吴伯凡

　　这是一个宁静、整洁到让人感到有些冷清的城市。金蝶公司珠海分公司总经理胡奇深感这里的自然生态和商业生态的巨大反差。对胡奇来说，所谓商业生态不佳，就是对企业信息化有强烈需求，能成为金蝶客户的企业为数不多。天年生物有限公司是这为数不多的企业之一。2002年2月，天年在香港创业板成功上市。

　　有意思的是，这家企业采取的是一种弹性的、非确定性的组织结构——特许经营制。公司的上游供应商有60多家。除部分拥有专利技术的产品是自行生产外，其它产品都采用OEM委外加工的形式生产。公司建立了遍布全国(包括港、澳、台地区)的特许经销网络，目前已拥有200多家授许经销商和300多家特许连锁经销店。

　　众所周知，特许经营最重要的管理特点是如何把握好“张与驰”的度，用天年人自己的话说，就是“如何把庞大的松散组织捏合成紧密的利益共同体”。

　　这就是说，要做到“永续经营”，天年必须首先在组织结构上成功实施对“不确定性”的管理，如何在组织结构上做到“虚实相生”，“有无有成”。

　　利用管理信息化手段，实现“虚拟企业”、“公司无边界化”、“将边界外资源转化为企业资源”——这听起来还只是一种前卫的管理理念。但珠海天年这家并不起眼的企业早已自发地实现了这种理念。

　　企业的信息化可以分为内驱型与外驱型的两种。

　　如果一个企业的竞争战略、组织设计遵循的是工业时代的经典模式，那么它在实施管理信息化之前，必须首先完成管理理念和方法的再设计。在技术意义上的网络化之前，这些企业必须完成管理上的网络化——信息的透明化，客户响应方式的实时化，组织结构的扁平化，权力结构从“中央控制式计算”向“分布式计算”转化。在实施ERP之前，必须先做好BPR这个不可缺省的“预习”和“课外作业”。这样的信息化就是外驱型的。

　　如果一个企业的竞争战略、组织结构和业务流程本身就是基于信息有效传递，那么它对管理信息化就有一种天然关联，或者说它本身就包含信息化的基因，那么这个企业的信息化就是内驱型的。以戴尔公司为例，离开良好的信息沟涌，戴尔的竞争战略、业务流程都无从谈起，甚至这个公司都不可能产生。换句话说，这样的公司本身就是一个网络，它的战略定位、组织设计和流程再造(BPR)，本身就是广义的网络化、信息化过程，而技术意义上的网络化、信息化不过是将它们具体化。换言之， ERP是BPR的一种数字化“译本”。对这样的企业来说，ERP、CRM、SCM的实施，理所当然就是“一把手工程”，信息化理所当然不仅仅是CIO的工作，而是CEO份内的事。

　　但这并不是说，内驱型企业信息化就是一拍即合的。说ERP、CRM和SCM是企业既有管理手段的“译本”，这是一种相当粗略的比喻，而且即使是翻译，要达到“信、达、雅”境界是难乎其难的，“一名之立，旬月踌躇”的经历是常有的。不少时候，“原作者”看到“译文”时会哭笑不得。软件提供商与企业在最初的相见恨晚的感觉之后，可能会有冤家路窄的感觉。圈内有副用热门影片的片名联缀起来的对联：“没完没了ERP，不见不散项目组”，横批有两个：“一声叹息”和“有话好好说”。大量、反复的“磨合”工作必不可少，原因在于，对传统管理手段来说，管理信息化既是其“翻译版”，更是其“升级版”。对于成长性企业来说，信息化也是其“成长的烦恼”的一部分。

　　反过来，在某种意义上，其成长的全过程也是其信息化的全过程。

　　珠海天年的信息化过程提供了一个中国中小企业内驱型管理信息化的案例。

　　“做大”后的烦恼

　　珠海天年的前身是一家纺织企业(始建于1980年代中期)。但企业刚刚建立不久，这家企业就和众多的纺织企业一起体会到“好日子就要到头了”。要生存下去，企业必须找到具有竞争优势的产品。经过与多方合作，天年公司研制出来一种能促进、优化人体微循环的“功能纺织品”。

　　只有天真的创业者才会认为一种“好产品”必定给企业带来“好运气”。一种有竞争力的发明并不必然能转化成企业的竞争力。研究表明，一种产品的研发费用与产品市场化的费用，即样品与市场化产品的费用通常是1：100。做市场比做产品需要多得多的资源。天年的创始人之一，现任副总经理的刘俊认为，天年成功，固然与天年的发明直接相关，但天年之所以有今天，营销起到了至关重要的作用。

　　一般的企业只是制造产品，成功的企业则制造需求，并通过制造需求来创造源源不断的顾客。1996年，公司开始在各大商场设点，引进测量人体微循环的仪器，免费为潜在的顾客测量身体的微循环状况。

　　引入微循环测量仪，让天年的产品在保健品市场上一炮打响。天年在全国各地的办事处与日俱增。办事处的功能有两个：通过设在各个商场的销售点来做品牌，通过直销人员来做效益。

　　任何一个企业经过了创业初期的红火后，都会经历“告别纯真年代”的阵痛。金锐(公司总经理)和刘俊发现：没有利益的时候，大家靠理想、靠义气、靠激情打天下，但当利益出现并且越来越大的时候，“公司政治”悄然而至。经常跟总部讲条件，各办事处之间互相猜疑、抱怨……。总部的人，尤其是核心班子成员整天要考虑的事情，不再是进行战略规划、产品创新，而是调解各办事处纷争、没完没了地审批各办事处送上来的各种条子，每天差不多都忙到凌晨两三点。

　　这种情况并非天年一家。刘俊说，他不止一次看到哈磁(另一家著名的保健品企业)的老总在飞机上也在批条子。

　　刘俊等人突然意识到，如果这样办企业，那么他们的后半生恐怕就只能干一件事——批条子。如果条子批得有意义也就罢了，问题是，“批条子”只剩下形式的意义，没有实质性的作用，因为当你看到一张来自成都办事处的800元的餐费报销单时，你不知道也无法知道(除非你飞到成都亲自核查，而这是不可能的)这顿饭到底该不该吃。

　　从管理学上看，天年的领导层遇到的问题，其实是“领导者”(Leader)与“管理者”(Manager)角色错位的问题。在创业阶段，企业家同时担当这两种角色，他们不得不“事无巨细，亲历亲为”。但当企业的规模扩大，权力分布悄悄发生变化时，企业家的领导者身份(进行战略性思考，领导企业不断适应市场)往往被管理者身份(对战略的实施，日常的监督和基础管理)所挤占。这个时候，公司的“领导力”(Leadership)，连同其公司的竞争力会悄然下降。

　　一个觉得自己异常忙碌的领导者必须经常反省自己的角色：你现在是一个战略家，还是一个战术家，抑或是一个“账房先生”？你该做的和能做的事是什么？你是否“把首要的事放在了首要的位置”(Put First the First)?管理大师德鲁克说过，最没有效率的工作是以最高的效率做最没有用的事。如果你总是觉得时间不够用而你本来不是一个做事没效率的人，那么只有一种可能——组织结构和流程出问题了。

　　剪断“脐带”

　　“这样做下去只有累死。做我们能做的事，不要陷入事务的泥潭。”当天年的领导团队这样想的时候，一个大胆的计划慢慢形成了。

　　谈到1997年天年的“改制”时，刘俊半开玩笑地说：“我们一不留神踏上了‘特许经营’的路子。”

　　天年“改制”的初衷，是为了如何让渐渐长大的天年一方面更快地长大，一方面又变得更小——对“大企业病”具有免疫力。他们不是从概念出发，而是从自己企业的“难局”出发来进行组织设计，而这种设计正好与“特许经营”暗合。改制的第一步，是切断各办事处与总部在产权和行政上的脐带，让办事处拿出一定的资金为自己“赎身”，成为独立的实体——授许经销商，自己管理自己。各授许商与公司的关系，是平等的合作伙伴关系。

　　刘俊清楚地记得当年在改制上遇到的阻力。阻力首先来自领导层内部。有人觉得，一个完整的公司眼看着就要解体，一个初具规模的企业一下子变小了，企业的整体效益一下子被摊薄了。来自“下面”的阻力也同样很大。不少人觉得公司要抛弃他们。有一次，刘俊下到一个办事处做说服工作时，那里的员工在他面前跪下求他：“不要扔下我们不管啊！”

　　这看起来是一步险棋，但天年的领导层并没有举棋不定。公司上下很快达成了共识：“改制”的目的不是切分现有的蛋糕，而是释放更大的活力，共同做更大的蛋糕。

　　再造一条看不见的“脐带”

　　然而改制远没有结束。

　　这是管理上的一个悖论：当拴在一条绳上的蚂蚱被“解放”时，当然会释放出前所未有的活力，但危险是如果它们各奔东西，组织就不复存在。管理学家查尔斯.汉迪给出的解决方案是：联邦制。所谓联邦制，就是这样一种利益和文化的共同体：它是由各个独立的实体组成，但它们在利益和文化上有一个“交集”。对于各个独立实体来说，这个“交集”又是它们利益和文化的核心。

　　当活力不成问题时，问题的重心就落在凝聚力上。

　　天年改制成败的关键，是当看得见的“绳”被切断后，有没有一根看不见的“绳”将这些有足够自主权的授许商连在一起，构成一个虚拟的共同体，而不是从天年这个母体游离开去。如果是这样的话，那么天年宝贵的渠道资源就会萎缩，甚至成为竞争对手的资源。对天年来说，这种结果将是灾难性的。

　　刘俊对这一点看得很清楚。他说：“我们当时一直在考虑这个问题：怎么能保证这些授许商继续做‘天年’？我们把他们放手之后，又用什么来牵制他们？”

　　刘俊们没有意识到，他们面临的是一个当代管理学的“经典”问题：当控制—命令型的管理不再有效时，企业的领导力和凝聚力来自哪里？

　　德鲁克以三种球赛(棒球、足球和网球双打)的差异为例回答了这个问题。在棒球队中，每个队员被指派在固定的位置(“垒”)上，队员与队员间无需充分的信息沟通，他们只要安分守己就行。在足球比赛中，每个队员虽然有相对固定的位置，但队员(包括守门员)必须时刻注意球场上的变化，去充当不同的角色。而在网球双打中，两个队员之间的关系完全是平等的，他们必须根据瞬息万变的信息来实时互动，不需要也容不得一个人对另一个人指手划脚。

　　这就是说，当权力结构扁平化时，支配、协调组织行为的，是充分沟通的信息。用刘俊的话来说就是：天年授许商不用听天年的指挥和调遣，他们只需听“信息”的。实行特许经营制后的天年公司，正是用信息来对授许商进行软性的制约和控制。通过向授许商提供良好的信息服务，让授许商的“退出成本”加大，让他们离不开天年，是天改制后的天年公司(以前的天年的总部)的重要战略。刘俊说：“今天看你的面子与你合作，明年就说不定了。信息服务的好坏，可以决定授许商做不做‘天年’。”

　　以前，办事处与总部之间，存在着下属对企业的忠诚度问题。当企业觉得审核、管理他们的忠诚度(用“批条子”的办法)变成“不可能的使命”时，企业通过让办事处独立的办法化解了这个难题。但随之而来的问题是：原来的下属现在成了客户。如果说原来对他们的管理属于“企业资源计划”的范围的话，那么现在就有了明显的“客户关系管理”的色彩。众所周知，客户关系管理是与控制和命令判然有别、基于充分的信息沟通的管理。

　　正如刘俊所说的，“我们把授许商看作是我们的客户，信息服务构成我们的竞争力。当信息沟通十分顺畅，业务的配合十分默契时，客观上就有了一种不是一家胜似一家的感觉。相反，如果授许商说货款已打到我们账上，而我们在账面上看不到，双方为此争执不下，几个来回，这个客户就可能流失。再比如，授许商作为一个独立的企业，也需要不断根据各种信息来调控自己的生产，对与决策相关的信息需求强烈。如果我们的信息服务做得足够好，他们在信息上对我们就形成了一种路径依赖。当行政的指挥棒被信息的指挥棒所替代，我们不再是营销管理中心，而是营销服务中心。更准确地说，我们是通过客户服务来实现客户管理。”

　　值得指出的是，这里说的“企业资源计划”和“客户关系管理”都是广义的，而非技术意义上的ERP和CRM。天年的组织结构决定了它对良好的企业资源计划和客户关系管理有着强烈的需求，ERP和CRM是实现它们的技术手段。天年在经营中对信息的需求是基本的、第一位的，对管理信息化的需求是这种基本需求自然派生出来的。“对管理信息化，我们从来不跟风，不尝鲜，我们始终是从我们切实的需求出发来引入、实施信息化的。”

　　持续成长与持续信息化

　　从天年起步的那一天起，它的企业基因里就包括着“信息化”。

　　据刘俊介绍，在互联网进入中国之前，天年就开始了自己的“管理信息化”——非数字化的“信息化”。当时总部要求，每个办事处每天无论多晚，都必须将当天的销售报表传真到总部:每天无论有多晚，他们都必须看完所有的销售报表才休息。每天早晨，总部都把根据前一天的销售情况编印的《销售日报》和《市场简报》传真给每个办事处。刚有互联网的时候，天年对授许商的第一个要求是：购买电脑，然后到邮局去办理上网帐号。在天年的领导人看来，没有密切的信息交流，天年就是一个散摊子，不仅无法进行有效的经营，而且天各一方的办事处因为信息阻隔而造成文化上分裂，那样的话，“或许早就散伙了”。

　　随着业务的开展，天年越来越感到仅仅有信函往来式的信息沟通是远远不够的。1996年，天年与一家名叫“九强”的软件商开发了一套MRPII系统。这套系统给处于手工操作阶段的天年提高了工作效率，但远远不够。后来，经常坐飞机的刘俊发现，南航的客户关系管理相当成功，就与南航合作，引入了一套客户关系管理软件。1998年，天年开始与金蝶公司接触，大力推进管理信息化。但天年开始实施信息化，还是在金蝶推出K/3ERP系统之后。上K/3系统，是天年2001年“十大工程”之一。总经理金锐在项目启动大会上说：“天年信息化不是投入费用，而是在投资，它将为天年的发展提供强有力的手段。”

　　对于像天年这种组织形态的企业来说，K/3有明显的适用性。它是真正的三层构架，其安全性和基于WEB的跨地域集中式解决方案能充分保证天年与各地授许商实时、同步共享信息资源。天年大多数产品都是采取委外加工的方式生产，对物流及时性、准确性和柔性都有相当高的要求。K/3采用的是纯组件式的开发技术，在结构的配置上具有很大的柔性，各子系统可分可合， 不同系统灵活组合最终可以满足各授许制造商分销、批发、连锁、零售等不同营销方式的特色化管理需要。

　　没有最好的软件，只有最适合的软件。作为金蝶的客户，天年的最基本的“客户需求”是：金蝶能否将天年与其众多的商务伙伴结成的这个利益共同体，这个物理世界的商务网络迁移到赛博空间里并顺畅地运行，将这个准赛博企业转化、升级为真正的赛博企业(Cybercorp)，通过顺畅的、快捷的数据流来实现顺畅的物流和敏捷的客户响应。值得欣慰的是，经过供需双方组成的项目小组大量的磨合，这场工程浩大的“大搬家”终于完成了，虽然这说到底是一个无法一次完成的任务，因为成功的经营只能是永续经营，而天年的历史已经表明，它的成长过程同时就是一个永续信息化的过程。