出井和安藤这一对内敛的世界主义者，会把在1990年代单手挽住日本颜面的索尼，带向什么样的“梦想世界”呢？

　　本刊记者叶南

　　“让-吕克.戈达尔(Jean-Luc Goddard)”，出井伸之说，“是我最热爱的电影导演。 ”访谈接近尾声，在北京10月的秋阳里，出井谈起他对黑胶唱片和法国电影的热情，让我有些忘了此行的目的。为什么喜欢戈达尔？“我不知道(这还用问吗？)。”出井微微直起身子，神情好似一个艺术青年。

　　翻开出井伸之的简历，在第五行写着：1968年——前往法国建立索尼法国公司。1968年，31岁的出井在巴黎。五月风暴，索尼法国公司。耐人寻味的平行蒙太奇。那段狂飙激进的岁月，在这位65岁的CEO身上还有迹可寻吗？

　　2002年10月25日上午9点半，上海花园饭店，索尼全球高层董事会开幕。致词的董事长出井看上去更像一位课堂上的教授，若有所思，微笑的时候还带着一丝腼腆。

　　10月28日晚上7点半，北京饭店，“索尼周”招待晚宴。在交响乐队、政府官员、SDR-4X机器人、五轮真弓和吴晓莉的簇拥下，面对满堂宾客，上台致词的出井紧张得呼吸都无法调匀，好像论文答辩中的学生。

　　和出井有所不同，索尼的首席运营官安藤国威，是个长得有点像贝聿铭的和善老头。总带着一脸的轻松和笑容。谈话的时候，他的谦逊姿态使你必须注意检点，使自己不至于显得愚蠢和盲目自大。

　　制造时钟的建筑师

　　在出井伸之和安藤国威的身上，几乎看不到“卡里斯玛”(Charisma)式“魅力型伟大领袖”的影子。然而正是出井伸之，以魄力和视野对索尼进行了从战略远景到机构组织的全面改革，使它在三菱、松下、日立、日产等大企业衰颓的1990年代一枝独秀，单手挽住日本颜面。进入新千年以来，索尼富有想象力的“梦想世界”和“宽网时代的战略”，则都是出井和安藤共同打造的。在1994年出井开始出任索尼首席运营官(1998年之后为首席执行官)之后的8年中，索尼5次荣登哈里斯调查(The Harris Poll)“年度最佳品牌”榜首。“已经没有别的品牌能够接近这项评选纪录”。

　　索尼梦想世界

　　出井伸之出任CEO之时，索尼已经是消费类电子产品产业的世界第一品牌和巨无霸，总资产560亿美元，每年生产各类设备1亿多台。电子业务涉及视频、音频、信息通讯产品及电子零部件。并且通过生产PlayStation游戏机和并购哥伦比亚唱片与哥伦比亚电影，又成为音乐、电影和计算机娱乐巨头，是全球最大的综合娱乐公司之一。随着业务日益膨胀，庞大的体积已经成为显著的包袱，内部体制逐渐僵化，索尼在市场上的腾挪显得越来越吃力。1995年，出井启动了“重生”(Regeneration)计划，“也就是重归创业时代的挑战精神。做到更快、更小。”出井说，“在公司的组织中，光有乖小孩是不够的，一定要有会造反的人才。我们必须能够打破企业的常识和陈旧的经营模式，才能有希望。很难想象，没有颠覆索尼文化的年轻人，我们将如何产生像PlayStation这样的新事业*。”

　　我们听到1968年的回声了吗？

　　在重生计划的刺激下，1996年，索尼提出了消费电子和信息技术融合的AV/IT战略。这一战略集大成的体现者，就是由安藤国威主持开发的VAIO(Video Audio Integrated Operation的缩写，意为“影音整合操作系统”)个人电脑，它集成了遥控功能、电视录像功能、调频收音、音箱和数码相机接口，成为一个个人娱乐中心的控制台。作为这一战略成功的最好证明，VAIO现在已经成为最受欢迎的个人电脑品牌，也是索尼主要的利润来源之一。2001年，在电子业务利润普遍下降的背景下，VAIO取得了250万台的销售成绩，占到日本30%的市场份额和欧美市场的主流位置，利润比上一年增长了16.3%。

　　2000年，出井和安藤将AV/IT扩展为宽带网络基础上的“索尼梦想世界”计划：通过索尼提供的四种“门户”产品——个人电脑、数字电视、PlayStation游戏机、移动通讯工具——构筑一个无所不包的数字娱乐平台，并通过索尼娱乐以及与其他公司结成的弹性联盟，从宽带网络上为这一平台输送软件和内容服务。这项令人目眩的计划，是索尼眼下最具野心的动作。值得注意的是，它赖以实现的基础设施——宽带网络本身的经营，恰是索尼避免涉足的领域，这也成了这项辉煌计划最大的悬念。

　　《蜘蛛侠》的胜利

　　13年前，索尼对哥伦比亚电影高达34亿美元的豪华收购几乎成了好莱坞到处流传的天大笑话。除了为索尼的消费电子产品提供内容这一战略考虑之外，“购买好莱坞”的动力还来自于索尼重要的核心价值之一——提升日本文化和国家地位。到了1994年底，索尼不得不承认，它被好莱坞涮了一道，而这时索尼影视的亏损已经达到了史无前例的32亿美元。所有人都以为这些日本人的好莱坞之旅已经走到了尽头，然而事实却非如此。

　　1995年，新任CEO出井对索尼影视的管理层清场。他赶走了两个糟糕的主席Peter Guber和Jon Peters，从米高梅请来新的管理者John Calley，一年以后，Howard Stringer被任命为索尼美国的总裁。《洛杉矶时报》说，出井的坚持很大程度上是出于日本人的自尊、固执和对前任社长盛田昭夫的尊重。但无论如何，在出井的改革之后，索尼影视开始扭转局面，出现了一些票房佳作，包括《花心大丈夫》(Jerry Maguire)、《空军一号》等等。

　　高潮终于在今年被等到。截至6月，《蜘蛛侠》已经以6.75亿美元的票房横扫全球，刷新索尼影视有史以来的最佳业绩纪录，成为支撑索尼今年第一财季营业利润的首要力量。

　　统一.松散的管理

　　1999年，出井作出公司结构管理上的重要变革，将旗下的十几家电子企业(每年销售额总共约350亿美元)合并为5个以“网络为纲”的业务部门(家庭网络公司、个人IT网络公司、通信系统解决方案网络公司、核心技术网络公司、计算机娱乐公司)，并对过去的金字塔形组织结构以及命令-控制型的管理机制进行改革，一方面大幅度放宽各公司的管理权限，使它们能够进行自主自律的经营，对出现的问题迅速作出判断；另一方面在索尼总部的统一领导下，不断强化各基础业务之间的战略性合作，确立集团整体的整合发展战略，最大限度地提高企业价值。这种新的经营模式被称为”统一.松散管理模型”，出井还为这次改革计划起了两个名字：银河和光谱，前者提示索尼必须进行机构减肥，后者则表示“我们已经不再把自己看作制造公司，而要进入像光一样高速而无重量的服务领域”。

　　在出井的规划中，2000财年是索尼“加速企业改革的第二阶段”。这一次，集团总部从同时协调公司众多业务部门和负责电子业务的双重职能中释放出来，变成了服务机构。另外，出井还确立了一种CEO/COO/CFO三人的管理模式。作为CEO，出井自己是索尼改革的倡导者和设计者，具体实施者是首席运营官安藤国威，首席财务官德中晖久则负责平衡企业的血液——钱。出井相信，当处于三人的平衡架构中时，企业就可以在最佳状态中运营。

　　吉姆.柯林斯在《基业长青》(Built to Last)中说，“历史上最出众的CEO，并不是高姿态魅力型领导的典型……他们专心致志地建构一种大而持久的制度，并不刻意成为伟大领袖。他们追求的是制造时钟，而不是成为报时人。”出井伸之、安藤国威与他们的前任井深大和盛田昭夫一样，正是这种致力于制造时钟的建筑师。

　　不变的理想与变幻的梦想

　　在“索尼探梦”科技馆里信步，徜徉在那些机器人机器狗、能和人交流的汽车或者电视，乃至Q.taro球太郎“安慰型生命体”等等让人目不暇接的“高科技玩具”中间，你很难相信，57年前这家公司刚成立时，曾经卖过电饭煲、电热毯，还有绿豆汤——并且都失败了。更难以想象的是，还在勉强维持生存的时候，公司的创始人井深大就制定了一份公开说明书，说明索尼的理想。40年后，CEO盛田昭夫把这理想重新阐述为“索尼的先驱精神”：索尼是先驱，绝对无意追随别人。索尼希望借助进步造福全世界，始终做未知事物的探索者……先驱精神孕育出索尼的晶体管收音机、磁带式录音机、Walkman、8毫米摄录机、PS游戏机……等等在当时完全超出人们想象和市场需求的消费电子产品。它们被市场接受从而创造出巨大价值的过程，就是索尼用它的“先驱”产品影响和塑造市场需求的过程，或者在另一意义上，它拓展了人们在这一领域梦想的边界和内容。

　　这种先驱精神，使索尼几乎成为嘲笑的对象，评论家大宅壮一曾经称索尼是“土拨鼠”，“在晶体管方面，索尼曾经是顶尖企业，但后来东芝却占据了王座，产量接近索尼的两倍半，只要能赚钱就不断投入是东芝的秘诀，而索尼成了东芝的土拨鼠，是产业实验的牺牲品”。然而，事情的另一面是，“作为电子工业来说，最重要的是不断将新的科研成果商品化，如果能够在商业化方面灵巧应用土拨鼠精神，将会涌现出大量的新生事物”。不管是先驱还是土拨鼠，这种精神至今还被索尼忠诚地执行着，它所孕育的技术能量是索尼屹立半个多世纪不倒的关键因素。

　　现在，到了出井和安藤领导索尼的时代。电子产品与信息网络的融合使“新”的空间有了量子级的膨胀，消费电子领域的新产品多到难以形容，使人想起上个世纪初沃尔特.本雅明(Walter Benjamin)对进入工业化全盛时代的西方社会发出的感叹：令人厌倦的新事物！那个一款Walkman独领风骚的时代已经一去不返了。当对“新”的好奇趋于麻木，还能拿什么来支撑我们的梦想？

　　出井和安藤显然在努力回答这个问题。1999年以来，索尼的重大战略变革分别被冠以“梦想世界”和“梦想社区”的名称，它似乎可以被称作某种“一站式娱乐综合解决方案”，而这一意图在悬挂于世界各地“索尼探梦”馆的醒目标语上可以看得更清楚：Do You Dream in Sony?它与“吃了吗？”这样的问候语以及“你今天喝了没有？”这样的广告词有着相同或者相近的意涵，即暗示一个普遍的，不可或缺的和无处不在的全新生活空间将由索尼负责提供。这种创新的思路与电子硬件时代的索尼的根本区别是：它不是以产品，而是以产品所在的整个消费领域为导向的。

　　当然，想这么做的并不只有索尼一家，比如还有微软。但是，出井和安藤有充分的理由相信，他们能比对手做得更出色，因为索尼在价值链的两端都有独步天下的强大产品。在硬件方面是以四大“门户”领衔的全系列AV/IT产品，在软件方面则有影视，音乐和游戏。可是宽网时代毕竟还没有来临，索尼还在等待宽带网络的真正建成来帮助它实现价值链两端的对接。

　　索尼的全球化

　　毕业于“穷人的哈佛”早稻田大学政治经济学专业的出井伸之，是个彻头彻尾的“世界主义者”。对传统的坚持，至少在出井一代的日本人中，是较为普遍的。《MC技术市场情报》说，索尼电子的总裁西田不二夫平时如果不在办公室，很可能就是去了禅房打坐，而当《环球企业家》问到出井时，他表示对日本传统的事物和形式毫无兴趣，这些内容在他的日常生活中不存在。在安藤国威的简历里写着：业余爱好——高尔夫球、网球、游泳及观看F-1赛车。

　　显然是出于对其全球版图关注程度的增加，去年开始，出井伸之设立了每年一度的索尼全球高层董事会。今年10月，会议的地点选在了上海。10月25日，索尼全球所有高管一起出现在上海花园饭店。三天的会议之后，安藤国威说，“这个会议，是非常令我满足的。”28日，出井伸之在北京宣布了开会的成果：今后索尼运营的中心，将放在东亚，以中国、日本和韩国为核心，而过去，美国一直是索尼最大的海外市场。作出这样的调整正是因为日、韩宽带网络的高速建设和中国在WTO之后显露出的巨大市场前景。与之相对照的，是出井的抱怨：“美国睡着了”，他指的是美国宽带网络和无线通讯领域的缓慢发展。

　　索尼在上海会议后还表示，日本将不再以“本土”的面目出现，而是和中、韩处在平等的位置上，纳入整体的经营战略。这意味着，索尼已经决定不把自己看作一家日本公司，而且不把自己归属于任何一个国家，建立一种与国家完全平行的经营模式，而它的业务安排也超越了现代国家的疆界概念的约束(比如把东亚作为一个整体市场)，表现出真正意义上的全球化态势。

　　*索尼1994年开始推出PS(PlayStation)，2001年6月推出PS2，3月初在日本进行了一周的产品宣传，375美元的PS2就卖出了100万件。现在开始推出PS3。全球销售量已达2600万台，利润高达20%，是目前索尼最富利润的产品。2001年为索尼贡献了57%的运营利润。

　　访谈

　　GE:您今年为何会受日本首相委托，担任中日邦交正常化30周年“日本年”“中国年”活动日方负责人？做了哪些事情？

　　出井：今年3月份，小泉首相突然跟我联系，要求我出任活动负责人。现在想来，是不是原来定了一个人，现在突然不行了，临时要求我接任(笑)。具体情况不清楚。在财务方面，既然与政府有关，本来应有资金援助。但是外务省今年状况不好，资金有限，因此，到民间募集资金的任务就很重。最后一共募集到了4亿日元的活动资金。除此之外，还推进NHK主办的中日年轻企业家对话，制作成节目在电视台播放。

　　GE:索尼最近的梦想世界计划是以宽网为核心的策略，在拥有了强大的硬件和软件产品之后，索尼会进入通信基础设施的经营领域，或者与其他运营商结成联盟吗？

　　安藤：将来的发展，我们的商业重点是将电子硬件与有魅力的应用软件结合起来，创造更好的消费体验。从索尼的角度来讲，是如何创造一个新的商业模式。而对于宽网运营，索尼在日本有一部分的介入，但是在其他的地区是没有的。在上海会议上也讨论了如何加速这方面的发展。但这是一个很复杂的问题，有很多不同的角度。索尼对基础设施的介入是一点兴趣都没有的。索尼的介入点是消费类电子技术，和应用软件的开发，此外还有在无线通信技术上的开发。对基础设施，索尼的策略是不介入，但是对象ISP这样的服务业务，索尼是非常有兴趣的。如果中国政府在这方面市场的规划政策能够有所放松的话，索尼会积极介入。美国的宽带网发展速度不够，日本、韩国、香港、新加坡、甚至中国在宽带网发展的速度上将来很可能会超过美国。所以我们在美国的网络业务发展的战略侧重点，是放在具体的商业项目上，比如门户网站的建设，我们现在与雅虎和美国在线建立了战略联盟。这些都是以具体项目为核心的战略，而不是涵盖整个网络价值链的策略。因为在美国确实存在着网络规格不统一的问题，所以我们只能在不同的项目上找具体的战略联盟的伙伴。同时，美国又是一个信息内容非常发达的国家，索尼影视和索尼音乐都积极在寻找与硬件更好连接的方式，无论是窄带还是宽带，都能够把内容和电子硬件连接起来，为消费者提供好的商业服务。

　　GE:索尼这两年在中国还没有过大的投资的动作，在上海会议上是否讨论了新的中国投资计划？

　　出井：近几年，中国的经济发展很快，而且中国消费者对高科技产品的消费能力也很强，所以我们现在考虑的一个题目是如何把东亚和中国的市场发展起来，用它来带动全球的市场。东亚的市场正在发生一个转型，我们正在考虑这方面的策略。从这个大的背景来看，现在我们面临的问题是如何整合在日本已经有的工厂，我们试图从日本-中国这样一个经济区的角度来考虑中国市场的地位，在这里面找到最合适的生产方式和生产地点，进行整体的介入。会在研发和软件开发上加大投资。另外，会在中国国内设立一个数据处理中心。还有物流和客户服务中心上的投资。在中国进行重复投资是没有意义的，所以我们的考虑是怎样把中国和日本的投资结构最大程度的实现互补，通过战略研究决定什么样的投资放在日本，什么样的投资放在中国。

　　GE:索尼如何防止大企业病？

　　出井：大企业病用人体来比喻，就是血压变高，体重增加了。大脑开始迟钝，谈话只能谈过去的事情了。结果是人对新事物没有好奇心了，只能重复做过去的事。企业也是一样，变老是不可抗拒的事，必须不断的自我更新。