刘涛

　　科龙已经发出2002年盈利预告，但一个少有人知的计划顾雏军却始终没有如愿，一年前，他的如意算盘是：收购科龙，格林柯尔的股票会涨到5元左右，这将足以使他完成收购其在海外早已锁定的对象，国内外双管齐下，做科龙会更容易。这个计划伴随格林柯尔13亿港币的蒸发而成泡影，做实科龙成了不得已而为之。

　　对此顾雏军很是惋惜：“本来我们有机会把很多企业整合在一起，产生一个巨大的效果，做成一个具有传奇色彩的公司，但现在却成了一家真正艰辛的企业。‘9·11’事件后是全球低成本收购的最佳时机，但我们失去了机会，对我来说这是最大的挫败。”

　　科龙第三季度报告显示，1-9月实现净利润1.33亿元。但顾雏军却说自己只有“2分的成就感，还有8分的失落感。”

　　为成本而战

　　收购科龙之前，顾雏军的一个基本判断是，科龙一年有几十亿的销售额，只要能压缩10%的成本就能有3、4亿的利润，短期内能够实现扭亏为盈。这也是顾雏军之所以敢在科龙去年亏损15个亿的情况下接手的重要原因。“家电企业就像一条行驶在大海上的巨轮，利润丰厚的时候，你看不到海底的暗礁，现在这个行业已经进入了一个无序竞争的阶段，利润越来越薄，过去隐藏着的暗礁就浮现出来。”顾雏军说，“所以科龙必须调整自己的行为，否则就会触礁，会沉没。”

　　在他以前，徐铁峰也曾提出降低成本，但当时的科龙是镇政府的科龙，徐也不过是政府派来的，必然受制于企业内部二十年来形成的错综复杂、根深蒂固的关系。顾雏军的进入则是在政府完全退出科龙的基础上，过去看来不可能解决的裙带关系、山头主义，顾解决起来顺理成章。

　　“过去的领导人没有权力让完不成任务的员工离开，有的人甚至想，说不定什么时候又会换新领导，所以根本无法推行降低成本。”顾雏军说，“我来了，能够毫不留情地处理问题。要么你能降成本，要么你就下课。过去有人打招呼，你不能不给面子，现在连打招呼的人都没有了。”

　　在科龙已经工作了几年、十几年的老员工很难相信，科龙换了两届领导，用了两年时间都没有完成的变革，会让一个与科龙毫无干系，完全陌生的人用“100天”的时间完成。事实是因为顾雏军没有退路。他说：“我们呕心沥血做的事，过去国有企业的老总不会这么做，即使做了，总没有我们这么玩命。关键是不能让我们的投资成为扔到水里都不响的东西。所以企业必须盈利。如果我们失败了，结果不会像楚项羽那样虽败犹荣，科龙已经没有退路，再往下就是万丈深渊。”

　　顾雏军提出，降低成本要巨幅地降，不能留有任何伸缩的余地。但他很快发现，要让员工理解他的思路和做法，对他产生信任，是十分困难的。当他把手机号码向员工公布之后，收到的短信，是被员工责骂为什么要取消年终奖(员工并不知道年终奖按照新的评定标准已经支出)。对于新出台的降低成本的政策，很多员工拒不执行。如，取消企业内部厂车问题，让一些员工极为不满，认为“把科龙的优良传统和员工最引以为自豪的东西都扔了，科龙还叫科龙吗？”而过去承揽这项服务的运输公司也不满到手的利益丢失，结果厂车照开不误，员工照坐不误。

　　到第一季度结束时，成本控制结果远远没有达到目标，利润只有一千多万。对此结果顾雏军十分不满，“对科龙这样的企业来说，这点利润太少了，随时有消失的风险。”随后，顾表了态，“成本控制不住，公司就要做结构上的调整，冰箱、空调生产厂要么降成本，要么就把厂子合并成车间，财权全部上交。凡是没有实现年初制定目标的部门，管理者就要下台。”

　　接着，顾雏军就进入了他来到科龙后最艰难的时刻：外界风传科龙出现巨大人事变动，有几十、上百人要集体辞职，而顾本人及人事部没有收到一分辞职报告。“媒体风传的消息最多的时候，就是这个公司斗争最激烈的时候。”事隔数月，顾雏军的言辞依然有些激动：“要辞职就辞职，为什么把公司内部的事捅到新闻界，没有道理！所以很多人并不想辞职，只是在试探我，给我施压，看我有没有决心走下去。如果我像很多以前的领导一样妥协了，那改革就夭折了。”

　　2002年6月30日，科龙召开了副科级以上干部大会，顾雏军做了3个多小时的发言，他说：“想辞职的人可以走，一概不留……来科龙后的前半年是我在跳舞，你们在看；今后我要看你们能不能跳舞，不愿意跳的可以继续观望，但如果跟不上我的步伐的就要离开……”

　　6月30日的会议之后，没有人辞职，顾雏军也再没有收到责骂的短信。到2002年9月，科龙内部设置由11个部门缩为7个，科室从34个变为22个；财务方面实行集权式管理，收回小家电公司、营销系统等产生现金流较大部门的财务管理职能，财务系统由80人精简到60人；查出违规款项2.6亿。第二季度下来，空调成本下降了25.3%，冰箱成本下降了40.6%。

　　对此顾雏军说道，“这样大幅度地降低成本科龙能不赢利吗？科龙连续2年巨亏，按照惯性第三年继续亏损并不奇怪。如果不堵筛子，企业一年几个亿的利润是很容易被漏掉的。”

　　“江湖气”

　　顾雏军是资本运作的玩家，还是实业家一直被认为是关系科龙命运的问题。或许顾更像一个集合体，但不可否认的是，和传统的家电业老将相比，顾的很多做法确实有一些“江湖气”。

　　很多家电行业的企业家将企业的品牌视为自己的生命，以将自己的品牌大旗插到海外为荣。在顾雏军的身上却看不到强烈的品牌忠诚度，他认为对品牌的忠贞与企业的生命无关。“格林柯尔进入科龙，没有把科龙股份有限公司变成格林柯尔股份有限公司，科龙品牌在消费者心中的影响根深蒂固，我们为什么要伤害它？”顾说，“同样，我爱护科龙的品牌，并不代表就不能再推其他的品牌。要实现我们的梦想，靠5个品牌，还是50个品牌并不重要。品牌不在乎是否单一化，而在乎清晰化，不能模糊。”

　　在顾以前，无论是王国端(科龙的第二任领导人)，还是徐铁峰，都曾为如何处理好手中的一堆品牌而苦恼。曾经提出的方案有，3-2-1，即把科龙、华保、容声最终统一为一个，只保留科龙品牌；另一个是3-2方案，只保留科龙和容声。

　　顾雏军在进入后，科龙展开了多品牌战略。华宝去掉多余的附加功能，只保留基本的制冷、制热功能，价格降低300-500元，以一线品牌竞争三线市场，拉开与科龙的档次。第二季度，华宝销量增加了200%。“我们通过华宝的放量来分摊制造成本，保证科龙在高端市场上的份额和利润。”科龙副总裁严友松说。

　　顾雏军对《中国企业家》说，2002年底，科龙将推出继科龙、华宝、容声之后的第四个品牌。“如果是我领导的科龙，当年在香港集资十几个亿港币，在国内集资十几个亿人民币，用这二十几亿的现金，我能很容易地把科龙推到一个非常高的高度去，但现在科龙是3年之后才能配股，我可能只能比较简单地再创造一个新的品牌，让这么多品牌加起来总的销售量达到一个新的高度，在整个世界舞台上占有很大的比例。”

　　事实上，顾雏军从不讳言，格林柯尔收购科龙就是要把科龙由内向型企业发展为外向型企业，目标是要做国际主流制冷行业制造企业。然而，他没有料到的是，进入科龙之后，他最初的梦想已经被打碎，手中握有的是两个失去了融资能力的公司。

　　“科龙要成为国际性的大企业，不可能靠现在的规模，一年年的增长来实现。我们要走自己的国际化战略之路。”2002年科龙成立美国分公司为其新的海外扩张做前期的铺垫。其主要工作内容是寻找规模不大，经营不善的公司作为收购对象，在3-5年的时间里逐步把其利润中心转移到中国，海外只保留销售渠道和研发中心。顾认为，以科龙的实力，一年收购5个品牌不是大问题。

　　另一方面是和国外大公司，如GE进行接触，劝说其关闭在本国的制造厂，把生产放到中国来。“目前我们已经说服了欧洲的两个小客户明年关掉生产线，放到我们这里来生产。”顾雏军认为衡量科龙是否真正走进国际舞台，要看它一年是否有10-20亿美元的销售量。所以顾最大的目标是GE。他希望能够说服GE，交给科龙。“这样我们才有可能做到15-20亿美元的规模，否则很难成功。”

　　2002年的国庆节，顾雏军与一群朋友结伴同行，开始了为期5天的神农架游玩之旅。他说，9月份以后的科龙对他来说，就像一道被弄明白了解题条件的方程式，也知道了它的结果。“当你看会一切都会按照你设计的轨迹发生，你会感到轻松很多。”顾雏军说。