切，渠道变革应该循序渐进地推行。从实际情况看，乐华的做法的确隐藏了一定的风险。乐华产品多以中低端电视为主，销售旺地多在二三级城市市场。乐华一鼓作气砍掉各地分公司，这种疾风骤雨似的变革，犹如活生生地剁下了自己遍布销售终端的触角。在新的代理制没有有效运转起来之前，短期内砍掉各地分公司，市场很容易陷入瘫痪状态。乐华应该先选择如黑龙江、内蒙古等三类地区进行试点，总结出经验教训，再逐步向其他地区过渡，待到三类地区稳定了，再向二类地区扩展。这应该是相对稳健的方式。

　　在乐华的代理制体系中，主要推行的一项规则是"现款现货"，即把原来花在一些分公司上的钱和库存费用，返还给经销商，以提高经销商的积极性。但乐华彩电凭借现有的品牌价值，要求商家"现款现货"显然有一定困难。由于部分经销商已经形成了长期实行的赊销的习惯，因此对于"现款现货"必然存在一定的抵触。现款现货在一定程度上是将原来厂家的经营风险转嫁到了代理商头上。王海鹰认为厂家和经销商应该采取折中的方式找到相互之间的风险平衡点，比如厂家在代理商所在地区设少量库存。代理商可以根据销售情况进货，这样代理商的风险自然就降下来了，而厂家也能接受，对于双方都是好事。

　　目前，渠道方面，格力空调采取的是与代理商组建合资公司的经营模式颇令人称道。由格力控股、以资本为纽带、以品牌为旗帜，捆绑厂家和商家的区域性专业销售公司。这样做可以最大限度地防止呆死账的产生。这种做法与乐华的代理制有着殊途同归的效果，显然组建合资公司的方式更容易为代理商所接受。客观地讲，实行代理制后，代理商必须"现金现货"，而厂家则可以拿着代理商的钱去生产产品，但代理商能否买账，就要看企业的实力了。现款现货在某种程度上只是将产品从厂家的库存中转移到商家的库存中，而不能代表到达了终端消费者手中，因此，终端建设才是制胜的法宝，除了赢利政策之外，厂家和经销商之间应建立共同的远景，并为此而努力，使渠道成员获得长久成功而不仅仅是短期效益，这才是合作的最佳状态。

　　关于"现货现款"制，海尔目前也已经在这样做，但显然乐华没有这样的品牌影响力，无法让代理商得到充分的盈利信心。乐华能否真正推行"现款现货"的代理制，最终要解决的恐怕更应该是如何提升企业竞争力和品牌价值的问题。在日用化工产品上居于领先地位的宝洁，就把其出售的商品回款期定为7天，这一制度在国内绝大部分地区不折不扣地执行，这和宝洁的实力和信誉有很大的关系，另外，要想保证代理商单独代理一个品牌的产品，企业还必须出让足够高的渠道利润，在难有品牌忠诚度的中国市场上这种做法比较困难。因为，代理制并不是件复杂的事情，其他品牌也同样可以操作，代理商可以选择其他政策更为优惠的制造商，所以代理制背后还是企业的规模实力，代理制本身并不可能在短期内、从根本上给企业带来竞争优势。显然，乐华在这方面还没有形成足够的优势，在没有形成对代理商足够的吸引力的情况下，推广代理制显然难过"代理商"这一关。

　　渠道价值

　　就渠道自身而言，只有创造价值的渠道才是有生命力的。从这一角度说，经销商与厂商在市场价值的创造上是等同的，这意味着经销商与厂商必须共同发展才能保证利益的最大化，共同成长已是大势所趋。而且随着微利时代的到来，经销商面临的压力越来越大：一方面市场竞争日趋激烈，另一方面用户对产品的要求越来越高。代理商与厂商之间也是相互的选择，代理商选择厂商时不再只注重眼前货币利益，而把眼光放得更远，能否在管理上、战略决策与发展方向上带来一些先进的国际化经验，因此，厂商与代理商实际上已形成了一种互动的合作伙伴关系，双赢是双方所追求的最佳合作效果。这方面“三星”可谓走在了行业的前沿，“三星”专门成立了经销商大学，为他们提供管理销售等理念的支持，并且为他们的员工培训，厂商技术人员还为经销商提供充分的技术支持。应该说这些代理商在提高业绩的同时也汲取了厂商在市场运作、渠道管理、人才管理等众多方面的有益经验，逐步向规模化、品牌化转变。渠道是否畅通不仅有赖于一个正确的渠道建设思想，还有赖于经营者科学的管理。

　　专家预测，今后很多企业的竞争很大程度上是渠道的竞争，企业拥有一个完善、反映速度快的渠道是企业在市场上取胜的关键。多年来，无数企业设计过无数企图控制渠道的方案，都以失败而告终，究其原因是企业的品牌力度、资金实力、产品质量还不过硬造成的。

　　据业内人士介绍，其实大多数彩电等家电产品甚至是一些IT产品都实行代理制。如在香港销售量很大的松下电器产品，在全香港只有一家代理公司，操作上很规范，也很成功，菲利浦将西北地区的销售渠道也已交给竞争对手TCL来做，彩电实行代理制已是行业的一种发展方向。但目前实行代理制的现实条件还不具备，虽然代理制是渠道变革的最终目的。彻底的代理应该是将销售业务与售后服务都剥离出去，但现状是，过去让大户去做分销，但他们多数没有渠道，如今委托国美等大终端做代理，以它们现有的网络，不可能把所有售后服务都承担下来。因此，目前变革的障碍，缺的正是有规模的专业售后服务商代理制造企业的产品售后服务。可以说，真正成熟的代理商在现阶段并不存在。所以，众多的知名家电厂商(如长虹、海尔等)都采用两条腿走路：一方面依靠传统的零售商进行销售，另一方面就是与国美、苏宁等新兴业态进行合作，尽管这一新兴业态目前正处于上升阶段，但依然仅占很少的比例，据统计，仅占国内家电总销售额的5%。从这一比较，不难看出，还是两条腿走路较为稳妥一些。

　　关于改革之后分公司和代理商的定位，吴少章明确说明："分公司只是在厂家和代理商之间起桥梁作用，服务于代理商，协调促销策划人员培训；代理商则主要提供销售渠道及售后服务等。"厂家与经销商合作也是一种风险共担的间接渠道形式，通过预购或集中采购，或商业资本向产业资本的渗透，都体现为厂家与商家共同经营，最大限度利用各方的资源，是社会分工的必然结果。

　　在选择渠道外包的问题上，业内人士认为，建立怎样的营销渠道取决于厂家和客户之间的关系，最终的核心是为终端顾客提供服务。在把营销外包给经销商或零售商的同时，厂家自己必须重视和顾客直接接触的机会，否则会是一场舍本逐末的危险游戏。有着多年渠道建设和管理经验的海尔对此有着自己的看法。他们认为，消费者是企业政策的最终获益者，因此，能否真正满足消费者的实际需求是检验一个企业的经营策略是否正确的标准。对于消费者而言，满足自己需求的产品、适合自身条件的价格和优质、快捷的服务是他们选择产品的标准。因此，降低成本、提高效率不仅仅是消去几层经销商那么简单。而必须从消费者的实际需求出发，把企业内部各种渠道环节和企业外部各级经销商综合起来考虑，合理调整企业内、外部资源的结构，针对不同需求的用户提供相应的策略，使各渠道充分发挥各自的优势，从而使渠道的综合效率得到提高，同时，减少不必要的渠道环节，使渠道的综合成本得以降低。