健康宏城八年抗战路

　　记者田爱丽黄华军

　　　今天，广东省经贸委将正式公布省内重点扶持的25家连锁商业龙头企业的名单。对此，入选的广州唯一超市业代表———广州宏城超市董事长欧兆禾，也就是广州市城市建设开发集团的副董事长兼副总经理，前一天在接受《粤港信息日报》记者采访时依然坦陈，宏城将继续保持审慎、稳健的发展态势。

　　　也许正是基于这种稳健，在广州连锁超市“五朵金花”相继凋零的今天，宏城超市仍然能硕果仅存并保持稳定增长的趋势。有人说，宏城超市八年的抗战轨迹事实上就是广州超市业发展成长的鉴证实录。

　　无心插柳柳成荫

　　　“起先城建集团根本无意向连锁业发展，隔行做事是很困难的”，身为当事人之一的欧兆禾向记者透露，如果不是当初许多商业企业嫌城建的楼盘入住率较低，害怕亏损而不愿进去开店，城建集团是不会考虑另起炉灶来发展社区超市的。“宏城就是为了给城建做配套而搞出来的。”但谁能想到，这竟然成就了今天广州超市的龙头企业。

　　站在巨人肩上

　　　对于这一点，欧兆禾表示庆幸，宏城当初正确地选择了百佳的肩膀作为高起点平台。“虽然没做过超市，但我们认定要做就要按照最规范的连锁超市模式做到最好。”为此，他们到处拜师学艺。“城建集团与和记黄埔合作时得知其孙子公司百佳超市在香港相当成功，我们就通过其介绍去考察了百佳的配送中心、管理系统、经营模式，因此参考百佳，宏城一开始就实现了统一配送、统一物流、统一服务、统一商品等管理。”

　　　1994年底，宏城又从房地产界抽出了七、八个本科学历、年轻有为的精英骨干投身超市，“他们不是传统百货出身，没有固定的商业思维模式，具有创新精神，可以瞄准全新的超市概念”，欧兆禾表示，“宏城的员工有很强的凝聚力，但没有固定的教条，根据需要不断发展。虽然他们面对很多困难，但这些困难别人也有；此外，他们拥有很大的优势，这些别人却未必具备。”这一切都为宏城建立现代企业机制与全新的经营模式奠定了扎实的基础。

　　从集团小区配套到社区化服务

　　　“最早，城建没要求宏城超市达到什么样的规模，只要其为自己的楼盘配套，并且每开一间都能开好、服务好社区。1995年1月10日，江南西、黄石、体育东、体育西首批四间店同时开业，1996年超市开始盈利”，欧兆禾表示，从这时起城建逐渐意识到，超市不仅仅是服务、配套，它也可以成为一种盈利的业态，虽然这一部分数字对整个城建集团的贡献相当微薄。

　　　于是，在1997年，宏城超市尝试走出城建的楼盘，一边为集团地产配套，一边迈向社区化服务。“同德围地铁站修建时，全部拆迁区的商业环境相当差，只有城建的宏城超市配套做得最好，提升了小区的整体服务功能与环境”，欧透露，从那时起，很多楼盘在开盘前就为宏城预留了点。但宏城一直坚持，有盈利或盈利前景的铺位才做，不盲目跟风，决不贴钱。“正是靠着稳健的发展，宏城超市可以说是唯一整体赚钱的超市，虽然上缴的税收并不多，但是真正地实现了盈利。”据悉，到目前为止，宏城超市开店28家，为城建、其它社区化服务的数量各一半，今年的销售预计2.89亿元。

　　塞翁失马焉知非福？

　　　宏城理性但略嫌缓慢的扩张在广州零售业发展的黄金时期遭到了一些诟病，有行内人士认为其错失了做大的良机。但欧兆禾认为，恰恰是稳健的发展态度，使宏城逃过了一场劫难。

　　　1990-1996年，以“五朵金花”为代表的广州一批1000平方米以下的标准超市蜂拥而起，开启了广州市零售业的第一次开店热潮。但可惜的是，“阳光”、“金田”先后崩溃，“越秀”易主他人，前不久广南“阵亡”，唯有宏城一家存活到今天。欧兆禾表示，这得益于宏城超市不盲目扩张跑马圈地，而是一个脚印一个脚印地发展。“我们从来没想过要挤垮谁，倒下的企业是因为自己无力迎接挑战。再者就是缺乏创新。”

　　　欧兆禾透露，1998年，一边受消费者需求的影响，一边受外来商家的冲击，宏城邀请了许多外来专家进行指导，宏城开始由干货、非食品向生鲜超市转变。“1998年，天河中心店扩建生鲜超市，这可以说是广州非外资生鲜超市的第一家。”而且由于该店的业绩攀升，给了宏城转型相当多的信心。现在宏城所有的超市内，生鲜比例已达到了20%-30%，标准生鲜超市雏形已现。

　　集团全力支持

　　　对于本次荣登龙头企业，欧兆禾表示，宏城将会按照自己的方式稳健发展，不会因为成为龙头企业而冲昏了头就拼命扩张，但这并不排斥集团公司将全力支持宏城发展。

　　　应该说，不管最后是否能和城建集团的其他子公司一起“跨过罗湖桥”，注入越秀集团，有一点欧兆禾是肯定告诉《粤港信息日报》记者的———

　　　“如果注资成功，宏城将吸引更多的外资支持，即使不行，宏城依然遵循稳健的发展策略，短期内的目标是3亿-5亿。”