本报记者孟怀虎

　　对于民营企业来说，无论是家族式经营还是职业经理人制度，都是企业自身经营方式的选择，但是它却成为人们关注的焦点问题。这主要是由于，在人们印象中，家族式经营的企业，迟早都会出现这样那样的问题，家族式企业的管理上，在决策上存在着天然的缺陷；在利用社会资源上，也存在着明显的障碍。鉴于此，很多的民营企业都将告别家族化经营作 为一个努力方向，一些企业也的确因而尝到了甜头。

　　浙江的金义集团，早在1998年便向家族制宣战，启用了职业经理人制度，结果是大获全胜。但如果从职业经理人来说，无论是金义集团改革后的第一任职业经理人傅强，还是其它企业的职业经理人，最终的命运似乎并不乐观。

　　一起创业的兄弟姐妹没有多少文化，人才跟不上，影响企业的进一步发展。在这种情况下，陈金义打破家族制，第一位职业经理人浮出水面

　　应该承认，浙江的民营企业中因为家族制的因素而严重束缚了企业向现代企业制度前进的步伐。

　　浙江金义集团，由农民出身的陈金义于1990年创办，而公司的大名远扬，则始于1992年的一场企业收购风暴。当年，陈金义一举收购了上海6家国有商店，成为改革大潮中第一位收购国有企业的民营企业家，一时间轰动全国。

　　时光流逝。十个春华秋实的年头之后，金义集团已发展成为以食品饮料为主导产业、拥有一流品牌和良好市场信誉的大型食品饮料生产销售企业。目前，金义集团拥有五大生产基地，年销售额3亿元。

　　一路快跑的金义集团，何以能保持可持续发展？专家发现，刚性的经济行为提供了“金义”发展的原动力，而企业文化则内生出恒久的“长跑耐力”，撬动了可持续发展的杠杆。金义集团形成的独特企业文化，实现了企业内部利益鞭策和精神驱动的交融统一，成了企业发展的灵魂。然而，让董事长陈金义头疼的事接踵而至：人才跟不上，与自己一道创业的兄弟姐妹没有多少文化，但在企业内部又都担任着要职，严重地阻碍了企业向现代化企业制度运行的步伐。

　　为此，陈金义举起了打破家族制的利斧。1998年，金义集团推出“打破家族化，走现代企业道路”的改革举措，在非公企业界引起了强烈的反响。当年12月，他首先辞去了集团总经理的职务，集团的重要岗位全部实行竞争上岗。现代企业制度下变“相马”为“赛马”的用人制度在金义集团得以实现。管理者素质的提高与被管理者能力的增长，成为企业快速前进的不竭动力。

　　在这场企业家族制的变革中，陈金义把1996年来金义集团的总裁助理傅强推到了企业的前台，接替他出任集团职业经理人。陈金义的做法是给予这位当年仅36岁的小伙子一定的职权利，放手让他对企业进行改革。2001年，由金义集团入主新组建的黑龙江金义五大连池矿泉水公司，以强劲的态势将“五大连池”这一真正意义上的矿泉水源源不断地流向市场，同时将保健医疗概念一并带给了消费者。这一举措，在赢得市场和消费者的同时，着实为金义集团的可持续发展增添了一块沉甸甸的砝码。这里，除陈金义本人付出了一定的努力外，常驻黑龙江的职业经理人傅强可谓没有功劳也有苦劳。但终究在傅强的手上，没有实现陈金义的战略目标，“五大连池”在市场推广上没有达到预想的结果。这可能不仅是陈金义，恐怕是所有注重结果的民营企业都不愿意看到的结果。因而，前不久傅强还是离开了金义集团。在改革中脱颖而出的金义集团第一代职业经理人，就这样告别了企业。

　　把中国的产品推向国际市场，把国外的资金引到国内来用，这是金义集团第二代职业经理人所完成的历史使命

　　接替傅强的是陈金义的族弟陈义平，前不久正是这位年轻的职业经理人于今年10月7日将金义集团推向了国际，收购了新加坡上市公司电子体育世界(简称eW o r ld)。这意味着，金义食品将和eW o r ld合二为一，eW o r ld主席吴振华兄弟三人共同持有该上市公司41.23%股权，陈金义持有31.54%股权(其中极少量由管理层持有)，其余27.23%股权由公众持有。浙江金义集团不出一分现金，成为电子体育世界的第一大股东，成为国内首家在新加坡借壳上市的企业。

　　陈金义对记者说起当年打破家族制、启用职业经理人制度时，还是那么异常地激动：“我兄弟姐妹七人，三个哥哥三个姐姐，我也是从农村到城里，开始时兄弟姐妹在一起创业，具有凝聚力强、成本低等优势。”但随着企业的不断发展壮大，这种优势已经荡然无存，已经不能适应市场经济条件下的人才机制和竞争机制。金义正是在这种状况下才打破家族制的。他补充说：“如果我的兄弟姐妹都有能力，也就没有必要这样做。”

　　每次谈到打破家族化，陈金义认为那是他在做企业中画的一个比较完美的圆。他说，现在的企业基础很好，从独资到股份，企业的高层管理者和普通职工都持有股份。这就叫破小家立大家，体制和制度到位了。

　　“企业现在的人员很稳定，过去我害怕人走，现在是我挑着用人。目前我是一家国际上市公司，任何业绩是透明的，有真才实学的人都愿意在此干，人才队伍很稳定。现在的人才是要经得起检验的。”陈金义说。

　　对新一代职业经理人陈义平所干出的业绩，陈金义当然很是赏识：“把中国的产品推向国际市场，把国外的资金引到国内来用。这是民营企业家必须学会的本领。”他形象地给记者打了这样的比喻：用中国人的钱做中国人的市场，叫好汉；用外国人的资金赚外国人的钱，是民族英雄。

　　陈金义回忆，如果企业不打破家族化，只能是小富即安。但打破家族化以后，将一些创业的员老、包括兄弟姐妹安排做一些力所能及的事，也不会影响企业的发展大局，因为他们有忠诚度。这样，对外界来说，也有一个好的评价，这就是我要做的不看人待我，只看我待人。陈金义说：“我对兄弟姐妹的负责任就是对员工的负责任。在起步时他们是有贡献的。我打破家族化，从目前运行的状况看得了民心，培养了人才，企业也得到了发展。”

　　目前的金义集团，从总经理到财务总裁、从党委书记到行政总裁都是职业经理人担当重任

　　据悉，目前金义集团的高级管理层中，拥有M BA的就有五名。而集团重要的岗位从总经理到财务总裁、从党委书记到行政总裁都是职业经理人担当重任。

　　作为目前金义集团的职业经理人陈义平在接受记者采访时说：“当年集团在打破家族化制度时的影响是比较大的，但我们应该明白如何用一种正确的目光看待家族制，是应该炮轰还是应该坚守？什么样的企业应该遵循什么样的模式原则。”

　　1994年进入金义集团的陈义平，开始在一个车间任车间主任，后逐渐任副厂长、厂长，再调金义四川涪陵企业出任总经理。作为陈金义的族兄弟，陈义平谈起打破家族制有自己独到的认识。他认为，家族制的影响不是人，而且是家族成员对人的认识问题。他指出，过去在金义家族成员思维中只有“我家里的事”，言外之意是，你是为我做事，外人是不能管事的，排外思想特别严重。

　　但是现在就不一样了。陈义平说，我在杭州金义食品股份公司的人员重组时，董事长陈金义没有任何过问，在我的职权范围内由我调整，我说了算。制度的建设、成本的控制和质量体系的认定，都无需再向过去那样请示董事长。员工签的合同，金义家族人员和大家都是一样的签。这些，如果放在1998年前是不敢想像的。陈义平说，过去如果是这样的话，董事长家里的电话会被打破的，门槛也会被踏平。

　　“打破家族制主要是打破家族制的思想，”陈义平对记者说：“打破家族制集团付出了经济代价，陈金义付出了感情代价。”但陈金义毕竟迈出了这一步，而且很坚定。

　　作为民营企业，从所有制和激励机制来看，它的确有实行职业经理人制度的体制前提。事实上，国内一些成气候的私营企业，也正在向这方面转向。一些私企老板对于引进职业经理人制度，不可谓不诚心，浙江金义集团的陈金义，向“家族制”管理开刀，正是试图为引入专门的职业经理人铺垫基石。

　　面对职业经理人，陈金义有自己的理论和认识。他认为，民营企业引进职业经理人的效果如何主要看老板的开放程度。虽然我们放眼望去，并未看到中国成功发展的私营企业与成功的职业经理人之间，有什么必然的关联。相反，在中国做得较为成功的私营企业中，仍然是强势老板说了算。这些有规模的私企尚且如此，那些数量繁多的中小私营企业就更不用说了，更是老板一手打天下，离职业经理人相去甚远。

　　观察中国的民营企业发展，可以得出这样一个结论：中国的民营企业还处于发展阶段，普遍处于成长期，它们对职业经理人还缺乏普遍的需求。因此，在一个老板打天下的阶段，职业经理人还是一种奢侈的“超前消费”。而作为金义集团这样一个跨国公司，职业经理人就显得尤其重要。

　　我们不知道这是不是陈金义发自内心的心声，但从启用职业经理人这些年的态度上和支持力度和放权的力度上不难看出，他为家族化的民营企业带了个好头。

　　陈金义在接受本报记者采访时认为，过去在中国的民营企业中“机制”的优势是具备的，但不具备“体制”的优势。他的理由是，在国有企业中，由于固有的产权、激励机制、效率等问题，使国有企业在整体上缺乏培养或吸引职业经理人的机制。他认为，只有在中国的民营企业中才会有可能产生真正的职业经理人，培养真正的职业经理人。

　　对于陈金义的话，目前在金义集团的陈义平给予了回应，他自己认为正是金义集团培养起他这么一位职业经理人。(10E1)

　　编后

　　有关的统计数据表明，目前，在非公有制经济中，家族式经营的企业至少占到了90%以上。在这些企业中，既有家庭作坊式的企业或是单一业主制的企业，也有合伙制的企业、公有制的企业，甚至还出现了家族成员保持临界控制权的企业集团。不同类型、不同规模的家族企业有着不同的烦恼，而同一家族企业则在不同的成长时期经受着不同的考验：在初创时期，家族企业规模较小，企业的所有者和经营者往往是同一人，或者是家族的其他成员。此时的家族企业如同一只羽翼未丰的小鸟，在激烈的市场竞争中为着生存而苦苦挣扎；随着家族企业规模的不断扩大，企业原有家族管理机制的问题凸现出来，如裙带之风盛行、绩效评价不公平、效率低下、创新受到抑制以及企业发展受限等等。那么，家族企业是应放弃多年来苦苦维持的家族管理机制，变革为现代职业经理人制度？还是通过不断完善家族式的经营管理方式，以便建立更为强大的“企业帝国”呢？

　　从本期开始，我们将就“家族企业与职业经理人”展开专题报道，力求多侧面的关注、报道、分析这一话题。除了本报记者所撰写的稿件外，我们也欢迎广大读者就这一话题展开讨论。

　　联系方式：传真：010—64630765　E-mail：wan6712@163.com