能够积极主动地弃除亏损业务,才是以市场为导向的明智管理
当公司割舍业务时,几乎都是被动行事,以因应某种压力。
如果你对此存疑,不妨做个实验:以任意1周为期,计算出所有刊登在商业报纸引人注目的割舍案。接着,针对第一笔割舍案,详细查阅分析师和记者如何解释个中缘由。然后你
会发现,绝大多数的割舍案都是基于某种压力不得不然,也许是因为遭割舍的业务亏损严重抑或母公司债台高筑即将无以为继,要不然就是华尔街分析家对之发表负面评价。
在针对过去4年间所完成近50宗最大规模的割舍案进行研究后发现:高达75%以上的个案,均符合这种模式;而且绝大多数不但都是出于情势所迫,而且往往是在延宕已久、问题严重到不得不采取行动时才出现。大卫·瑞文斯克拉夫特(David Ravenscraft)和施瑞若(F·M·Schrerer)早先的一项研究,也支持这一论点。他们发现,遭割舍的业务在被贱卖之前,往往已有长达7年的时间,营业利润(operating profits)都是低于平均水准。
很显然,公司在抛售业务时,不是卖价太低,就是处理太迟。何以如此?我们发现,公司之所以不愿割舍业务,背后鲜有是带有特定目的,也不是基于某项计划周密的策略考量。或者应该说,这样的现象其实反映出商场上的一个普遍信念,亦即:收购行动象征着企业主管强悍且专注于成长,而割舍业务则代表软弱,甚至失败。
在许多公司的管理高层,这种将业务割舍加以污名化的做法极为普遍,特别是在那些遭割舍的事业单位本身,感觉尤其强烈。Pactiv的温波德对此有如下解释:“遭到抛售的事业单位经理人,往往会自认失败,或变成二等公民。”这种态度甚至还会不断地滋长、强化。当经理人迟迟等到某业务单位显然已经摇摇欲坠才决定加以割舍,他们往往会认为此举势必会遭人解读为穷途末路之举,于是又再进一步强化了割舍决定的负面意涵,致使高阶主管更不愿意、也更加不敢轻易尝试。
其实,企业主管不应为割舍业务感到自惭。市场明确地显示,积极主动的割舍,在价值创造上扮演了重要角色。李察·佛斯特(Richard Foster)和莎拉·卡普兰(Sarah Kaplan)在合著的近作《创造性毁灭》(Creative Destruction)中指出,尽管高级主管总是将大部分时间花在改善营运状况上,资本市场却不断积极地创造与“弃除”(remove)业务。在过去5年中,列名标准普尔500指数(S&P 500)的公司,年度流动率几近70%。这表示每年大约有30到50家公司从榜上除名。
换言之,在业务的割舍上,市场远较传统公司有效率———因此,就长期而言,市场所产生的收益远超过一般上市公司,也就不足为奇。割舍事业不代表失败,而是明智、市场导向管理的象征。
(摘自<<哈佛商业评论>> )
-李·达兰尼可夫(Lee Dranikoff)
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