搞好企业组织的设计和管理可以提供最关键的竞争优势。组织创新就是创建适应环境变化与生产力发展的新组织形式的活动。一个企业要想以竞争对手无法效仿的方式运作，其管理体系流程和结构是创立竞争优势的关键。企业有了合适的组织结构，可以更快地推出新产品，更好地提高产品质量，更快捷、全面地满足顾客的要求。这与传统的等级式架构完全不同，它们认为企业的竞争优势来自强大的财务、人力和自然资源，打入市场的能力以及不同一般的技术。

　　企业可以通过组织创新去发展和完善企业间的组织联系，实现资源整合、优势互补，创造新的、强大的竞争力。

　　组织创新的理论和实践发展到今天，其范围已不局限于企业内部的管理体制和组织机构，它突破了企业边界，扩展到了企业与企业之间的组织联系。例如，无边界组织、竞合思想等新的组织设计思想以及网络结构、虚拟组织、企业战略联盟等新型组织形式。

　　通过适时的组织创新，使企业组织结构适应变化了的环境和条件，为企业战略提供强有力的组织保证。企业根据外部环境和内部条件制定了什么样的战略，就要求有什么样的组织与之相适应，以便为战略任务和目标的实现提供保证。这就是组织变革与创新所必须遵循的一条基本原理———战略决定结构，结构为战略服务。青岛海尔集团，从1984年创业到今，在18年的成长过程中，每当进入一个新的战略发展阶段，组织结构就要相应地进行一次重大变革。20世纪80年代，海尔的组织结构采取了直线———职能制的结构形式，保持较高的集权程度。进入90年代，转入多元化经营和相应的兼并扩张、集团化发展的战略阶段，他们开始推行分权的事业部制以及部分经营领域更加分权的子公司制。到了90年代末期，又从一般的事业部制改组为本部-事业部制，即一个本部下辖几个事业部，成为超事业部、大事业部，1999年，实施了市场链为纽带的企业业务流程再造。这一组织创新，取得了良好的效果。1999年销售收入达268亿元，比1998年增长40%；2000年又超过400亿元，增幅高达49%。准确把握企业组织创新的方向与时机，将对企业竞争力的提升起到重要作用。

　　一个企业组织要想在错综复杂、瞬息万变的环境下生存发展，就必须要从外部世界及时获取信息，迅速调整自己的内部结构以适应环境的变化。这样的例子有很多，如德国奔驰公司实施规模空前的组织结构变革，几十个高层管理部门被撤消，一些组装厂的流水线被分成若干小组，直接对公司负责，而管理部门不再干涉具体作业过程，只负责协调工作，从而使企业的凝聚力和员工的责任感大为改观。IBM在20世纪80年代实行重组，将所有的销售部门归并在信息系统联合部，尽量了解顾客信息，特别是顾客多种特殊的需求，让技术专家直接参与市场营销。一些比较新颖的组织形式有：沟通快捷的网络状组织，没有固定边界的非正规组织，层次很少的扁平型组织，有利于鼓励内部创新的半自治组织，不断修炼、提高组织素质的学习型组织，等等。

　　我国企业已经认识到组织创新的需求，做出了自己的尝试，例如兰新集团。

　　兰新集团通过组织创新，将决策运行机制从原来以职能设定分工转变为以事分工。过去兰新集团所有业务管理被归为400多个业务流程，分别由不同层次的管理人员任流程负责人。

　　现在，决策层的副总裁按照CEO授予管理的事开展工作，是大流程的负责人，不再分管某个具体职能部门，在办事的过程中涉及到的职能部门和单位都围绕着事展开工作。部门的职责从完成某一项任务转变成为某一业务流程服务，同时部门的负责人转变为某类(项)流程的负责人，并承担培养和输送流程工作团队队员的任务。

　　为保证业务流程的高效、通畅运行，集团公司决策层实行主负责和协同负责的方法。即CEO授予某副总为管理或办理某事主负责人的同时，确定另一副总为协办人，主负责人是第一责任人，对管理的事享有处置权，协办人只是参与其事，当主负责人因故不能行使职能时，协办人按CEO的授权行使职能。这样，既有交替又分工明确的管理方法，使集团公司对所有重大事务的处理能够保持连续性和高效性。

　　-王强