在华经营的日本企业革命静悄悄--日立断脐

　　企业实战(三)

　　变革一：在生产任务不足的情况下，与其让人们在厂房里“磨洋工”，还不如回家去“休养生息”好些。

　　变革二：按照本人的意愿，做他们想做的工作，去他们想去的地方，从录用之日起， 就爱惜每个人，想办法培养、开发智能。

　　日立断脐

　　从久田真佐男对此次采访准备之丰富上，就可以看出这位年过半百的日立中国总裁是个办事认真的人。在久田的面前始终放着一份《想定回答案》。里面所提出的“质问”下面，除了关于产业的介绍和基本思想之类的字眼之外，还仔细地将“改革”、“事业构想”与“个人经验”分成了三个版块，只不过后者所占的比重只有寥寥数语。

　　“绝命管理”

　　“由于东方文化的原因，通常日本企业的改革不会像欧美企业那样，做出产业结构的逆转和强力的人事调整，我们的整改方式更趋于温和，鉴于这一特殊的情况，有时我们的整改举措确实显得悄然无声。”久田的观点听上去像一个旁观者。

　　在日本企业中，日立一直是以“特立独行”和“敢想敢干”而闻名。事实上，早在上个世纪70年代，世界石油危机而引发的萧条之时，日立的“绝命管理”已经是振聋发聩。当时，日立出现了历史上最严重的亏损。按理说，在这种艰难的情况下，别的公司也许会就此大量裁员或进行产业调整。但日立所做的事情却是“石破天惊”。

　　1974年下半年，日立被迫采用了人事制度的“权宜之计”，也许将之称为“激将法”更为贴切。全公司所属工厂的三分之二的员工共计67.5万名工人被勒令离厂“回家待命”，日立的高层认为：在生产任务不足的情况下，与其让人们在厂房里“磨洋工”，还不如回家去“休养生息”好些。然而公司却给所有这些员工原工资的97%—98%作为生活费用。此举在业界引发的强烈反应可想而知。与其说，日立是在压缩开支，减低成本，不如说他们在利用这种极端的做法，去触发人的危机感。那一年，刚刚从东京大学毕业加入日立才两年的久田被这种“绝命管理”深深地震撼了。“这件事影响了我的一生。”他回忆道。

　　未来先驱

　　去年初，日立公司为了一扫经济低迷的打击，也适时地改变了以往的经营战略，不再按照传统的纯业务分类，而是将整个日立公司的经营战略分解为四大解决方案。

　　久田表示：“一直以来日立总是信奉‘酒香不怕巷子深’，不是很重视品牌管理。对此我们在深刻反省。今后，日立会加强对品牌的管理力度。”

　　日立在推行的全球品牌管理计划中，提出了“Inspire the Next”的品牌理念，译成中文是“未来先驱”。“在中国，日立希望将该理念贯彻下去，为新世纪的企业带来生机和活力。”久田指出。“不能简单给日立下定义，说它是介于比较保守型的和比较开放型的企业之间。它不会马上给人一种或保守或活泼的整体印象。大家在谈到日立的时候，首先想到的是它的技术。这也许就是它的特点吧！”

　　有经济学家认为日立过去的成功在于：“他们举行会议时所采用的圆桌”。与日本早年间就抱定的“冲出亚洲，走向世界”的梦想相似，日立在日本企业中以“理念先进，勇于开拓”而闻名，在内部实施国际化教育。

　　以派驻海外的管理者为例，日立针对他们因人施教传授当地的语言、商务模式、文化禁忌和沟通技巧。做事一板一眼的日本人甚至连派驻人员家属的生活培训课程都列入了“议事日程”。采访中，久田就不无抱歉地指出，“这样用日文来交流，要经过翻译，既费时又麻烦。”但是当我们用英语问了几个问题后，这位曾在美国任销售部经理的资深sales竟高兴地坚持以“第三种语言”继续谈下去……

　　“日立人发现，只要‘让一个人做他想干的事’，就会有很大的收益。据此日立为专业技术人员安排工作的方针是：按照本人的意愿，做他们想做的工作，去他们想去的地方，从录用之日起，就爱惜每个人，想办法培养、开发智能。”

　　尤其日立着手开拓中国市场后，在人才培养中增设了汉语课程；由于知识产权问题受到关注，所以新近开设了知识产权的有关课程。从培养对象来看，日立公司注意到韩国等亚洲经济腾飞中国家重视年轻人培养，根据日本年轻人个性化、价值观多样化的倾向，正努力下功夫培养跨世纪人才，以增强企业的国际竞争力。对于日本经济以及日本企业的未来，久田试图切身经历来说明他所持的乐观观点：“在我在日立工作的30余年里，类似现在的大危机已经有过两次。但只有最近的这一次经历的时间最长，影响也最持久。但是我相信这样的景况只是暂时的，日立的发展历程已经说明了这一点。我们只是处于一个低谷而已。”

　　一期一会

　　虽然来到中国仅一年多，久田说自己已经喜欢上这里。“来到中国除了语言之外，没感到有什么不便。”在公司里“那么多年轻人都能讲流利的日语，这对我学习汉语反倒有点障碍。”除了打打高尔夫，听听音乐，这位戴着眼镜，讲话低沉的经理人没有什么特别的爱好。然而，在他照本宣科地对照着采访提纲回答问题时，总让人感到他身上所承担的压力，以及他内心深处的一种渴望。

　　久田最喜欢用“一期一会”来说明人生的短暂和世事的无常。“这句话的含义很难用文字来表达，它的意义挺复杂，既有‘相逢何必曾相识’的缘分，又有‘珍惜当下，后会有期’的意思。”久田解释说。

　　事实上，善于抓住‘稍纵即逝’的情感和机遇的冲动是许多日本人身上的共性。这一点表现在商场上更是淋漓尽致。上世纪80年代，一位在泰国度假回来的欧洲企业的老板就曾大发感叹说：“我们怎么能和那些矮小的亚洲人竞争呢？在游泳池里，我刚结识一个日本老板不到5分钟，这个家伙就从泳裤里掏出一张防水的名片！”

　　谈起自己童年时代的故乡——群马。久田的眼中流露出一丝商人不常有的温情。“那里虽然称不上山明水秀，但却是一个让小孩子度过快乐童年，对他的心智成长很有益的地方。”尽管如此，久田并不把对往事的回忆作为自己“追忆似水年华”的感怀。“人应该往前走，向前看，50多年过去了，如今那个留下美好回忆的地方早已变了模样。一个人如果不想产生‘物是人非’的感觉就不应当沉湎于对往事的回忆中去，这些事应该放在一个人年迈的时候去做。对我来说，倒是在我经商的几十年中结识的不少朋友，去过的许多地方给我留下了更为深刻的印象。”他说。

　　在久田办公桌对面的墙壁上，高悬着一排历任日立公司总裁的黑白照片，这些目光深邃的“先辈”们表情严峻地注视着远方，凝望着他们，仿佛仍然在为日立的未来思考和祝福。久田严肃地说：“每天在他们的透视下，我不敢做任何坏事。”

　　菊花与军刀

　　与每个民族都有自己的文化和力量的图腾一样，日本也有自己的图腾与力量的信仰。日本的皇家标志是菊花和日本的武士道象征则是军刀！这两样东西虽然如此矛盾，但却是日本国民文化与意志的体现。

　　日本人的快餐是站着吃的，“走路”像小跑，介绍自己时说是“一个位于亚洲的国家”他们的热情、冲动和偏执组成了复杂的民族性格，用一句话形容中日两国的关系就是“合则两立，斗则俱伤”。

　　美国社会学家卡雷尔.冯在他的书中曾对日本人绝对信奉实力的民族性做过深刻的分析。他说，“不管在什么情况下，日本人都能非常迅速的觉察力的所在，而且一旦判明力的所在之后，他便会将之表现在行动上。不论情况目的如何，日本人都会惟命是从”。对缺少普遍价值观的日本人来说，没有实力的国家和民族只配受奴役。所以，日本人谈了近百年的“脱亚入欧”后，对于战胜国的美国不仅俯首贴耳、言听计从，佩服得五体投地。

　　专家分析：日本经济夕阳西下？

　　口述/冯昭奎采访整理/本刊记者语泽

　　80年代中期有一位日本老师带着一批日本学生站在长安街上数轿车，其中90几辆都是日本产的轿车。那时候在首都机场有一块广告牌——“有路必有丰田车”。但是，90年代日本汽车在中国就不占优势了，取而代之的是德国大众。这其中有企业战略的原因，因为日本当时在主攻美国市场，而对中国市场放松了投资，即使投资了也是如夏利等一些低端产品，同时，也有日本国内经济的原因。

　　二战后，日本经济一直保持高速增长，增长率在西方国家里是最高的，被称为“西方经济的优等生”。80年代，由美国学者写了一本书，名为《日本名列第一》。可是到了七八十年代，就成为亚洲四小龙时代，而90年代中国的高速增长举世瞩目。

　　日本经济低迷的原因大致可以归纳为两点，一是泡沫经济的崩溃，二是企业制度的陈旧。

　　90年代初，日本经济下滑。先是股价下跌，然后是地价下跌，持续十余年。房地产预期的大发展没有实现。贷款还不起，变成坏账。同时收缩消费，经济疲软。其中受害最大的就是金融业。从住宅专门金融公司倒闭开始，然后是一些信用社、城市银行等。而金融又是经济的血液，血脉循环不畅，造成经济相互的影响，日本的泡沫经济破灭。

　　日元的升值，也是日本泡沫经济崩溃的原因之一。美国在对日贸易中存在巨额贸易逆差，所以美国要求日元升值。从360日元不断升级到120日元，这对日本是一个不小的冲击，出口受到打击。

　　为了抵抗日元升值，日本企业不断进行合理化改造，压缩成本，为此做了拼死拼活的努力。比如丰田汽车，现在能够抵御100日元兑1美元，甚至90日元兑1美元的汇率；再如索尼、松下先进企业，出口型企业，劳动生产率比美国还要高出20%。但同时还应看到，日本还有许多面向国内的企业是缺乏竞争力的，一些中小零售企业的劳动生产率只有60%，国内先进企业与落后企业并存，街道选手与奥林匹克选手并存，差距太大。而造成这种现象的原因在于日本规制过多，共有1万多条规制，这样就限制了企业的自由竞争，造成效率低的企业。与韩国相反，日本出口型大企业大都没有政府扶植，是通过自己的竞争脱颖而出的。

　　从企业制度上看，日本企业组织结构比较死。日本企业有三种制度：终身雇佣制、年功序列制及企业工会。这些制度在日本高速增长时代起到过作用。终身雇佣，员工一生都在企业工作，从业人员具有长期工作的意识，进而忠于企业，甚至到了宗教信仰的程度。年功序列制，拴在企业员工身上的一条锁链。进来时工资少，但是随着工龄的增加，收入不断增加。虽然论功行赏、论年行赏相提并论，但是以年龄为主。年轻这一段贡献大于报酬，年老就是报酬大于贡献。为了使年轻的报酬得到补偿，员工也会在企业呆下去。这在工业化时代，大的工厂大的联合企业，本身就需要稳定的职工队伍。所以对日本制造业发展起了很大作用。

　　员工的稳定，让企业肯于投入资金进行员工培训，把大学毕业生加工成企业需要的人才。六七十年代，世界技能奥林匹克竞赛的冠军在日本就很能说明这一问题。日本企业的员工将精细发展到极致。许多日本人把一辈子都贡献在一个非常窄的领域。但是现在情况发生了变化，2002年汉城是世界技能奥林匹克竞赛，日本输给了韩国，而这也是韩国5连冠了。原因多种多样，但其中人的改变是非常重要的一条，战后的一代日本人是非常吃苦耐劳的，搞一辈子的生产技术，但是他们的子女不继承他们的制度，跑到银行等服务业，而制造业没有了继承人。对于日本经济将来的走势，有两种说法：一种说法是夕阳西下，我本人支持这一观点。日本经济将停止增长，这是由日本许多自身原因决定的；但另一种说法认为日本经济将再造奇迹，美国经济学家福里德曼提出了这一观点，但是并没有列出充分的理由。

　　(冯昭奎系社科院教授)