首要故事：恒基伟业高层出走 谁可以影响张征宇？

　　恒基伟业高层出走的真相--谁可以影响张征宇

　　文·本刊记者苏小和

　　关于恒基伟业人事分崩的话题一直甚嚣尘上，从2001年6月二号人物孙陶然出走，到今年9月另一关键人物范坤芳正式退出，似乎一波未平，一波又起。

　　事实上，当年一起打造恒基伟业的5个人，已经走了4个。孙陶然毅然决然地去了美国，范坤芳自己与恒基伟业同在一个办公楼里开起了自己的公司，赵明明另起炉灶，还有一个人去了天堂。只留下了张征宇，他是恒基伟业的老板，成了恒基伟业的“孤家寡人”。

　　一家知识含量颇高的企业，一个精英式的管理团队，何以在短短4年里迅速辉煌，又迅速“阴云密布”？是年轻的创业元老不适应形势的发展，还是管理模式跟不上变化？是整个团队出了问题，还是张征宇本人的问题？是利益的纷争导致人事分崩，还是道不同不可与谋？

　　虽然离去的人在不同的场合几乎口径一致地说是个人原因，但仍无法自圆其说。《英才》就此采访整个事件中两个比较关键的人物——张征宇和范坤芳，深入探究问题的实质，本意并不是凑热闹。我们的目的就是让大家共同思索仍处在成长阶段的中国民营企业发展到一定规模后，该怎样走出“守业更难”的历史怪圈；该如何处理好人的问题、管理的问题、发展的问题。

　　我们真心地期待恒基伟业能像他的名字一样基业长青。

　　张征宇度过恐慌期

　　“几个员工离开，没什么大惊小怪”

　　对于几名合作伙伴的相继离开，张征宇表现得坦然。他说：“一个公司发展到一定阶段，有几个员工离开，是再正常不过的事情，没有什么大惊小怪的”。

　　显然，现在的张征宇已经度过了因为几名合作伙伴离开带来的恐慌时期。遥想两年前，张征宇最担心的事情是恒基伟业能否摆脱“出来的快倒下去也快”的企业发展怪圈，不管张征宇承认与否，孙陶然、范坤芳、赵明明等人的出走着实让他困难了一阵子。好在时间过的很快，现在，他最担心的事情是能否年底上市成功并顺利实现个人向“技术专家＋商人＋营销专家＋资本家”的过渡。

　　在不算长的时日里，张征宇正逐步完成他的三部曲，一是在海外招兵买马，二是大力推广“记易宝”，三是盘算着年底在香港成功上市。

　　张征宇的确是个经历过风雨的人，经过一段时间的磨合，恒基伟业新的人才队伍，新的产品经过包装以后，开始在市场上抛头露面。这个时候的张征宇，已经没有兴趣谈过往人事上的种种，在记者面前，他直截了当地说恒基伟业引进国际人才的计划早就明确，“几个早期的合作伙伴觉得你反正已经确定了，晚走不如早走，干脆现在走算了，可能有这种想法。”

　　多年前，最欣赏毛泽东的张征宇有一个著名的理论：无序经营理论，强调在市场不很规范的情况下，企业应该根据实际情况，找到多样性的发展方法。这有点类同“天下大乱才能天下大治”的观点。现在，张征宇认为，恒基伟业在不停的发展，而一种管理的模式只能适用一个公司当时的状态。公司发展了，管理模式应随之调整，这是好事。如果恒基伟业初创的时候就那么几个人，许多年过去了，还是那么几个人，这只能说明恒基伟业没有发展。他曾经跟人力资源总监开玩笑说，公司有人走有人进来，这很正常。如果开始就请人力资源总监，那一定是一个错误，就那么几个人，要人力资源总监干什么？

　　记者问张征宇，孙陶然、范坤芳曾经为恒基伟业创造过辉煌，他们的出走，给恒基伟业带来的损失究竟有多大？张征宇稍作思考，严密地回答了记者的问题。第一，恒基伟业真正的创始人并没有孙陶然、范坤芳、赵明明，而是张征宇和另外两个人，一个姓冯，一个姓李，他们三个人在一起发明了商务通独有的技术。张征宇说，孙陶然、范坤芳、赵明明等人加入恒基伟业的时候，产品已经成型了。

　　第二，几个合作伙伴离开公司，公司肯定有所损失，但不会影响公司的继续发展。恒基伟业发展到一定规模时，就要找能够控制这么大规模的相应的人去干。也就是说，恒基伟业必须要转型，而要转型，人员的流动就在所难免。

　　第三，坚决反对企业的朋友式管理，家族化管理。张征宇认为，中国很多的民营企业都是家族企业，或者是好朋友企业，兄弟姐妹，亲朋好友，大家一起干，肥水不流外人田。这是一种狭隘的思想，公司发展到不同阶段应该由不同的人来管理，恒基伟业坚决不做朋友企业，不做家族企业。

　　第四，张征宇跟几名合作伙伴没有什么纠纷。一个最明显的证明就是，孙陶然、范坤芳、赵明明等人离开恒基伟业以后，仍然围绕恒基伟业的一些业务继续开展工作。比如建立一些区域性的公司，发挥他们在销售方面、市场方面的特点，建立一些销售公司。实际上，他们的工作还是没有离开恒基伟业，甚至成为恒基伟业的销售渠道。

　　第五，恒基伟业引进国际化管理人才，就是对过去本土化经营的一种纠正，一种补充。作为中国土生土长的民营企业，恒基伟业引进一些国际化的管理人才和方法，尤其在企业规模确实扩大的时候，这样的举措是非常重要的。张征宇把这样的引进称为学习能力的进步，企业发展速度的提升，并认为这是恒基伟业最值得警惕的问题，否则，恒基伟业就将遇到发展的障碍。

　　张征宇的回答干脆，言之有理，事实真是他所说的这样吗？

　　范坤芳--离职的真正原因：“恒基伟业太不规范了”

　　2002年11月6日，我们在北京一个安静的茶社独家采访范坤芳，这位温文尔雅的人一改过去对媒体不谈恒基伟业的程式，痛快淋漓地向记者袒露了他的心声。恒基伟业真正进入工作状态，范坤芳认为是在孙陶然、自己及赵明明进入以后，在此之前，恒基伟业只是一个概念，一个技术。

　　商务通所以能够辉煌，产品的核心技术的确起到了很大的作用，但范坤芳讲这样的技术还没有到足以左右市场的程度，而且，同时期的名人电脑同样也有不错的技术，因此，主要还是市场和品牌策划的成功。

　　坦言自己之所以坚决离开恒基伟业，主要在管理方法上与张征宇产生了分歧，自己已没有办法在里面发挥。

　　在范坤芳看来恒基伟业不是朋友型企业，也不是家族式企业，而是一个不规范的企业。

　　至于自己为什么仍在做一些恒基伟业的销售渠道代理，是因为自己到目前为止，虽然不再是恒基伟业的董事，但还是股东。

　　恒基伟业引进几个国际化技术人才，范坤芳说这是一种不得已而为之的做法，对公司的市场推广不能形成任何影响力。

　　张征宇说话总是语调激越，到高潮处甚至情绪难以抑制，而范坤芳总是在一脸微笑下娓娓道来，不愠不火。范坤芳与张同样毕业于北京航空学院，张征宇崇拜的人是毛泽东，而范坤芳崇拜的人则是孙中山。张征宇出身于军人之家，范坤芳则是纯粹的农家孩子。张征宇说话具有煽动性，用很有说服力的话去争取别人的认同，而性格内向的范坤芳偏于在用行动展示自己。范坤芳告诉记者，他跟张征宇在北航时就开始共同搞一些项目，那时，张征宇是老大。1998年初，范坤芳事实上已经决定要做掌上电脑项目了，并自己打算到香港找公司找投资。这时候，张征宇找到他，很兴奋地说：“掌上电脑我已经搞出来了，你来看看这个产品，”当时，范坤芳一看到样品，非常激动，脑子一热，就决定自己不搞了，跟张征宇一起搞。

　　范坤芳说：“当时，我绝对没有想到，日后自己和张征宇在管理方法上存在那么大的分歧，以至于自己加入到恒基伟业时间不长，就萌生主动出局的念头”。在记者面前，范坤芳在说了几句诸如张征宇是我的好朋友之类的客套话之后，立即把话题打开了。我们不知道范坤芳为什么突然要说出恒基伟业已经成为过去的秘密，事实就是这样突然。

　　话语里面明显带有火药味，在范坤芳看来，张征宇听不进别人的建议，或者没有精力听取别人的建议，一直强权式的管理风格。

　　恒基伟业的一切都在随意的状态下发展，范坤芳是个理性的人，这样的局面让他着急。他认为张征宇被胜利冲昏了，并没有意识到管理上的无序。

　　“很多重要事情，如果自己找到张征宇谈，就会说一通；但如果不来找张征宇谈，张绝对也想不起来跟人谈。”早在多年前，张征宇就曾经和范坤芳有过争论，争论的主题围绕张征宇的一个理论：无序理论。张坚定认为，有序了就会压制人的创新能力，而范坤芳坚持要例会制，要有序发展，这样才能信息共享。

　　回忆起商务通的辉煌，范坤芳说，这是一场只有半年时间的胜利。当时大的市场环境，掌上电脑刚刚起步，在名人掌上电脑做到月销1万台的时候，商务通杀进去了。产品有当时相对比较好的技术，张征宇把孙陶然、范坤芳、赵明明几个人团结到一起，范坤芳负责全国市场，赵明明负责两个分公司和一部分销售，孙陶然负责广告品牌宣传，张征宇总管全面。一切都在按照秩序展开。

　　但是这样的局面在1999年3月就被张征宇打破了，不规范的管理问题越来越严重。范坤芳说，由于管理不规范，张征宇获得的信息严重不对称，不能做出正确的判断，这样的问题被范坤芳、孙陶然、赵明明看的清清楚楚，但是张征宇却熟视无睹。这个时候是内向的范坤芳非常沮丧，于是提出辞职，不想干了，但张征宇果断地挽留了范。张说，不行，我设计这个团队，考虑了半年，刚刚开始，你就退了算什么呢？你让我太难受了。于是，范坤芳只好收起了离开的念头。

　　但是分歧依然存在，张征宇并没有因为范坤芳的辞职改变公司的管理水平。并且，最明显的分歧是销售计划这样涉及到公司发展的大事。1999年，最初董事会决定全年销售12万台，完成80%就算完成任务。当时，范坤芳说：20万台才是及格线，到了1999年3月初，范坤芳就跟董事会提出，我们应该提高到30万台，董事会勉强通过。到了4月，范坤芳又提出50万台的计划，这时候，包括张征宇在内的很多人谁都不同意了，同时，范坤芳提出要公司立即招兵买马，最后都被否决了，只招了10个人。

　　到了2000年，这件事被张征宇提起，他在私下跟别人说，如果当时我们要是听范总的话，也许我们1999年的销售额就不是64万，而是达到80万。范坤芳认为，自己对市场的判断是理性的。2000年，张征宇准备把目标定到200万，范坤芳坚决反对，质疑他们怎么就没有考虑到市场竞争的因素呢？范坤芳还记得当时自己的话：“是老天爷给了我们恒基伟业一个机会，让我们的竞争对手没有反应过来，而现在，对手已经反应过来了，市场已经不是商务通一家的市场了。”

　　但整个恒基伟业已经完全陷在一种疯狂的情绪里面，似乎在中国市场中，恒基伟业无所不能，范坤芳说，“那时，我们开会都不叫开会，开会大家干什么，开会就是玩牌。”范坤芳说他自己玩过一次，以后再也不参加这样无聊的游戏，范坤芳说他做人的信条，坚持一个观点：赌能把一个人的性格思维都改变，很容易形成赌徒的行为。

　　一个公司已经发展到这种地步，范坤芳再次萌生离开的想法。

　　2001年10月12日，范坤芳请求辞去市场和品牌推广，只保留销售的职务，这一次，张征宇终于答应了。到11月1日范辞去所有职务。

　　一直想走的范坤芳，由于对恒基伟业的感情又让他依依不舍，毕竟是几个人一手做起来的公司。日后，范坤芳回忆起自己那时坚决辞职的过程，坦然地说，那时自己身体不好，都是心情郁闷引起的，如果公司的管理从这个时候开始改变一下，自己也许就不会辞职了。但是公司的管理并没有得到调整，无序的情况愈演愈烈，范坤芳最后的希望破灭。

　　一切已经成为定局，范坤芳彻底离开了恒基伟业，开始认真地打点自己1995年就投资的“亲儿子”平治东方。

　　孙陶然--不是一时冲动 张握有80%股权，孙、范只各占5%

　　最让人可惜的是，孙陶然一直无法联系上，也许他还在遥远的美国，也许他就在北京，不愿意说出心中的秘密。

　　对于孙陶然的出走，张征宇一直守口如瓶。

　　但是媒体热情不减，特别是当范坤芳今年正式离开恒基伟业，一些明显的现象让人疑问丛生。记者在数位恒基伟业“大变动”时期离职的员工口中也得到了证实，“孙陶然的出走带来了一大批人的变动。”

　　客观地说，商务通能创造商业神话，迅速崛起，副总裁孙陶然功不可没，一直被视为张征宇的接班人。2001年6月，铺天盖地的报道“恒基伟业常务副总裁孙陶然由于个人原因将‘长期休假’，他所负责的商务市场推广工作由总裁张征宇接手……”，且进一步分析为“孙陶然和张征宇之间也许存在意见分歧和利益冲突，孙陶然的淡出不是一时冲动，而是早有此心。”

　　而另一种猜测是，恒基伟业发展迅速，一直以来就没有明确的企业长远发展计划和目标，导致根基不稳、先天不足。“而且张征宇握有80%以上的股权，孙陶然和范坤芳各占5%。”一位不愿意公开姓名的恒基伟业员工就这样对记者说，“这让创业伙伴和员工失去了当初的创业热情，开始形成离心力。”

　　日后，范坤芳这样对记者说，孙陶然没有离开之前，商务通的市场营销方面工作已由张征宇亲自打理。范曾经对此向张征宇提出过建议，但没有被采纳。到孙陶然真正离开以后，恒基伟业的说法相当谨慎。称孙陶然的离开不会影响商务通的销售渠道以及产品推广步伐，而孙原来所有的职责“暂时”由总裁张征宇行使。商务通的主要竞争对手、名人公司前副总赵强曾经说过，他佩服孙陶然，认为孙陶然很有能力，他的退出，对名人是件好事，但却替孙陶然感到惋惜。

　　中国有句俗话，“一山不能容二虎”。西方人认为这是典型的中国特色，在他们的观念里，最高管理者就应像一个训兽师，他的职能就是确保不但一山能容二虎，而且能容更多的虎。

　　独立成篇：中国三代商人

　　口述·张征宇

　　中国商人现在是三代，第一代叫做胆商，有胆量的，敢冒险，不敢干的就赚不到钱。当然有一种贬义的说法，就是那些人过去都是无业游民、释放犯之类的人，没事干只好去经商。第二代叫情商，感情投入拉关系。第三代发展到智商，怎么样靠智慧去按照市场的规律运作，把这个企业搞好。

　　现在很多的胆商已经失败了，因为他们的决策模式还是过去的，你看他们那帮人总说我过去就是这样干的，不也做成了吗？过去的决策模式还拿到现在做肯定要失败。那么情商也是一样，将来政府运作越来越规范，政府的一些权力会下放，你还靠跟一些政府官员拉拉关系，这个逻辑已经行不通了。中国加入世贸组织后越来越规范，所以你看只有走市场化的道路才是企业真正的出路。

　　失败者成功之母

　　口述·张征宇

　　我对失败和成功都没有什么刻骨铭心的事。就是去年我在对话节目就《谁动了我的奶酪》有一番对话。那个时候诺基亚中国副总裁刘持金，最后送给我一句话，叫成功者失败之母。

　　后来有记者问我对这句话怎么看。我说这句话说得好，这和失败乃成功之母是一回事，但是有一个前提，失败者你如果失败了，不继续努力，失败就是你的结局。你如果还继续努力，可能这个失败就成为你下次的失败之母。这是一个动态的过程。如果你成功了，急流勇退，你就不会再有失败了，那就不会有成功是失败之母这句话。

　　对于我来讲肯定会继续做，所以我有可能过去的成功就是我未来的失败之母。未来的失败之母也可能会成为我再未来的成功之母。

　　张征宇：脱离实际的人就开除

　　采访/本刊记者苏小和 朱雪尘 文/本刊记者朱雪尘

　　我们最早做恒基伟业的时候只有3个人，我一个、现在在美国姓冯的副总和在香港姓李的副总。产品出来了，才有后面这几位加入进来做国内的营销和管理。我坚持认为公司发展到不同阶段应该由不同的人来管理，我们并没有什么纠纷。谁特别尊重我还不舒服，还会骂人，他们也会怕我，但是绝对不会说张总你高高在上。

　　不像史玉柱干脆把毛泽东军事思想背得滚瓜烂熟，我还没有到那个程度。毛泽东的思想对我印象最深一句话，就是理论联系实际。

　　创始人只有三个

　　《英才》：恒基伟业作为一个成功的品牌，它的盈利模式是什么？

　　张征宇：我们基本上是抓两头，一头是面向市场的产品开发。另一头是面向市场的产品营销。那么中间这个生产环节基本上我们全部都是交出去，采取OEM的方式，所以我们没有这种传统意义上的生产，我们也有一个工厂，但是这个工厂只是说罐装一些软件，检查一下OEM工厂交过来的产品品质，做一些售后的维修，服务工作。

　　《英才》：你觉得是商务通产品好，还是广告做得好？

　　张征宇：你看到的东西是这样的(拿出商务通)，实际上没有这么简单。因为如果你想通过一种销售平台，或者通过一二个广告推出去，这是不可能的。你的概念非常好，但是用户的反映不好，就不会有这样的传播性，这种传播性是很重要的。比如说我们有些手机，它的概念很好，可能甚至给人一种颠覆视觉的感觉，广告够了，但是买的用户用了以后觉得不好，第二个人问你觉得这个怎么样，回答是不好，其他人就打消了买的念头。我们在商务通的销售过程中做过统计，第一年就有50%的客户是由于朋友推荐或者是老客户推荐买的，而不是仅仅靠广告。

　　《英才》：在做这个项目之前，核心技术是你自己的发明，还是团队找到的？张征宇：应该讲，我们最早做恒基伟业的时候只有3个人，我一个，现在在美国姓冯的副总和在香港姓李的副总。产品出来了，才有后面这几位加入进来做国内的营销和管理。所以技术方面在前面，已经做了一年。

　　《英才》：商务通有一个很好的包装手段，这些工作是你一个人做，还是一个群体来做？

　　张征宇：当然是一个群体来做，不可能是一个人做，我一个人怎么可以做得了这么多事呢。我们很多的重大决策都是大家讨论。

　　《英才》：恒基伟业算不算是一个成功的团体？

　　张征宇：不是说一个人就可以把这个事做完，谁都没有这个把握。而且即便是说你有了一个方案，也不是说你看到的方案就是我们最初的方案，我们有好多的方案，然后会在不同的地方进行市场测试，推广的时候你看到的是我们成功的方案。谁也没有本事，一上来就把事情做对了，不可能。我也要摸摸石头，这个河才可以过得去。

　　肯定会有损失

　　《英才》：可不可以问一下你的管理模式？

　　张征宇：应该说管理的调整是一直在进行之中。因为恒基伟业在不停的发展，管理的模式只能适用于一个公司当时的状态，公司发展了、变化了，管理模式必须随之调整。

　　我跟人力资源总监开玩笑，说如果恒基伟业初创的时候就请他那一定是一个错误，我们人力资源部一共12个人，我不可能在公司一建立的时候就把他们招进来，而是公司在发展到一定程度的时候才可以，否则的话他只能管他自己。你如果想去套用某个公司的结构，比如把IBM的模式套过来，把索尼的模式套过来，那是不行的，因为他们所处的环境都不一样。

　　《英才》：这是否表明你对恒基伟业以前的管理模式、架构有所怀疑？张征宇：并不是说否定以前的东西，过去的管理模式如果不正确不可能创造出过去那样的成果。现在的管理模式我认为也是正确的，如果不正确的话就不可能创造出将来的规模。

　　《英才》：你觉得孙陶然和范坤芳的离职，对你的公司有没有损失？

　　张征宇：肯定会有所损失。他们的经验，对这个市场、对这个行业的了解，是非常宝贵的，在这方面会感觉到力量有所缺乏；另一方面，怎么样在恒基伟业发展到一定规模的情况下由更职业的人员进行管理，怎么样进行这样一种转型也是非常重要的。

　　我坚持认为公司发展到不同阶段应该由不同的人来管理，我们并没有什么纠纷。他们离开公司也是围绕公司的一些业务继续开展工作。比如说他们在那里做的，我们原来建立一些区域性的公司，因为过去他们的长项都是在销售方面、市场方面。我们仍然建立一些销售公司，让他们去把他们公司做好，这个公司做好，实际上为恒基伟业的产品销售渠道处理是一样的。

　　《英才》：他们还是卖你们的产品？

　　张征宇：对，利益上划分更清楚一些。

　　《英才》：怎样看待管理队伍的更替？

　　张征宇：我觉得作为中国土生土长的民营企业来讲，引进一些国际化的管理方法，尤其在企业规模确实扩大的时候是非常重要的，我们自己的学习能力进步的速度是否跟得上企业发展的速度。这是我时刻要警惕的问题，否则就是企业发展的障碍。比如你是一个班长，今天让你当团长、军长你能干得好吗？怎么样让几个师之间协同作战，这个经验肯定都没有，你一指挥肯定打败仗。这时你怎么办？上策就是去找一个当过军长的人来给你干。

　　很多民营企业失败就在这儿。小时候没问题，一旦长大，犯一个错就是致命的。所以在规模扩大时，就要找能够控制这么大规模的相应的人去干。

　　《英才》：在其他方面，有没有分歧？

　　张征宇：我想这个肯定是有。但是大家没有讨论过这个事。

　　《英才》：没有一些利益方面的事？

　　张征宇：都没说过。

　　《英才》：恒基伟业现在的团队你满意吗？

　　张征宇：还不错。现在的高层职业经理人一个曾在国外银行工作，一个曾在壳牌及柯达干过，他们有大牌公司丰富的工作经验。

　　《英才》：他们有股份吗？

　　张征宇：有。

　　《英才》：有些民营企业老总，会担心副手“翅膀硬了”会威胁到自己的权威地位，你怎么看？

　　张征宇：这个总是在恒基伟业不存在。在我们公司这里，怎么也影响不到我个人。我是大股东，谁可以影响我，股东谁也不可能给剥夺的。

　　专家才可以决策

　　《英才》：企业怎么决策？

　　张征宇：我们在很多的决策问题上，都是民主集中制，经理人来了也是一样。我们一人一票，都可以发表意见。

　　《英才》：你个人主张什么决策？

　　张征宇：我主张科学决策。所谓民主决策本质上来讲应该是科学决策。所谓科学决策应该是由专家或者是懂行人来帮助决策，你不懂的人说我也来投一票，这个不是瞎扯吗，只有专家才可以决策。

　　《英才》：中国企业家中不乏皇权意识的决策，尤其在创业阶段。

　　张征宇：在我们公司没有这个问题，我也不喜欢这个东西，不喜欢比如说张总人家都要尊重你，因为你的权威很大。谁特别尊重我还不舒服，还会骂人，我还会跟他们开玩笑。他们很清楚，你可以问问我们下面的员工。他们也会怕我，但是绝对不会说张总你高高在上，然后我们对你敬畏，不是这样的。而且我在公司里面也没有要维护我的权威，我的决策是什么样，不一定。

　　也有很多次我的提案在董事会上被否定，我想通过的提案被否掉了，我还是想提出来再被否掉了，再提出来再被否掉我就不做了。这种规则有的时候会让你在某些决策上面慢一些，但是不会让犯错误。如果你一拍了板，那玩意儿风险比较大。就是如果你错了，就都错了，你对了可能大家都好。但是从一个长期发展来讲，不太稳定。所以从这一点我绝不是说为了表现个人的意志或者是权力怎么样去拍这个板，拍那个板。

　　《英才》：那么你骂员工，对他们有没有伤害？

　　张征宇：我认为没有伤害，你可以采访我们的员工，看看他们有没有伤害。

　　《英才》：你通常骂员工是怎么骂的？

　　张征宇：怎么骂？脏话有，拍桌子也有。

　　《英才》：为什么要引进职业经理人？

　　张征宇：对员工来讲在很多方面会有帮助。比如说员工的管理与业绩考评，都会更加规范、更加透明、更加有序。包括设计员工职业生涯这样一类的措施都是有好处的，当然对员工的压力也是有，你不好好干就干不下去了。

　　《英才》：职业经理人的引进是在范、孙离开之后？

　　张征宇：但在这之前已经来了一个。我已经确定要引进职业经理人，大致的方向已经明确了，可能大家觉得反正都已经确实了，晚走不如早走，干脆现在走算了，可能有这种想法。

　　不可能做大企业

　　《英才》：你最欣赏谁？

　　张征宇：因为经过“文革”，这个经历对我来说非常重要，所以毛泽东还是我们最欣赏、最崇拜的人，尽管对他有很多的辩论，正面的、负面的。但是我觉得确实，比如说我们看过去的《论持久战》，应该讲高瞻远瞩不是夸大。《毛泽东选集》对我们的影响非常大。

　　《英才》：毛泽东的东西你都看过？

　　张征宇：当然都看过了，过去背毛主席语录，天天早请示、晚汇报都有。

　　《英才》：这个在你的思想里面根深蒂固？

　　张征宇：对了，但是不像史玉柱干脆把毛泽东军事思想背得滚瓜烂熟，我还没有到那个程度。毛泽东的思想对我印象最深一句话，就是理论联系实际。我们公司，有一些包括搞策划什么之类的，方案一出，我老是说脱离实际。想听好的，说张总这件事我去做就怎么样怎么样，我就要骂他，太脱离实际了。太脱离实际的人就要开除，说几遍通不了你就到社会上去受教育。

　　《英才》：这么多年过来，让你最难忘的一件事是什么？

　　张征宇：记住很多事情。考上大学算是一个比较重要的事。然后到了北京看见天安门觉得不像想像中的高大。

　　《英才》：如果不上大学你估计有什么区别？

　　张征宇：不上大学很难讲。我过去上高中的时候做好准备，要上山下乡的。所以在高中的时候就搜集了很多农业科学实验的资料，准备下乡去好好种地，比如说怎么种大南瓜，怎么种出一个百把斤的南瓜出来。找了很多这方面的研究资料，怎么把地种好，怎么高产。但是最后由于近视眼就没下乡，到学校里面当高中老师。

　　《英才》：相信命运吗？

　　张征宇：我不信那玩意儿。

　　《英才》：属于那种认准方向就不回头的人？

　　张征宇：当年搞商务通，最初想法就是搞一个企业但搞企业就要分析你的优势和劣势。结果有一点非常肯定，就是说我这样一个光杆司令什么都没有，是不可能做大企业的。只有去找新的生长点，找一个成长中的行业切入去做，我才有机会。

　　《英才》：你公司的远景和个人的远景是怎样的？

　　张征宇：我觉得索尼就是恒基的未来。索尼的前身是一间小公司，二战前就建好，但二战以后就建立起来。它的动力就是源源不断的创新。所以我老讲恒基伟业的核心理念，第一句话叫以人为本，以客户为本。第二就叫创新优先。可能过上十年、二十年我退休了，或再过五十年没有我了，但是公司不存在，它能够根据外界环境不断变化来调整自己。如果说我退休了想干什么？我想去搞一个实验室，搞点研究。

　　独立成篇：如何看待负面报道

　　口述·张征宇

　　这个要分两个方面，如果是我们的竞争对手有意制造的，那么我们的态度就是不理他；如果对我们的公司有误解而造成的，我们会去跟他沟通。

　　有些东西是这样的，就是说事实怎么样就是怎么样，我自己干我自己的事，该干什么就干什么。因为决胜的战场不在那儿，决胜的战场在于你的产品，在于你的用户是不是能够接受你的东西，这个是很重要的。作为企业来讲，媒体是我们肯定要重视的，但是如果他就有意报道负面东西也没有办法，你去跟他打官司吗？这个没有意义。像前一段有媒体就来找我们，这也是我们一些竞争对手在背后操作一些东西，那就来，大家就讨论，如果这个不行，咱们再商量你认为怎么讲合适，你非要认为这个不是电脑，我说的不算，你说的不算。就以国家管理部门定义为准。

　　范坤芳：五个核心走四个正常吗？

　　采访/本刊记者苏小和 吴永丽/文 本刊记者吴永丽

　　恒基的神话，我觉得他是一个特殊历史环境下的产物，绝对不是管理的产物。

　　他有一个理论叫：无序理论。他坚定的认为，有序了就会压制人的创新能力。当时我坚持要例会制，这样才能信息共享。

　　5个人你说走了2个人都是正常的，但走了4个还能说是正常的么？

　　并不是张总认为自己是神而是很多人认为我们就是神。最近一个老代理商说了一句话，很深刻：范总，你现在可是走下神坛的范总了。

　　为何辞职

　　《英才》：你怎样看恒基伟业的成功？

　　范坤芳：对于恒基的神话，我觉得他是一个特殊历史环境下的产物，绝对不是管理的产物，我叫他是天时地利人和，天时就是当时大的市场环境，掌上电脑刚刚起步，而且渐渐抬头，名人已经做到月销1万台了，这时我们杀进去了；地利是说，我们的产品绝对是当时技术最好的；人和是指，张总把我们几个人组合到一起。其实当时他对我们的定位非常准，因为我有经验，自认为擅长于做策略性的东西，所以，我负责全国的市场；明明(赵明明)，我形容他是一员虎将，销售是一把好手，所以，他负责两个分公司和一部分销售；陶然(孙陶然)一直就是搞广告，所以他负责广告品牌宣传；张总(张征宇)管全面。

　　但是半年多的时间就被张总打破了，原因就是不规范。

　　另外，天时不仅是指环境，还有广告。我们广告的费用极少，当时我们跟电视台签的合同，一天要播110分钟的广告，我们一个月费用才6.5万，那时候没有人去做这件事情，就没有价值。所以一下就起来了，你还靠什么管理。1999年底，我要求张总作总结，为什么做的好，搞不清楚，2000年一定会出问题。

　　《英才》：当时恒基伟业的不规范体现在哪？

　　范坤芳：1999年3月发生了很大的变化，我们所有的人都压到市场这儿来了，我就感觉到有问题了。5月我找陶然对他说：你应该退出去，公司有的是事儿要干，而且你还负责公司的日常管理。我也劝张总退出去，但实际上他是直到7月底才退出去。我告诉他，我们下面产品的研发有很多方向性的东西得考虑。

　　那时我就有一个感觉，竞争对手只会给我们半年时间，但竞争对手却给了我们一年的时间，也使得后来很多人头脑发热了。最后我和明明留下来负责销售，张总把市场全都抓过去了。

　　到了2001年初，张总把市场又交给我，等于我既管销售又管市场，2001年6月陶然因为家里有事要出国，等于他负责的品牌推广也交给我了。但到了10月我又全部辞掉，我说我还是只管销售，别的爱找谁管就找谁管。

　　我提了大量的市场方面的意见，最后是逼着，2001年10月1日放假前我跟市场总监说，10月8日上班一定要把张总堵到，跟他汇报。在此之前9月的总裁办公会上我就用投影仪红字打出：明确策略，放弃幻想，主动出击。我们现在策略根本就不明确，要告诉我们市场部，到底是以盈利为目的，还是以市场？还是两者兼顾？要告诉我，给我一个标准。要放弃幻想，现在(2001年9月)市场已经完全不一样了，名人占的份额越来越高，你不要再想天下无敌了，要主动出击。

　　结果还是没用，我们10月9日开董事会，我又跟他(张征宇)提出，他这次急了说：行，马上布置下去，做试点，什么都不做就把终端的价格降下来看看效果怎么样。当天一降，销量立刻起来了，所以11日最后定降价，我就决定辞职。

　　为什么辞？我说，现在决策出了问题，最好要一个强权的总裁来管这个事，因为我们不规范呀，但对恒基伟业的那种感情又真的是依依不舍，毕竟是自己一手做起来的，后来我跟张总说：这样，我帮着公司上市，公司上市后就希望张总允许我离开。但实际上，公司不但没有任何改观，反而是越来越不规范，到后来我也真是没有办法在呆下去了，我个人实在是没有办法再发挥了，既然如此，那你就让位吧。

　　《英才》：管理不规范的原因是什么？

　　范坤芳：主要与张总的管理风格和理念有关系，理念决定了行动，他可能习惯了这种无序的状态，但张总的说服力、煽动力、人格魅力都很强。1992年我们一起做四达公司时，我曾跟张总就有过争论，那时他有一个理论叫：无序理论。他坚定的认为，有序了就会压制人的创新能力。当时我坚持要例会制，这样才能信息共享。但什么都没有，那时候，我们要见他(张征宇)时要在门外边排队的。

　　到了恒基伟业，虽然不需要排队，但有一段时间又差点到了这种程度。这种随意性就是说，你来找我谈，说一通；但你不来找我，我也想不起来跟你谈，就缺少一个制度。如果他来跟我说，张三做得不好，但是也没有一个制度去衡量到底这个人做的是好还是不好。可能时间一长，我觉得你可能说的有道理，这个人是不行，所以这种来回的摇摆，获得的信息不对衬，容易导致决策的失误。哪有什么规范，头脑一热就这样或那样。

　　好与不好要个说法

　　《英才》：你们的离开对恒基伟业会产生什么样的影响？

　　范坤芳：单就离开而言，没有什么影响。但有一个问题：一个企业如果10个核心人物走1—2个是正常的，如果走了6个那一定就有问题了。我们原来7个创始人，现在只剩下3个了。实际上做起来是我们5个人，现在只剩张总1个了。5个人你说走了2个人都是正常的，但走了4个还能说是正常的么？一定是有问题了，而且这个问题一定不在走的人身上，至于什么问题就可以分析喽。

　　《英才》：那么离开恒基伟业对你自己来说有什么损失？

　　范坤芳:我感觉很正常，离开对恒基伟业也不能完全叫损失，一个企业发展的过程中有一些人员流动是有好处的。

　　《英才》：对你自己毕竟是有损失的，你已经不是董事，只是股东而已。

　　范坤芳:但是我会开辟另外一片天地呀。

　　《英才》：但相比之下，在原来的基础上发展不是要容易一些？

　　范坤芳:那当然了。我跟张总是非常好的朋友，又是校友，都是北航毕业的，他读博士时我读硕士，在学校时我们就开始搞一些项目，那时他是老大。他搞了一个四达技术开发公司，在这个过程中我们建立了十分深厚的友谊。在1998年初，实际上我已经决定要做这个项目了，决定自己上，到香港找公司投资搞掌上电脑，这时候，张总找到我说：我已经搞出来了，你来看看这个产品，当时我一看到非常激动，就决定不搞了，跟他一起搞。听别人讲我是这几个人里面最痛快加入的，什么都没想，就是脑袋一热。

　　《英才》：一开始是怎么想的？

　　范坤芳:说实话，站在我的角度来说，主要是基于对我自己的认识和对恒基伟业这个团队的认识，感觉我已经不适合在这个环境呆下去了。我性格很内向，你告诉我要去干一件事情，行了，你什么都不用管，肯定干好。我属于那种目标很强的人，但性格内向造成了与人沟通特别是与上级沟通十分欠缺，所以我这种人如果当副手时必须是在一个规范的公司里，不需要天天找领导汇报。但是，一周要有例会或每个月有一个会议。明确的考核，好与不好要有一个说法。环境不好，我就会受到制约，要是人事关系再复杂的话那就更是问题了，我一直认为自己在人事关系方面就像一张白纸。要干事就干事，拿业绩说话就是了。特别是我一看到电视里的宫廷戏就厌恶的不得了，整天宣扬这种宫廷内部斗争，太监和大臣的勾心斗角，弄得企业里面也一样。

　　一肚子话说不出来

　　《英才》：现在恒基伟业聘用了大量的海归派，他是不是要用国际化的方法继续打造恒基伟业。

　　范坤芳：我一直跟张总他们保持很好的联系，前几天我跟他们的市场总监打过一个电话：(因为他们渠道上可能要做一些调整)你们这个渠道调整的方法是错误的，你还是处于一个不规范的情况之下，你这个地方为什么要调整，做的好的要调，做的不好的也要调，那对代理商而言，主要的指标是什么，很简单，只要有销量就可以。

　　如果他的销量与任务相差百分之好几十了，这样的人当然要把他取消了，但实际结果是那些经常按时完成任务的你也要一起规划掉，为什么？就怕另外一些人说不公平，你这样是对干的好的人最大的不公平。这就是恒基存在的不规范。

　　《英才》：从你个人的角度来看，张总现在放弃了你与其他几位同仁而联合国际化力量，他的目的是什么？

　　范坤芳：他是不得不放弃，并非他的本意。原来因为他的不规范走的人已经都各立诸侯，我还是与他的管理方法有分歧，我没有办法在里面发挥，很难受，我后来跟他说：为什么我没见你的时候有一肚子的话要说，见了你又一句话都说不出来。

　　《英才》：中国各时期都有太多人相信自己的能力，但你一直在强调有序、有组织，强调团体，张总在恒基伟业有没有一种精神领袖的作用？

　　范坤芳：我是一个有自知之明的人。那时候他发挥的少，但我经常会有意识的给张总创造一些条件，比如我要求我管辖的部门经理给我写东西的时候要同时给张总一份。我也跟张总说过：你应该跟大家见面，应该跟大家谈你的想法、设想。原来张总很少跟下边接触，也可能是我们这些人太强势了。

　　《英才》：如果老总个人的力量太强了，容易被神化？

　　范坤芳：其实，到了后来并不是张总认为自己是神而是很多人认为我们就是神。最近一个老代理商说了一句话，很深刻：范总，你现在可是走下神坛的范总了。我说：是，但是我一直就没有认为自己是站在神坛上，我们确实有很多人认为自己就是神。这可能也很正常，毕竟我经历过很多挫折，而且我很喜欢许多哲学的东西，所以可能相对来讲理性一些，比较容易看到事情发展的规律。很多东西要用哲学的眼光去看待，不光看现象，要看出规律。

　　大起大落不叫发展

　　《英才》：你对恒基伟业未来的市场是怎样看的？

　　范坤芳：还是跟原来一样，他们只不过是想渠道扁平化而已。基本上要到低谷了，今年11月就是它的谷底，可能最迟2003年1月就要上来，但反弹的程度很难说。市场销量和营业额一定会上去，但这与企业的质量是两个概念。我感觉一个企业，有序、稳定的发展才是真发展，那种大起大落的发展不叫发展。

　　《英才》：你现在主要在做什么？

　　范坤芳：我们现在要掀起一个办公电话的革命。叫商务智能电话，让电话变成一个能够传输数据的终端。

　　《英才》：新公司要避免恒基的哪些毛病？

　　范坤芳：不规范的毛病，我历来注意这一点。举一个例子，我们完全是董事会制度，一人一票制。包括我们的一些资金，必须是董事会3个人的签字。所以制度很重要，没有制度无以成方圆，特别是企业发展到一定规模时。今年上半年我就想上手机，但就是通不过，即使我已经找了投资公司，做了详细的调查，也得放弃。我们现在每个月都有4次会议，2次总经理办公会议，月初是计划总结会议，月终有个例会。一定要建立一个很好的信息交流的平台，交流可以产生很多好的东西。

　　高层震荡解读(一)脱胎换骨型

　　麦乐年“人挪活”原则

　　文·本刊记者语泽

　　中国有句俗话：“人挪活，树挪死”，职场生涯遇到困境不妨换个思路想一想，是金子迟早会闪光，换个地方可能会更有作为。麦乐年正是我们参照的典范。麦乐年(James McNerney)是谁？他曾是准备接替韦尔奇的3个最终人选之一，但他没能实现经营GE的理想，而是到了3M公司做新任主席兼行政总裁。

　　2000年12月一个夜晚，辛辛那提的一个飞机修理库里，麦乐年从韦尔奇那里得知了他职业生涯中最令他沮丧的消息。但是与他的竞争对手纳尔代利(后者强烈要求韦尔奇对其最后的决定做出解释)不同的是：麦乐年平静地接受了这一结果，“我没觉得受到了侮辱，或是被欺骗，”他说。“我并未要求对此做出充分解释……我尊重杰克的决定。”而韦尔奇则说麦乐年以“非常沉着的态度”来面对这次继任者的竞争。

　　也许因为早已预感到最后的结果，也许因为在杰克·韦尔奇的身影下生活得太久，麦乐年在最终结果公布之前已经同3M公司进行了6个多月的接触。而3M的董事会则将聘任新首席执行官的最后决定时间推迟了几个月，希望麦乐年能接受这个职位。3M的耐心得到了报偿：麦乐年上任那一天，股价从99美元涨到了105美元，随后又一路攀升到120美元。

　　GE自负的管理工具能否在3M的环境里生存呢？3M公司仍然采取分权和小管理层的模式，几十个产品实验室分散在40个独立的业务部门里。研究员们可以将15%的时间花在他们自己选择的项目上。3M公司杂乱无章，效率低下，人浮于事，但却诞生了一个又一个的创意。3M公司160亿美元的年收入中，有三分之一来自4年前尚未存在的产品。麦乐年针对这种情况，采取了一系列大刀阔斧的改革。他宣布将3M的7.5万名工人中的6500人裁员。这一举动让人想起“中子”韦尔奇。但麦乐年也有犯错误的时候：在参加第一次股东会议时把3M说成了GE。

　　上任20个月后，人们清楚地看到，比起中子炸弹来，麦乐年更像是一枚精确制导炸弹。他的方式使得员工们感觉是他们，而非麦乐年在驱动变革；3M的科学家们尤其喜欢以数据为基础的“六个西格玛”。“敦促我变革的人比要我保持原样的人多。”麦乐年说。“他们比我更直接。他们使我看上去像是一个道貌岸然的外交官。”GE的人力资源主管科纳蒂(Bill Conaty)说：“吉姆(麦乐年)的做法很巧妙。他知道如何在不给企业造成大动荡的情况下对机构进行改革，也没有使人觉得这是在模仿通用最新最好的做法。”

　　52岁的麦乐年离开GE来到3M，成功地实现了自己人生的重要过渡。“跳”的成功取决于是否达到了人生的另一个高度。

　　高层震荡解读(二)决策冲突型

　　史达尔下台很无奈

　　文·本刊记者语泽

　　当史达尔不得不离开工作了20年的可口可乐公司时，忽然觉得自己已经无事可做。

　　当年，28岁的史达尔进入可口可乐公司，以其一流的财务能力及深谙人际关系的特质，从基层专员开始做起，2000年4月，终于坐上“可口可乐”第二把交椅、总裁兼营运官的位置。然而好景不长，这位公司未来的接班人同现任董事长兼首席执行官达夫特发生了意见分歧，只好于2001年3月4日悄然离开。

　　曾经的海誓山盟在现实面前显得是那么的无力。达夫特与史达尔也曾在一年前宣誓将重新擦亮“可口可乐”的金字招牌，然而一年后却已物事人非。达夫特向来就有“挤走同胞兄弟”的恶名。1999年，在董事会的干涉下，先是由达夫特接任总裁兼营运官，接着又将公司决策权交由达夫特主管，使得担任董事长兼首席执行官的艾维斯特权力同样被架空，被逼自动走人，其后再由达夫特接任艾维斯特的位置。所以史达尔走人，并非意料之外。

　　史达尔上任时，“可口可乐”经历了意大利官司及比利时与法国的食品卫生污染丑闻等艰困时期。因此，达夫特与史达尔的组合被市场寄予厚望。殊不知，两人背景差异太大，不仅未能发挥互补作用，反而在市场行销策略上，不时出现意见相左的场面。

　　长期在美国总公司，史达尔和当地客户、分析师甚至投资人一直维护良好的关系。但澳大利亚出生的达夫特过去则是负责亚洲区业务，对国际市场、特别是各地区当地市场有深入的了解。因此在决策的思考模式上，史达尔惯于以美国消费习惯为本位的行销策略；而出身区域总裁的达夫特则认为，各地区部门应以“在地化”的行销模式，融入当地生活文化，以吸引当地的消费者。

　　达夫特上任以来，通过人员裁减及组织调整降低成本，让“可口可乐”的净利率大幅增长10.4%，净利达21.77亿美元。这次主导组织重整的达夫特，即以“在地化”为诉求，让各地区总裁拥有较大决策权，以建立对各地消费习惯更灵敏、创新的行销方式，提高各地市场占有率。事实上，这种权力下放的调整，直接削减的就是史达尔的决策权，加上各地区总裁必须直接向达夫特报告，跳过史达尔这一关，更进一步剥夺了史达尔的权力。

　　史达尔离职的消息传出翌日，“可口可乐”的股价在纽约证交所，开盘即重挫5个百分点，市场对此解读不一。但一般认为，达夫特接掌“可口可乐”以来推动的人事、组织、行销及经营策略改革，让“可口可乐”逐步摆脱阴霾。因此，股价下挫应仅为短期反应，只是因为史达尔与美国本地分析师与投资人的良好关系罢了。

　　高层震荡解读(三)众叛亲离型

　　李汉生玩丢了“人脉”

　　文·本刊记者语泽

　　商鞅变法，秦国得以强盛，但商鞅却遭车裂，下场惨不忍睹。但仔细想来，中国变法先驱结局悲惨者又何止商鞅一人？究其原因，大都因变法维新虽旨在国家强盛，却令士大夫阶层的既得利益受到了严重损害，玩丢了“人脉”的结果只能导致不满情绪暴涨，文臣群起而攻之，最后身遭诟陷。现代文明社会，商界精英在企业内推行改革，往往也会触及企业中层的既得利益，李汉生“空降”方正的前前后后与中国历史规律如出一辙。如何取得改革和人气之间的平衡，可以说是中国职业经理人应该思索的问题。

　　方正数码是方正集团在香港的上市公司，成立于2000年9月5日。其领导者李汉生1999年加入北大方正的时候，在业界引起强烈反响。因为当时的李汉生已经位居中国惠普的副总裁兼信息产品事业部总经理，由世界知名的外企高层“过渡”到校办企业，并不是每一个人都能适应这种“落差”，因此李汉生此后的离职不免让人感觉迷惑。

　　当年，李汉生的离去似乎太过突然。离职前他还与“老板”张旋龙一起参加过中央电视台的访谈节目。而当时张旋龙对李汉生也大加赞赏，很认同。虽然看起来事发突然，其实却是早有征兆：李汉生到方正后进行了大刀阔斧的改革，为了压缩成本，李大肆削减公司副总等其他人的收入，但却依然将自己的薪水维持很高。这种做法，在中国这样一个领导必须“吃苦在前，享受在后”的国家里，自然引出大多数人不满，而公司“一直亏损”便堂而皇之地成为了攻击力李汉生的炮弹。

　　李汉生毕竟是聪明人，在离职后的一次采访中，记者问到如何处理公司改革和体恤员工这两者之间的关系，李吐露了自己的心声：“我本来很想做一个亲近员工的经理人。为了企业发展，我做事很果断，不一定找很多人商量，给人留下很强硬的印象，这是我惟一的遗憾。我当时对方正的复杂程度了解得不多。我认为这不是一天造成的，可能是历史问题、管理问题、制度问题。对此，我也有一个接受的过程。但是很多公司都有自己的问题，外企也有。只不过方正可能暴露得多一些。我曾让一家杂志社的记者在公司内采访了一个星期，采访方方面面的人，这是有风险的。”

　　纵观中国历史，改革成功者必须是手握重权者，并且必须得到最高领导者的信任和支持。李汉生说：“有一个记者让我给到国企的外企经理人一个劝告，我说：要有高层管理者的全力支持。”

　　高层震荡解读(四)转型的代价

　　梁荣大股东布局

　　文·本刊记者语泽

　　资本总是很无情，资本的要求只有一个，就是获得利润。

　　康佳总裁梁荣在上任不到一年便宣告离职，而此时距康佳公布年报宣布巨亏仅半个月。接替梁荣总裁职务的是代表大股东华侨城的原常务副总裁侯松容。此举表明，在大股东华侨城向已宣告巨亏损的康佳伸出援助之手的同时，也开始全面掌控康佳的管理、经营大权。

　　梁荣风格一向低调，从去年7月份梁荣低调上任后，除了几次签名售机外，露面的机会并不多。因此外界猜测：梁荣在整个康佳战略转型中，不过扮演了一种“过渡”总裁的角色。　事实上，梁荣自上任伊始，有表现的机会并不多。由于康佳始终处在亏损的阴影下，梁荣作为新总裁要做的全部工作几乎就是开展“救亡运动”。

　　2001年，梁荣的业绩就是处理掉了150万台彩电库存品，同时将康佳手机带入了国产手机前五名行列。其代价是换来2001年年终业绩近7个亿的巨额亏损(当然这里面也有公司在加速不良资产处理，以便第二年迅速扭亏的原因)。2002年一季度，康佳亏损后首次出现1600万的盈利，本以为新的康佳战略调整初见成效，但梁荣的离职，表明大股东对新的领导班子所作努力并未予以承认。而无论是已离职的梁荣，还是新上任的侯松容，都不过是为了配合康佳战略转型，大股东布下的几颗棋子而已。因此从此种角度看，梁荣离职并不出人意外。

　　华侨城的介入是从康佳全力扭亏开始的，4月27日深康佳对外发布公告，声称将参与大股东的几个地产项目。投资总金额为3亿元，深康佳投入现金1.8亿元占投资总金额的60%。据称，此几项地产都是坐收银子的项目。另外在与华侨城房地产合作同时，深康佳拟向大股东香港华侨城转让所持的深圳华力包装70%股权，其所属的香港康佳拟向香港华侨城转让所持上海华励包装25%股权，转让价格分别是11872.46万元和1820万元。转让款项将于今年6月25日前全部付清。该公司亦宣称，与大股东这几项关联交易也是为配合康佳战略转型。显然，在股东伸手拉康佳一把时，也将管理权延伸到了康佳。此次上任的新总裁侯松荣是2001年2月份进入康佳任副总裁，6月份出任常务副总裁，而此时深陷彩电价格战的康佳已呈现出颓势，而此时侯松容的上任，无疑是大股东埋下的伏笔。以康佳目前的产业现状和权力分配格局，不会留给侯松荣太多的个人表演空间，而且随着大股东的渗透和逐渐加强掌控，在康佳，个人英雄时代必将全面终结。

　　首要故事——独家分析

　　过不了底线就没有恒基伟业的未来

　　什么是商业底线(主)

　　文·北京锡恩管理顾问公司总经理姜汝祥

　　当管理一词成了某些咨询公司从企业套“钱”，或者某些企业为老总作包装的代名词时，管理就失去了其真正的含义：如何将企业未来的远景转化为现实？如何真正在一些基本的商业底线上建立企业管理大厦,进而获得持续发展？请注意，我这里强调的是企业的持续发展，而且指出这种发展的源泉首先在于基本的商业底线。

　　恒基伟业的发展过程对商业底线这个词是很好的注释。在我看来，恒基伟业到目前为止，获得的不过是暂时的市场胜利,无论是它从技术上开发出产品"商务通"的过程，还是它在市场上获得领导者地位的过程，更多的都是一种"时运"加"战术"的胜利。就以全球PDA的领导者Palm的成功为例。当年IBM，Motorola, HP, Apple, NCR都看好掌上电脑市场，特别是苹果，花了35亿美元，但他们都失败了，失败的原因在于战略：他们认为手持PDA应当是一个计算机似的装置，需要有大的容量，长的电池寿命，能够与计算机对接传送文件，能够输入。产品出来之后，由于价格太贵而使竞争的对手变成了笔记本电脑。Palm的初始战略是为这些PDA提供操作系统，当这一努力失败后，它转向了另一个应用――PDA，特别是移动电话出来之后，PDA的需求加大了，Palm也成功了。

　　Palm的胜利就是典型的时运(移动电话市场起来了)加战略(不做掌上电脑)的胜利，与技术几乎无关。相比而言，恒基伟业的胜利却要差一个级别，是时运(中国移动电话市场也起来了)加战术(做好了市场推广与渠道经营)的胜利，与他的技术也几乎没什么太大关系，否则你可以想象IBM，Motorola, HP, Apple, NCR的技术不如Palm？我也不相信恒基伟业的技术比它的对手好很多。所以，恒基伟业的成功并不是战略性的胜利，而是企业家创新的胜利，说白了，是张征宇身上企业家精神的胜利，并不是恒基伟业公司持续竞争优势、也就是公司组织管理能力与核心竞争力的胜利。张征宇的“无序管理”说到底是一种企业家精神的总结，而与恒基伟业公司的管理没有什么关系。企业家的创新精神与企业的“职业化经营”，也就是所谓企业家功能与职业经理人的功能可能并不在一个层面上，前者是对机会与变化的把握，而后者是集约化的精耕细作。所谓的无序管理必须建立在有序的管理之上，才会获得企业的持久，就象所谓的无为而治，前提是大家对“法制与道德”的共同认同和遵守。

　　一句话，恒基伟业可能并没有过基本的商业底线。什么是商业底线？底线问题从根本上讲是所谓的国际化规则与专业门道问题，中国加入世贸组织就意味着中国要国际化，而所谓国际化就是全世界都要遵循一些非常基本的东西，比如WTO规则，比如企业法人治理结构，比如企业管理的规范化。而专业门道是说你做一件事要懂得里面存在的内在门道，不能靠“赌”等等。由此可见，国际化就是我们经营企业要遵循基本规则，而专业门道则是企业发展中的规律。在这些基本的规律和规则前，就是所谓的商业底线，在底线之内，也就是不到60分的层次，就只有遵循，没有创造。只有你过了60分的底线之后，才可能有创造。

　　在企业经营中，创造性的东西并不像我们想象那么多，企业无论多大，基本的管理底线你是要过的，否则你以为可以通过你的强权，金钱或者个人魅力把企业维持住，但危机将始终潜在存在，爆发只是时间问题。只有过了底线之后的创造才是真正的、持续性的创造，否则就是小聪明。我们中国人特别善于小聪明，经常为自己“人定胜天”的伟大创造“窃喜”，但到头来怎么样？真正持续的企业仍然是那些“套路化”的西方企业，我们自己的企业大都在聪明的创造中毁了自己。

　　懂得这一点对我们经营企业很重要。首先，底线是基础，在底线之上才是创造。

　　其次，懂得底线与创造之间的这种关系，创造很难，也很个性化，特别是企业家才能，像韦尔奇这样一批企业家，他们的才能是不可学习的，既然如此，在没有基本的底线作基础的情况下，过分依赖某一个企业家的才能是很危险的。

　　明确这一点对于大多数成功的民营企业也很重要，因为这可以帮助完成了第一次创业的企业家懂得，他过去的成功可能对企业持续的增长，也就是我们说的第二次创业并没有什么必然的帮助，相反可能还会成为阻碍。这也许就是所谓的“成功是失败之母”的道理，我相信张征宇已经从中悟出了更多的经营之道，但对于大多数成功企业家来说，从成功中去品悟失败并不是一件容易的事，因为中国的传统文化中还有另外的一些因素在制约着成功企业家的反思。

　　我觉得目前相当一批企业家脑子中，对军事家的战争思想与政治家的权术思想有着某种程度的迷恋，这种迷恋与现实要求中的国际化规范化管理要求之间的矛盾，构成了当前种种冲突的根源。从这种矛盾出发，才能真正理解恒基伟业高层变动的过程，也才会对恒基伟业目前发展所遇到的种种问题有一个深刻的了解。实际上中国的大部分民营企业家都是在“无序管理”，但为什么能也奏效呢？原因在于背后的权术。在一段时间内权术也可以奏效，并且可能高效，但权术却永远不可能持续，因为权术与管理有着本质的不同。在我看来，管理是一种对事物运行规律把握的技术，而权术是对人际关系进行把握的技巧。管理无疑需要某种权术来增加综合和协调能力，但权术却会将企业运行变成个人利益的游戏。管理的出发点是事的顺序，而权术的出发点是人的服从。中国历史上从来没有真正独立于官僚体系的组织，所以只有适用于官僚体系的权术，而没有适用于独立组织之管理。从古代中国任何一个优秀的思想家那里，都找不到现代管理的根本规律，这点恐怕是那些热衷于以史鉴今的人们想不到的。

　　因此，我觉得恒基伟业所面临的问题，在更深的层次上，是几乎所有中国的民营企业存在的问题，比如为什么这么多的企业家崇尚“伟人”的军事思想？原因就在于企业仍然处于“企业家创新”推动阶段，而不是商业底线推动阶段。这也许意味着可能在未来五年到十年之内，我们的企业面临的主要问题是要过商业底线，而这一切只不过在重复着一个基本的道理：没有任何一个企业能够通过某个人的力量获得企业持续的发展和强大，所有的发展和壮大都是对规律遵从的结果。

　　(姜汝祥，北京大学经济社会学博士，曾在摩托罗拉公司担任市场经理与战略规划经理，后受邀到美国哥伦比亚大学商学院与Schon教授共同主持了《跨国公司核心竞争力》研究项目，现任北京锡恩管理顾问公司总经理，是多家大型企业的高级顾问，国内知名的企业战略专家。他的电子邮件是：[e-mail])