案例剖析与点评：辞职风波

　　公司新产品的研发正在紧锣密鼓地进行，一名关键员工却在这个时候提出辞职。到底是程序员太过冲动；还是总经理的管理方式有待商榷；或者其他员工的工作不够到位……

　　这是一家主营企业管理软件的公司，总部在深圳，半年以前在上海开立分公司，到现在拥有员工15人，一名总经理(主管技术支持)，一位副总经理(主管程序开发)，另有六名程序工程师，四名技术支持，负责售前咨询和售后服务，三名其他员工(包括人事、财务和前台 )。这家公司是老总是白手起家做起的，已经在深圳经营了七年，在上海开立分公司，志在争取江浙一带的客户群。公司原有的软件产品是运用FoxPro开发的，这种工具已经落后。于是公司决定改在Java平台上创建自己的软件产品，由上海分公司承担这项研发。总公司给出的研发时间是半年，这当中包括了总工程师设计整个软件架构的时间、程序工程师开发的时间和技术支持对软件进行测试的时间。整个项目开始于今年一月份，到三月底，总工程师将结构设想发到上海分公司，于是分公司指定三名比较得力的程序员具体负责，总经理要求他们“五一”以前完成全部代码的编写。到今年4月20日，做人事的林彤却接到其中一名程序员想要辞职的电邮。Java版软件的开发任务非常急迫，其他一些公司已经完成这种项目，正在推向市场，这个时候绝对不能延缓开发的进度，但是该名程序员的离开则无疑会影响到这种进度。林彤当时直接的反应就是不能让这位同事在这样一种情况下辞职。但首要任务就是要先了解清楚到底程序员为什么要辞职。以下就是林彤和几位同事交谈的记录：

　　李维(提出辞职的程序员)：

　　其实这段时间工作压力一直都很大，要开发新产品，然后手头还有很多的订单时不时插进来要做。但是这些我也都认了，本来给人打工也就是这样的，没有压力做不了事。可是总经理今天在职工会议上这样批评我，我受不了。(林彤想起来，今天是开了一个职工全体会议，会上总经理刘英声色俱厉地批评了所有的程序员，认为他们的工作成效不好，所做的项目里面bug太多。总经理刘英还提出了几个被抽查的项目，发现重复犯的简单错误居多，所以她认为程序员的工作态度有问题，要求程序员立即改变这种工作的态度。)她今天提到的几个项目大多是我做的。我承认编程时因为粗心犯了一些错误，也确实是当初不够细心。这一点我接受。但是对待工作我的态度是端正的，我没有想偷懒，更没有成心把责任和更多的工作量转给其他同事，我觉得她这样说我，而且当着所有同事的面说我，我不能接受。这段时间工作太多了，这一个多月以来我每天晚上加班到10点，第二天一早还要9点上班打卡。身体再好也经不起这样折腾。说实在的我对公司项目管理本来就有些看法：你看我们这个新产品说是给了半年的时间，但是实际上真正到我们具体的人手上，只有一个来月，刘英让我们“五一”以前交货，根本不可能。我们程序员都知道，王强(主管研发的副总经理)也知道这是个不可能完成的任务。我们问了，可是刘英做技术支持出身的，根本不了解程序员的工作模式。程序开发是一个智力活动，不是搬砖头，靠多用点力气就能出活的。她是做技术支持的，知道做软件测试需要很多的时间和精力，所以她给他们(技术支持人员)留了两个月的时间来做测试，我们做程序的只有一个月的时间。这种时间上的分配本来就不合理。没有充足的时间，我除了慌慌张张地赶活，根本没有时间自己先做个测试，问题肯定就会很多。原来我还挺抱幻想的，觉得我们程序员的辛苦公司看得见，可是今天一开会，我才发现，这些都是我的幼稚想法。而且我发现刘英每次开大会的时候，都要抓住我来批。我刚到公司的第一周，什么都还没有学，她就逮着机会来批我。我觉得长久下去，都成习惯了。在这样的公司做，挺没劲的。反正我要找份工作又不是很难，犯不着在这里受气。

　　王强(李维的直接主管，公司主管程序开发的副总经理)

　　虽然刘英今天在会上的措辞是有些激烈，不过我觉得李维的反应太强烈了。其实刘英只是随手挑了几个单子查，可是他比较不走运，被挑到的问题刚好都是他的。刘英一向对项目的要求很高，所以李维挨批首当其冲了。

　　刘英做技术支持很厉害，但她不是很了解程序员的工作，所以总是从技术支持的角度来看程序员的工作，我也知道这个方面有问题，可是没有很好的机会和她谈这些。

　　对于李维的工作，我是这样看的，他挺聪明，有潜力成为公司最好的程序员之一，因为他对程序有自己非常好的感觉。但是他的问题也同样突出，比如上班总是迟到，做项目因为不细心经常犯同样的简单错误。所以难怪刘英会认为他工作的态度不认真。

　　如果李维要走，我很头痛。因为现在任务这么紧，要在公司找到合适的人来替他，挺困难的。若招了新的程序员，我又要从头开始给新人做培训，时间和精力的花费都很多，说不定呆了没几天，不是炒了公司就是被公司炒了。

　　但是我觉得公司是不会挽留他的，这是公司做事情的方式，我们几乎不挽留任何一个主动辞职的员工。

　　吴杰(程序员，和李维一起承担着新产品的开发)：

　　今天刘英的批评是挺激烈的，如果换成我，都有想走的心。我们这段时间工作压力是挺大的，上面又压得这么紧。只给我们一个月的时间开发这么一个庞大的项目，太紧了。现在好了，李维如果一生气，真的走了，我们剩下来人要被压死了。

　　不过李维也是有点小孩子气了，其实在哪个公司不是这样的。领导批几句，还不是常事？关键我觉得他有些想法不应该憋着，应该说出来。我总有个观点，这些事碰上了，你说了，处不处理是公司的事。但是你不说，就是自己没有争取。如果我碰上这种事，我得向刘英问清楚，她凭什么就做出这样的判断，她应该对她说的话负责。

　　李维，但愿他别走吧，怎么着也要把手头这个项目做完了呀，不然找谁来替他啊。

　　徐远(公司的技术支持，他负责对李维前面的几个项目做测试)：

　　从个人角度来看，我挺不愿意李维走的。李维为人不错，也很好相处。不过他的工作确实有问题。他编的程序错误率比较高，不是因为他不懂，而是因为粗心。这在我们这个行业里其实挺糟糕的。因为他的问题多了，我们做测试就得花上多好几倍的时间和精力来帮他弥补这些错误，所以难怪刘英今天发火了。

　　他如果真的因为今天挨批就辞职，还是觉得他有点冲动。打工，谁没挨过批啊？而且现在工作这么多，其他人又都接不上他的活。他走了，公司整个项目就被撂起来了。我如果是他的话，也不会在这个节骨眼上辞职的。虽然说公司是刘英现在主管，她的观点可能代表了公司对你的一些看法，但是还要考虑到其他和你一起合作的这些同事啊，你走了，让别人怎么做？

　　刘英(总经理)：

　　这么点事，他就想辞职。我真搞不懂他。是的，今天我是挺生气的，就当着所有员工的面没有指明名字地批评了他。但我是对事不对人的。可能我的言语是有些激烈。我挺有种恨铁不成钢的感觉的。我意识到了他可能不好受，所以会后，我又和他单独谈了谈，希望能听听他真实的想法，可是他一言不发，低着头。我真不知道他到底怎么想的。我就和他讲我的真实感受，希望他能了解我的处境和我的用心。可是说了那么多，他都没有反应。我真的也不知道怎么办了。

　　说实在的，我也是刚刚接手做总经理没有多久，以前在深圳我也只是负责技术支持这块业务，并没有直接管理过程序员。他们在我看来都挺内向的，轻易不表现自己的想法，可很多东西他们不说我也猜不到的。而王强总体来说也是很内敛的一个人，你问一句，他答半句。可我平时又有很多的工作，技术支持那边的事情仍然是我主要负责的一块，每天一早来看着桌上一大堆的文件，我就开始蒙头做事。等到做完一些，一抬头，他们差不多也都走了，下班了。我知道我应该有更多时间和同事做交流，但是工作太多了，我一人兼着好几块的工作，真的好难有时间和每一个人深入地谈。

　　虽然我在这边是总经理，但实际上在很大程度上还是受到总公司的限制。说白了，我也只是在打工。很多项目，就比如这次的新产品开发，时间上我也只能在自己的能力范围内做调整，总公司给我的压力也很大。这边做得效果不好，责任都是我的。

　　如果李维因为今天的会议上我的批评而选择离开公司，他也把这个问题看得太大了，有些冲动。但是如果他向我提出来辞职的话，我想老板不会挽留的。但是现在的项目这么紧，我们培训上岗的周期也挺长的，再安排个人来顶替他的岗位真的很困难。虽然说在上海找个程序员不难，但是要合公司用，还是很需要一段时间的。

　　《辞职风波》不仅是公司的突发性事件，也是企业管理的一个横切面。要解决这里的众多问题，领导层应该从管理思想、管理制度上、人员激励、企业文化等方面着手

　　刘军朴智管理咨询公司副总裁

　　《辞职风波》虽然看起来是企业的一次突发性事件，但它其实是企业管理的一个横切面，不仅体现了几个当事人的问题，更反映了整个企业的管理思想和管理机制存在缺陷。而这并不能只靠几个当事人的努力来解决。类似的情况在目前中国数量众多的成长型科技企业中也是普遍存在的，在此就对其中几个主要问题做一点分析。

　　首先、领导层对管理要给予相应的重视。就案例中的公司而言，现阶段制定严谨的技术创新管理机制非常必要。企业应对所有相关的技术、资源和各级员工进行科学、合理的配置、调度和使用，最大化的发挥有限资源的集成效应。

　　1.对于项目开发，应该实行目标管理，对目标的实行步骤进行合理分解。像《辞》文中总公司制定的开发计划本身存在很多的问题，如果公司对工作目标进行分解，则既能使每一个部门和每一个员工明确彼此的任务、职责和要求，使领导层和员工之间有充分沟通的机会，而且也有助于把握开发质量、时间进度和预算等几个关键因素。

　　2.公司项目组对于紧急问题，诸如核心开发人员要辞职、市场或客户的要求出现变化等等情况，要有一套妥善且充分的准备和应急方案。这样就能减少甚至主动避免突发事件对于公司、项目造成的影响。

　　3.公司应该有一套相对细化的绩效考核标准，使员工明确如何实现目标，应该达到怎样的效果，这样有助于使管理者和执行者明确彼此的职责，不会造成扯皮现象。

　　其次，相对于货币资本型企业和权力资本型企业而言，科技型企业的核心问题是如何有效培养、组织、激励员工，说到底也就是人的问题。所以我们也能看到《辞》文中因李维的工作质量而引发的思考：科技型、开发型企业到底需要什么样素质的员工、应该向哪方面培养和培训员工。像李维的粗心大意对软件开发企业来讲，是比较严重的，这可能有性格的原因也可能有是否敬业的原因。而作为企业领导，应该对它的重要员工有一个客观且深入的认识和评价，尝试探讨如何帮助他们克服缺陷，与企业一同成长。

　　再次，企业一定要营造适合自己发展的企业文化。科技型企业是一个典型的学习型组织，因此一个宽松、容易沟通、紧密配合的管理环境的营建将是成长期科技企业的重要工作。《辞》文中反映出公司内部：总部与分部间、部门之间、领导和员工之间沟通不畅，根本原因还在于企业的核心领导层对这个问题没有充分认识，所以无法根本解决问题。

　　另外，我觉得这家公司对辞职员工从不挽留的举动，也值得商榷。如上所述，科技型企业的管理很重要的一个方面就是人本管理，诚如王强、刘英所言，公司培养一个合用的程序员很费时、费力。公司如果对于既有的成熟员工不做挽留，再重新招募、培训员工，很浪费公司的人力成本。而且这样的处理，体现的不仅是企业对待当事员工的态度，也体现了整个企业对待真正人才的态度。一旦处理不当，就会造成企业员工以及社会外部对企业的认同感大大减少，非常不利于企业的长久发展。所以这一点，希望该公司能够慎重考虑。

　　项目没有合适的组织结构，研发进度不合理，软件质量存在问题是引起程序员辞职风波的直接原因，所以建议该公司对这三个方面进行调整，致力于建立一个积极沟通、互相尊重的项目团队，以利于软件开发，乃至公司的整体运营顺利有效进行

　　戴远明经济师、MCSD(微软认证软件开发专家)深圳思捷达企业管理咨询公司顾问

　　在XP(eXtreme Programming，近几年广为推崇的软件开发模式)的经典著作《拥抱变化》中，XP的奠基人贝克讲过另一个程序员辞职的故事：整个项目中我最自豪的时刻是Eddie(辞职离开)找到了一份离家更近的工作，再不用每天花两小时乘车，这样他就有更多时间和家人在一起。开发小组都很尊敬他，没有人对他的离去表示异议，大家询问的是有什么能帮上忙的。

　　XP倡导的核心价值观是“沟通、简单、反馈、勇气”，以及贝克认为重要到没有人可以怀疑的“尊重”。就是这几条看似简单的准则，奠定了XP成功的基础。笔者无意于在此推广XP，这些价值观在现在的中国是极其稀缺的资源，以此作为取得软件开发成功的条件无异于缘木求鱼。从理想回到现实，可以说，这个案例是中小企业软件开发管理的典型，要想做全面的评估和讨论，绝非一篇短文可以做到，我们只选择其中比较明显且有可能解决的问题来讨论。

　　首先这个项目没有合适的组织结构。可以推测，该项目没有经过正式的启动程序，也没有明确的项目目标、可用资源、各人职责、可行计划和策略，更没有就这些问题在项目组内达成共识，草率的项目启动往往为失败埋下了根源。刘英的角色最像项目经理，但她既没有软件开发的经验，又不能很好与开发人员沟通。所以如果项目有过慎重的策划，她就不应该成为程序员的直接主管。必须认识到，开发过程不够规范的企业(CMM一级)，项目经理的能力决定了项目成败的一半。刘英更合适的角色是产品经理，负责产品从立项到售后服务的全过程，而原来的副总经理可以承担软件项目经理的角色。

　　第二个问题，所有人都同意项目开发时间不够，压力很大，却没有人想去解决这个问题。以我工作过和了解过的软件项目，几乎百分之九十的项目都存在时间太紧的问题。在这个案例中，六个月的项目时间，计划中程序编写只有一个月，可以想见成效不会很好。很多时候，管理人员都喜欢制定一个不可能完成的进度计划，试图以压力来激发开发人员的潜能，而实际上这种策略对其他群体可能有效，对软件开发项目来说却是无效的。对大量开发人员所做的MBTI统计表明，80%的开发人员有理性倾向，这类人组成的团队一眼就能看出进度计划不可能完成，这样整个团队很容易就感觉工作索然无味，会有随时放弃项目的想法。

　　第三个问题是软件开发的质量问题，这是程序员辞职的直接原因。质量管理之父戴明告诉我们，绝大部分的质量问题是系统原因造成的，强调个人的责任只能事倍功半，而且会带来其它负面影响。案例中的公司重视质量，并且把测试的负责人作为项目总负责，这种意识很好，但他们提高质量的方法有待改进。测试应该和开发并行，更早地进行文档评审、代码评审和单元测试比在系统完成后再做测试要有效得多，这样，测试时间可以缩短，还能为开发腾出一个月甚至更多时间。必须认识到，在成熟的开发企业中，代码错误更多的应该是测试部门的责任，而不能归咎于开发人员。

　　至于李维这样的年轻程序员，只能祝福他，不管他会不会离职，我们希望他有一天能够在XP式的团队环境中，成长为优秀、成熟的开发人员。

　　因为员工和管理者身兼“自然人”和“经济人”两重身份，所以要使个性迥异的他们团结在一个企业当中同心同力，为完成一个目标而奋斗就必须强化并完善制度建设，并在此基础上营造一个互相尊重、自由交流、鼓励创新的企业文化

　　郝继涛北京奥雷神州管理顾问公司项目经理

　　人的思想和行为是复杂的，因而人力资源管理是企业管理中最复杂的部分。每个人都是自然人，从这个案例来看，无论管理者，还是员工，都有自己的个性和习惯，例如马虎、急躁、以偏概全、知己不知彼等等，这都很正常。但同时人又都有理性的一面，总按照自己的利益行事。这样就必然发生碰撞，这是矛盾产生的根源。

　　针对本案例，我们希望人事主管能够缓解危机，帮助双方愉快的投入工作，使未尽项目得以继续。但从根本上，我们提出以下建议：

　　一、强化和完善制度建设。人的管理不是人治，需要的恰恰是法治。制度是一个组织赖以生存的基础。规范和成熟的规范制度能约束管理者和员工，使之照章办事，只有这样企业这部大机器也才能够有条不紊地运行。本案例的公司，应该将程序完成时间、质量的规定和奖惩制度挂钩。bug产生，影响了进度，就要负责任。但是，公司对这个一定要有自己的合理化制度，这样对于员工才有约束力，员工做事才能有据可依。软件设计是一个可以量化、注重结果的工作，实行起来应该说比较容易。

　　二、塑造能留住人才的，健康进取的，团结融洽的企业文化。有几点需要

　　注意：

　　首先，要理解人，把人当成大写的人，而不是拧来拧去的螺丝钉。现在社会上、企业里，相互尊重这一基本原则有时被漠视，结果在此基础上建立的工作关系也呈现畸形。其实企业选择员工的时候，也是员工在选择企业。所以要给人以尊严和关怀，相互尊重，才能有利于建立良好融洽的企业文化。

　　其次，要创造宽松的管理体制和组织结构，减少官僚作风。知识经济要求传统企业和所谓的新型企业(像我们案例中的软件公司)打破等级森严。不可越雷池一步的管理体制和死板僵硬的企业组织已经不适合现代社会。现代企业中，员工会希望能够自由交流沟通。在共同工作的过程中，员工也更乐于分享相互的知识和技能。案例中的管理者和程序员所熟悉的领域不同，如果他们多加强交流，增进了解，工作中的抵触就会减少。

　　再有，企业应该建立创新机制。从案例的有限信息来看，这似乎是一个创新能力不够的企业，甚至无法跟踪技术发展的潮流，而软件业恰恰需要不断的创新，因此阻碍了公司的自身发展。创新文化氛围的建立，是留住人才并赋予其发展空间的关键。就该行业来讲，弹性工作制、SOHO工作方式有时能收到意想不到的效果。例如美国的3M公司每年就发放90多项5万美元的吉尼斯专款，允许职员利用15%工作时间，利用专款来“干私活”，实现自己的设想。该机制下最出色的成果是眼下无所不在的不干胶贴纸。有位职员想找一个不让书签再从赞美诗集里掉出来的办法，结果就有了这项发明。不干胶贴纸现在已经成为3M的主要产品，年收入约三亿美元。正因为实行了这种宽松开明制度，3M成为多元化的跨国大公司。因此，只要确立了有效的机制，创新不必刻意提倡，自然会无边创意萧萧下，不尽财源滚滚来！

　　我相信，做好制度和文化这两个层面的建设，就能奠定人力资源管理的基础。而像辞职风波所引出的一系列矛盾和纠纷也就可以迎刃而解了。

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