德国企业在中国：哲学传统造就的完美追求

　　他们如何稳操胜券 德国刮起修正风

　　采访/本刊记者 司万方 王悦承 文/本刊记者 司万方

　　贝多芬说：我要扼住命运的咽喉……

　　尼采说：上帝死了！

　　马克思说：全世界无产者联合起来！

　　俾斯麦说：德意志的利益高于一切！

　　爱因斯坦说：E=MC2

　　黑格尔说：没有激情就难以完成任何伟业。

　　在人类历史繁星闪烁的天穹上，这些伟大的名字都和一个位于欧洲中心的国家联系在一起。德国，一个曾经分裂又再次聚合，几度沉沦又几度崛起的日尔曼国家。从铁备宰相俾斯麦，到勃兰特总统双膝跪倒在犹太人墓前，德国人在世界史上留下的笔迹总是那么凝重而深刻。这个民族有着严谨、冷静而内敛的民族性格。他们以乐于遵守自己制定的各种规章和制度而引以为豪。事实上，精确而合理的种种安排总是能让德国社会有条不紊、按部就班地稳步前进。即使在遭受外部环境的巨变之下，德国人仍然能保持着一种本能的坦然……

　　但是，一个用秒表记时来煮鸡蛋的民族如何在瞬息万变的国际竞争中与时俱进？一个在哲学传统中能不断“修正”、追求完美的民族又怎样在现实环境里发挥优势？

　　本刊独家专访蒂森.克虏伯及SAP的中国一号人物，深入探讨一个国家的文化传统对企业行为的影响。

　　企业实战(一)

　　工作修正：亚洲人干起活来不要命；而德国人工作和生活绝对是界线分明。

　　主义修正：曾经有一个德国外交官在见到中国同行时打趣说：马克思主义对德中两国都有很大的贡献，你们拿走了他的思想去发扬光大，剩下了马克留给我们。

　　蒂森.克虏伯的企业伦理

　　他们只认我

　　与许多新近才来华工作的德国人不同，蒂森.克虏伯的中国首代韩纳初到北京时，对中国的印象是“灰色”的。那时，满街的中国人还在用冒着浓烟的小煤炉子做饭。20多年“弹指一挥间”，现在私下里他已习惯于把北京称为自己的“基地”。尽管这个高个子的德国人留着一副普鲁士式的大胡子，嘴里时常叼着短短的雪茄，神态就像一个旧时的容克贵族。但华夏文明的“隐形之手“已在他身上涂抹了一层模糊的中国人的色彩，“我一年的全部时间都在中国。一般而言，我会在中国的城市间飞来飞去。” 韩纳这样介绍自己。

　　为了向我们传达出对中国国情的认知，他得意地说：“我有一个很好的关系网络。其中包括私人朋友和客户。有些友谊已持续了20多年。从一个外国人的角度看，来到一个陌生的国家，需要建立一种信任，有了相互的信任，就相当于拿到了一张通行证，由此你就可以把生意和事情做好。”韩纳说自己的朋友不一定经常见面，但办起事情来，只要电话一沟通就可以了。“要是换了别人就不行，他们认的是我，这种认同也让我感到非常自豪。”

　　第一次“亲密接触”

　　歌德曾经说过：德国无足轻重，只是每个德国人才有意义。凡是和德国人打过交道的人都不难作出这样的判断。“德国人的性格特点是：严肃、保守、自省，在做生意时小心谨慎。在合作前期，会对合同中所有的细节进行讨论，中国人也是这样，都会做好基础性的工作以及谈判的细节准备，这种谨慎会保持到整笔生意划上句号。”韩纳客观地评论说。

　　“无论是中国人还是德国人，两者之间没什么本质的差别。说到底，最基本的一点还是信任。”

　　韩纳喜欢举例说明自己的观点。

　　那还是在80年代初期。一天，一位骑自行车的厨子撞坏了他开的奔驰车。韩纳下车看了看说：“没事的，你走吧。”那人显得很不好意思，于是韩纳说：“这样吧，这是我的名片，你可以明天到我的办公室，赔偿我修车的损失。”韩纳说：“当时我连他的名字都不知道，根本没指望他会来找我。那次修车花了300块钱，那时300块钱对于普通的中国人来说，还是很大的一个数目。他完全可以当什么事情都没有发生，就像在我面前失踪了一样。”但是，出乎他的意料，第二天早上，那个厨师来到了办公室，把钱放到了他的办公桌上。回忆起当时的情景，韩纳脸上还带着钦佩。当时我对他说：“好吧，这钱不用你付了，我很欣赏你为人的诚实。”

　　事情虽小，却令人印象深刻。然而与中国人的“亲密接触”还不完全是他喜欢中国的惟一原因。对于克虏伯在中国事业的成功，韩纳当仁不让。“衡量一个人成功的标准，首先看他是否具备较强的适应力，能否较快地熟悉各种环境，并使自己作出适当的调整。其次还需要有耐心，对所做的事情能够坚持不懈，善于说服别人，不要轻言放弃；他必须确信自己现在所做的都有益。此外，对事情必须保持一种乐观的态度。”

　　增长受到质询

　　在许多人印象中，提到克虏伯就令人联想起上个世纪那个著名的军火集团，但自从克虏伯集团与蒂森集团于1999年合并后，其业务已扩展到钢铁、汽车、电梯、高科技、物料和服务6大领域。去年，作为世界百强企业之一——蒂森.克虏伯集团销售收入378亿欧元，这家“百年老店”在全球70多个国家有700多家子公司、办事处和合资企业，员工19.3万人。

　　德国人的销售作风以刻板而保守闻名。在德国有过购物经验的人都知道，那里的店员很少会亦步亦趋地跟着顾客，也不会陪着笑脸去主动地推销。在他们看来，东西在那里摆着，买不买是你个人的权利——这种“以质量为本”的理念与中国“酒好不怕巷子深”的观点颇为暗合。

　　蒂森.克虏伯进入中国市场后，面对本地的品牌和国际大集团的激烈竞争，矜持的德国人也改变了路线。

　　蒂森.克虏伯集团旗下的汉思资讯公司大中国区总裁谢少毅就对德国人一丝不苟的制度化管理颇有感触。今年6月，由于公司同仁的努力，在短期内，公司的业务收入有了大幅度的提高，如果是在中国的企业中，这样的佳绩是会令上级领导感到高兴的，但出人意料的是，在此后的3个月里，谢都连续收到集团总部要求他们解释这一现象的质询信件，尽管汉思及时提供了具体业务增长的相关财务报表，但总部方面显然还不放心。谢少毅说：“这就是典型的德国公司的制度化管理。公司的业务发展完全遵照年初制定的计划，有序地推进，业绩上的增长和减少都会引起相应的重视，集团方面不希望被突发的市场状况打乱全盘部署。业绩偏差就意味着互信基础的动摇，德国人对此非常敏感。当然，如果是市场本身发生了微妙的变化，他们也将责成下游公司就此作出适当的调整。”

　　在德国，人们视遵纪守法为最高伦理原则，人们普遍存在着求稳怕乱、安于现状、自满自足的心理。这一心理的形成是有其一定的历史渊源的。谢指出这也许就是为什么德国企业很少出现美国公司那样快速蹿升的内在原因。

　　作为一个在中国传统文化背景下生活且在欧洲接受教育的香港经理人，谢少毅总结出自己的一套有趣的理论：英国人处理工作中各种关系如同政客；法国人则把生活带进办公室；亚洲人干起活来不要命；而德国人工作和生活绝对是界线分明。

　　“其实德国管理者和中国的民营企业家极为相似，都很节俭，善于运用资源，所不同的是他们更懂得享受生活，相比之下，中国的众多企业家大多像一只上满发条的跳蛙一样疯狂地跃进。”其实，谢本人也是这样一位“工作狂”。很多次，汉思的总裁在德国上班时给他发送邮件后，不到几分钟谢的回信已经到了他的邮箱里，要知道中德之间有8个小时的时差啊！“谢从来不睡觉吗？”那位德国人完全惊诧了！

　　只要主义真

　　多年以前，曾经有一个德国外交官在见到中国同行时打趣说：马克思主义对德中两国都有很大的贡献，你们拿走了他的思想去发扬光大，剩下了马克留给我们。在一出德国历史剧中，有这样的经典台词：“官吏们既已作出决定，皇上也已首肯，服从就是我们的天职。贯彻帝王圣旨，想必无上荣耀。”这种无条件服从的意识，在某种程度上也限制了社会的发展。“在德国法律规定商店只能开到晚上6点，店主的营业时间绝对不能超过。而在中国，你的商店开通宵，谁会去管呢？规章制度的限制，有些甚至阻碍经济的发展。如果你雇了一个人，你就很难再解雇他。”韩纳说。

　　“两德统一后，德国经济一直没有走出调整的圈子，体制上旧有的症结也是一个重要的内因。中国和德国在历史上都有过夹缝里生存的困境，不同的是，在德国的发展进程中，历次改革或革命都是自上而下进行的。现阶段，德国也在随着欧盟的概念不断发生变化。”

　　“中国的宏观调控与德国的模式不一样，因为两国的具体情况和各个经济要素不一样。德国地域相对较小，经济较为发达。而中国有更多的人口，各地区处于不同的发展阶段。德国的市场经济已经发展了40多年，中国要晚得多。所以说，两者现阶段发展的目标是不一样的，发展的优先领域也是有所区别的，这自然也体现在宏观调控中。”

　　最不可思议的三件事

　　在80年代的中国，韩纳每一次的商业谈判都会面对“一群人”，“现在中国人谈生意的方式、思维都没有发生大的改变，真正发生改变的是谈判的主角。今天我们只是跟少数几个关键人物打交道。”

　　尽管在“入乡随俗”方面韩纳做得还不错，但是在中国，还是有让这个德国人觉得最不可思议的事情。

　　“有三件。”韩纳笑着说：“首先是中国人办事的方式。如果他们真的下决心去做某件事的话，那么，从谈判到签约再到执行，速度都快得惊人。在中国还处于从计划经济到市场经济的过渡时期，这就难能可贵了。其次，在德国，政策规定自行车前都必须装设车头灯，这样晚上骑车的时候就会避免发生事故。但是这里，自行车和许多道路一样都是不发光的，政府也没有这方面的规定。这很不寻常。第三，我记得刚到北京的时候，整个环境都很糟，空气污染非常严重。现在发生了很大的变化！”

　　表面上看，韩纳有点不苟言笑，像大多数德国人一样严肃，但是从公司的层面上，韩纳却宣称自己不是一个低调的人：“公司的发展需要营销工作，出头露面的机会很多。但是，我也不喜欢夸大自己。”

　　独立成篇：一场交通意外

　　可能是在中国呆得太久了，表情严肃的韩纳说话居然具备相声演员一样搞笑的技巧。他复述的一个小段子简直是“包袱”连篇。

　　“那是一个发生在1985年的事件，是关于诚信的一件小事情。起因还是一次交通意外，不过这次是我的过错。当时那个人住进了医院，没什么大伤，只是刮伤了皮肤。当然，我也为受害者作出了一些赔偿，我们很和气地就把事情给解决了。时间一长，我就把这件事给忘了。

　　1997年的一天，我正好到秀水街去买东西，我正挑衣服呢，突然有一个人走到我身边压低声音问：“你是德国人吗？”我说：“是啊，你什么意思？”他说：“你开的是一辆大奔吗？”我说：“对呀，那又怎么样？”“你还认识我吗？”“你想干吗？”“我认识你。”他说。然后，他突然从口袋里掏出了一样东西，打开来在我面前晃了一下，那是一把锋利的小刀。“你认识这个吗？”他笑着说，我好不容易回过神来，那是在12年之前我送给一个人的礼物，而他就是我开车撞伤的那个人。这个人的记性太好了，你说呢？

　　德国背景资料：

　　一句德国谚语

　　德国人办事认真，责任心强，对工作绝不会敷衍了事，一旦出现失职情况，那只有请你另谋高就。德国有句俗话“公务是公务，烧酒归烧酒”，私下烟酒不分的朋友，办起公事来却公私分明，不讲一点儿私情。因此德国人工作起来一丝不苟、不徇私情，就像一部冰冷的运转良好的机器。

　　一个德国笑话

　　一个日本人、一个德国人和一个中国人在展览会上见到一种稀罕的鱼，日本人问：“请问，这种鱼可以在日本繁殖吗？繁殖它需要什么条件？成本贵吗？”德国人问：“这种鱼在动物学上属于哪一类？它的学名和俗名各是什么？”中国人问：“这种鱼好吃吗？是清蒸好呢，还是红烧更好吃？”

　　这个小故事从一个侧面反映出几个民族的性格特点，日本人的问题活生生地展现了其敏锐的经济眼光，而德国人感兴趣的是事物的本质，虽然有点儿僵硬的学究气。中国人的问题显然更务实。

　　企业实战

　　视角修正：德国人和中国人最大的不同是，在他们眼里任何事物不是黑的就是白的。而在中国人眼里，除了黑白之外还有更多层次的灰色。

　　关系修正：在德国，如果你不喜欢别人，照样拿薪水并做好自己的工作。而在中国，“关系”和工作目标密不可分。

　　SAP的黑与白

　　当年埃得加.斯诺来到延安，并写下了《红星照耀中国》。在他眼中，那时的共产党人正在改变旧世界，创造一个新的天地。今天，同样性质的一场革命也正在中国的产业格局中展开。“我们的灯塔将照耀中国”。SAP大中国区总裁西曼一再向我们传达着这样的信息。

　　要么赌一把 要么输干净

　　德国人严谨、精密的逻辑思维和精益求精的工程师风格在软件领域中发挥得淋漓尽致。对于SAP来说，这只不过是把细密的齿轮改变为几句计算机程序，把整齐有秩的厂房搬到一张光碟中去的一种成功尝试而已。事实上，SAP已将ERP软件的理念及功用发挥到了极至，它能有效地整合企业内部的人、财、物及供应链中的每个环节，这么好的东西理应"卖得"不错。但是10年前，他们在中国却几乎遭到"滑铁卢"。

　　“1992年，当我任职SAP时，确实犹豫过。当时SAP在华没有业务和市场。我必须从头开始，这对我来说是个冒险。就像一个赌徒，要么赌一把，要么输干净所有。当时的中国企业根本没时间去考虑整个行业的发展步伐。他们只是不断的重组机构，不少公司在背着沉重债务的前提下，还不断的增加员工和设备，但是他们就是不买‘管理’，尽管他们中有些人也在思考着管理的问题。当时我真正面对的挑战是如何制定相应的战略让这些企业全部买SAP的软件。"

　　那个年代软件对于大多数国内公司来说就像餐厅提供的冰水，是免费的。“所以我过去的主要工作，就是让人们相信软件的价值和服务，是物有所值的。"西曼承认那段日子对于"吃苦耐劳"的德国人都有些不堪。

　　“几乎用了3年的时间，第一个客户才决定购买我们的产品。在未来的几年，我相信SAP会有更大的增长。2008年，我预期中国将超过日本，成为世界最大的几个市场之一。"西曼乐观地估计说。

　　2002年10月23日，对许多人来说是平常的一天，但对于石家庄钢铁有限公司而言，这一天几乎会铭记在他们的史册上。"我们对此次信息化建设项目的正式启动充满信心。22个月以后，石钢的面貌将焕然一新。"石钢董事长阎胜科在签字仪式上乐观地说，那一天，西曼和河北省领导并肩站在主席台上神色很"中国化"。经过1年多的艰苦谈判，SAP终于拿下了石钢的ERP项目。"我们是志在必得，与这类客户做生意成功几率比较大，需求拉动增长嘛。"SAP的一位资源的钢铁行业经理踌躇满志地说道。

　　如今不少国内的客户逐渐养成了"昆虫般的趋光性"他们纷至踏来，主动上门寻求合作，SAP方面反倒要仔细挑选那些材质不错的公司了。因为SAP坚信"好产品要有好客户来使用"所以难免在操作层面上招至一些人的非难。"SAP也太傲慢了。"有人在杀价不成之后这样说。

　　在一些德国公司中，伴随着彼此业务的发展维护着一种奇特的“共生”关系。他们之间的利益互动，用“战略伙伴”形容更为贴切。比如在钢铁行业里，不论SAP的单子下到哪里，就会有蒂森.克虏伯的行业专家们跟进过去，拿下"具体实施"的"外围阵地"。事实上，这样密切而高度协同的配合对双方公司来说都至关重要。

　　“这个领域有点特别不用到处请明星拍广告，或者以打折，促销等手段去迎合客户。”在这一点上，德国人一丝不苟的特点再一次凸显出来。

　　事情应该明朗化

　　西曼说自己有个不太文雅的习惯，每一次去合作企业考察，他都会偷偷溜到员工食堂和公共厕所去看一下，“这两处地方的清洁程度与企业的管理水平成正比，至今为止我还没有看走过眼。”西曼眨着眼说道。在中国十几年的工作经历使他懂得与"中国人"和"中国企业"打交道的"决窍"。

　　“一般来说，中国人还是比较多疑的，他们只相信他们看到的。如果他们没看到某某产品的效果，他们是不会购买的。”这一特殊现象要求西曼必须去申请一些费用在中国的投资。在投资实施服务这一领域，西曼成功地说服了董事会拨给他一笔钱和3年的时间。然后SAP的业务人员和专家们敲开了一些企业的大门，他们鼓动人们说，为什么不试一试？

　　私下里他说自己崇拜刘邦，“他出身卑微，时常走背字儿，但最终建立起一个伟大的帝国！”喜欢刘邦并不意味着喜欢汉高祖做事不择手段。西曼举了个例子来说明东西方文化的差异。“东、西方的文化差异在阅读习惯上就能表现出来。看中国的信件时(指竖排文字)，你会从上向下看，就像是在对内容点头认同一样。而读西方文字，是从左往右看，就像总是在摇头否定一样。所以，在中国要获得成功，首先必须抱有一个积极的态度。学会用微笑去面对事情。很多人受西方文化的影响，习惯于说‘No’的态度去处理事物。"

　　谈到中德的差异化，西曼指出“德国人看上去大多不苟言笑，人们可能会觉得他们不易相处，缺乏弹性。其实德国人和中国人最大的不同是，在他们眼里任何事物不是黑的就是白的。而在中国人眼里，除了黑白之外还有更多层次的灰色。我认为，事情应该被明朗化。比如签合同最好用德语。因为德语是一门复杂而精准的语言，它的语法和词汇不可能出现模糊。”

　　在中国的十几年里，西曼的足迹也已遍布神州，其中有一段经历令他念念不忘，每每都乐于提及上个世纪80年代，西曼第二次来中国时到无锡参加一个项目的洽谈。第二天一大早，他就得自己赶火车回上海。"那天上火车站时我才发现，身上只有一张100美元的钞票。我去买票，但售票处没法找钱。这时，站在我旁边的一个年轻的军人看了看我，然后掏钱帮我付了那张车票的钱。那时，从无锡到上海只需8元钱(人民币)，但我知道在中国军人的津贴是很微薄的。

　　德国式的关系法则

　　“在德国，现在已经没有多少企业家了。”西曼的言语中透露出一点点遗憾。“在过去的日子里，我们有很多革新。大战之后，德国人把热情投入到工业领域中去，又掀起了一股变革的风波，同时企业界也出现了一批杰出的企业家。但是中国改革开放只有20年，就涌现了这么一大批年轻的企业家。所以我认为在中国有更多的机会，不仅仅是商业方面。”

　　西曼习惯于把各种“社会关系”比作陈年老酒，他摒弃“关系”学中利己主义的成分，相信友谊是建立在信任和相互尊敬的基础上的。“关系对于我来说是一种持续的友谊。你或许把关系指作生意场上的关系。但我深信，专业的公司是不需要依靠关系生存的。当然在中国，关系还是应该被重视的，当你遇到麻烦时，自然会想到某个熟人并请求他的帮助。”

　　在公司里担任高层角色势必面对一些非常难处的关系。平衡各种关系西曼很“德国”：“好比，你人在山顶，旁边围绕着5只老虎，你必须确保每只老虎在它各自活动的范围工作而不相互干涉。这样你才会安全。"

　　那么，怎样让这些老虎相安无事的工作？

　　“我给他们圈好场地，叫他们到这里来。我就是那些老虎的中介！设定界限是我的职责！”他说，“在德国，如果你不喜欢别人，照样拿薪水并做好自己的工作。而在中国，“关系”和工作目标密不可分。”

　　提到国内软件供应商之间的竞争，西曼轻描淡写：“我们并没有与国内的企业竞争。当然，他们有自己的目标，这些厂家的方向是企业管理中的部门级管理。但是在中国，现代企业管理的文化只有5年的历史。所以他们所作的内容一定是很基础的部分。

　　从1998年西曼提出"灯塔计划"以来，不论是在民营企业还是在大型国有企业中，甚至许多中小企业都已成为了"闪闪发光"的灯塔。在"灯塔计划"的照亮下，SAP在中国已有300多家用户，其中不但包括中国石化、红塔集团、COSCO、中化、海尔集团、联想集团、长虹集团、一汽-大众等大中型企业和集团，也包括了青岛狮王、宝岛眼镜、实华开等中小型用户，他们证明了SAP在为中国各种规模和各个行业的企业提供适合的解决方案方面的强大实力。

　　西曼小的时候，接受过正统的拉丁文教育，也许是这个原因，他措辞严谨，而他的性格中也不乏活泼的色彩。“以前我学拉丁语的时候，有个词是Carpe Diem，Carpe在拉丁语中的意思是抓住每一天，抓住你身边的每一个机会。另一个词意思是‘过程’。就是说，成功是一个过程，需要经历很长一段时间，最后才会成功。在工作中我会时常把这两个原则记在心里。‘抓住每一天的机会(短期目标)，坚持到底(长期目标)’。”

　　德国经典文化传统

　　“科学社会主义”

　　卡尔.马克思是“科学社会主义”的主要创始人。马克思最重要的著作《资本论》第一卷于1867年问世。在马克思逝世后大约一个世纪的今天，坚持马克思主义的人已接近13亿。这个数字在人类史上比任何皈依其他思想体系的信徒还要多。

　　相对论

　　爱因斯坦以其相对论而最为世人所知。相对论包含广义相对论和狭义相对论两种学说，在他以前，人们习惯地认为：距离和时间就存在于主观印象之中，用精密的仪器就可以测量出来。爱因斯坦的学说否定了绝对时间的存在，使科学思想发生了革命。

　　“绝对精神”

　　黑格尔是欧洲哲学史上第一个自觉地、全面地、系统地阐述了辩证法的哲学家，他批判了形而上学的思想，发展了辩证法。他的辩证法的基本内容是：质量互变、对立统一和否定之否定。

　　“狼群战术”

　　二战期间由德国海军元帅邓尼兹发明的一种潜艇战法。即多艇集群攻击。在战争初期，大西洋上“狼群”出没，几乎完全封锁了盟国的运输线。如今这一战术在企业中不断得到应用。

　　包豪斯风格

　　1925年，德国建筑大师格罗皮乌斯在魏玛设立了“公立包豪斯学校”包豪斯是德语Bauhaus的译音，由德语Hausbau(房屋建筑)一词倒置而成。以包豪斯为基地，20世纪20年代形成了现代建筑中的一个重要派别──现代主义建筑。它简洁实用的设计理念已经产生了广泛而深远的影响。

　　闵希豪生男爵

　　《吹牛男爵历险记》是十个世纪德国作家毕尔格的一部《幻想故事集》。记述了德国十八世纪闵希豪生男爵所讲述的荒诞离奇的故事，200多年来，一直吸引着世界各国的读者，风靡全球。这位全名为卡尔.弗利德里希.闵希豪生(1720—1797)，男爵，当时也实有其人，他以吹牛和空谈闻名于世。

　　咸猪手

　　此“咸猪手”不是指那些在公共场合对女性骚扰的登徒子。这里提到是一道德国的名菜。法国人喜欢嘲笑德国人为“吃猪肉的人。”德国人对此安之若素。

　　哲学传统造就的企业行为 德国企业的完美追求

　　文.杨伟国

　　德国蒂森.克虏伯集团对中国的投资额已占其对亚洲投资总额的80%，不仅仅是蒂森.克虏伯集团。100年前就在中国开展业务的德国最大的综合化学公司巴斯夫(BASF)2001年9月在南京签署了建设年产60万吨乙烯的世界最大规模的综合化工厂合资合同。另一家早在100多年前的1882年就打入中国市场的德国著名化学及医药品企业拜耳公司在上海与中方缔结了建设新工厂的合约。拜耳的总投资额共计31亿美元。这是有史以来最大的单项投资。德国最大的手机制造商——西门子公司目前正将其全球生产重心迅速向中国转移。

　　他们也只是德国在华企业的一部分代表。还有更多的德国企业在中国市场上迅速扩张，他们所取得的成绩可以用两个字来形容：骄人。这个成绩的取得完全基于德国企业完美的追求：完美的哲学与完美的技术。

　　不知是德国的哲学传统造就了德国众多的哲学大家，还是这些哲学大家造就了德国的哲学传统，反正德国的哲学传统深深地影响了德国企业行为：追求完美。这种完美的哲学追求由三个部分组成：探求事物的本质、确定长期战略与适应外部环境。德国企业上个世纪70年代末期80年代初期在中国的市场上反应相当迟缓，这正是他们研究"中国本质"的阶段。惟有把握本质，方能取得完胜。这与中国的"知己知彼，百战不殆"如出一辙。正如德国商会驻北京办事处董事长伍德克所言，在华投资前，德国企业要详细分析潜在合作伙伴的经营状况、人力资源和市场前景，没有充分把握决不轻易涉足。但是一旦对这个市场有了清晰的把握和明确的判断，他们就会致力于建立长期发展战略，这在德国企业20多年来的发展历程中体现得淋漓尽致。

　　实现德国企业完美的哲学追求的基础是对技术的完美追求，德国企业这种的技术观也可以从完美的哲学追求中找到源头。完美的哲学追求体现在产品与服务上就是质量永恒的概念，体现在技术上就是追求技术至上，并在技术的所有层面保证专业技术人员的高标准，其结果就是MADE IN GERMANY(德国制造)在全球市场的顶尖声誉。

　　德国之所以能够生产出高质量的产品，除了企业有着完善的质量控制体系外，还有赖于德国工程师对技术的完美追求，以及由一套完善的职业培训体系培养出来的世界上最好的技术工人队伍的精湛技术。德国企业发展的一般产品都是具有世界领先水平的、高难度的、别人一时无法研制出来的产品。据美国《幸福》杂志报道，德国大约30％的出口商品在国际市场上是没有竞争对手的独家产品。目前，德国在大型工业设备、精炼化工产品、精密机床和高级光学仪器等方面拥有无可争辨的优势。斯图加特附近有家生产精密机床的特鲁姆帕夫公司，为了保证在激烈的国际竞争中能立于不败之地，他们每年都要投入约3.5亿美元的资金来实施技术改造计划，同时每年还投入3000多万美元用于员工的培训，从而使该公司在最快的时间内更新使用设备。目前该公司五分之四的利润都来自最近3年内研制的新产品。

　　德国企业参与职业培训体系所拥有和储备的一流技术工人保证了企业在经济全球化进程中的强大竞争力。德国在中国的企业虽然难以享有本土职业培训的好处，但都坚持对员工的培训。大众汽车公司就是一贯的代表。在开始生产桑塔纳(Santana)车型之前，大众汽车公司便派中国的工程师与技师去德国与巴西的工厂培训。自那以后，不管是生产捷达(Jetta)、帕萨特(Passat)或是波罗(POLO)，大众汽车公司的中国员工都接受过多人次、长时间的海外及中国本地工厂的实地培训。

　　(本文作者系中国社科院欧洲研究所欧元研究中心主任、经济学博士)